趋势研判 – Page 5 – UANSER原色咨询

国际货代的投资逻辑

（本文为原色咨询在第二届大湾区港航物流发展论坛上的演讲整理稿，需要演讲报告的读者可在文章下留言并留下邮箱地址，或发送邮件至：uanser@uanser.com，索取报告）今天我们要探讨的话题是对国际货代投资的逻辑，探讨的思路是：选赛道 - 判终局 – 明模式 – 晓标的。选赛道：原色通过多年对物流客户的咨询服务，对物流行业的细分市场、每家公司竞争的赛道进行总结梳理（布局2020年代-物流行业篇）。国际货代的赛道也遵循此划分逻辑：三个层级，5个赛道：简而言之，在底座的是基础设施运营商和各类经纪人。两者商业模式差异巨大但业务高度关联。基础设施运营商依托低成本、长周期的重资投入，在大的成本项基本固定的情况下，收益管理是其核心运营能力。而各类经纪人，通过其广泛的客户渠道和高效的客户触达，成为基础设施运营商进行收益管理的重要伙伴。中间层是专业产品和集成产品，两者互为依赖，相互促进。专业产品通过工业化和信息化不断升级，持续打造专业壁垒；而集成产品通过客户洞察和生态建设，构建端到端的产品服务能力；高效、标准的运营能力是竞争的核心。最高层是供应链，这是一个需要无限接近商流，并以商流全成本最优为导向的行业。其中专业产品、集成产品和供应链这两个层级是民企国际货代所在的主要领域，也是在市场竞争和资本推动下商业格局最有机会快速形成的领域，是我们此次讨论的重点。判终局：投资讲求提前布局，我们试着把视野放在2030年，以终为始的来分析和判断国际货代的竞争格局走势与可能性，并以此选择哪条赛道最具有投资价值。专业产品：现在我们的企业还处在百花齐放的状态，行业中的第一名也不一定有1%的市场份额。但原色判断随着基础设施端的透明开放、数字化提升，诸如报关、集卡等专业产品，市场容量分别在100亿和6000亿的左右，10年后有机会形成寡头垄断。而诸如仓库、头程等专业产品，他们的业务场景、资源等更为复杂，10年后将形成多足鼎立局面。集成产品：国际海运和空运集成产品的市场容量分别在16000亿和400亿左右，它们的集中度会从现在百花齐放演变为多足鼎立，达到目前欧美市场集中度的格局。其中一些规模较小但门槛更高的细分赛道，例如海运拼箱、危化品等，目前的集中度处于军阀割据状态，而将来可以接近寡头垄断。供应链：供应链将会从现在百花齐放演变为军阀割据，这是在行业维度的判断。原色认为每个在此赛道上的领先者都将形成自己的优势行业组合。不过需要说明的是，这个领域的市场集中度要达到目前欧美的集中度格局，挑战会更大。供应链物流企业贴近商流，为其节省成本的关键因素除了自身之外，还包括上游行业的集中度状况、实现集约化所需要的相关政策、该行业的供应体系的规范化状况等。明模式：在这个竞争格局下，三个赛道的机会点也各不相同：原色认为专业产品的“短链数字化”机会是全行业数字化升级的率先受益者。相比于国内物流，国际业务规模更大，业务场景更复杂，专业壁垒也更高。因此，在每一个短链上形成有价值的新商业模式的机会更大。而相比于端到端的集成产品，短链数字化打造出的专业产品，会更快的带来实实在在的效率和体验的提升。对于集成产品和供应链，原色基于对商业本质的解读，从全球领先货代的成功案例（全球领先货代成功的“三种模式”）中，总结出三种模式：高效运营标准输出型（研究对象DSV）规模化定制服务型（研究对象K&N）支持效率型（研究对象中外运）原色认为最大的投资机会在于提供标准产品的集成服务商，对优秀的国际货代标准化产品的集成服务商的投资回报可以到达80倍左右。我们从以下维度进行分析总结：1. 综合分析和参考国内电商快递与零担前五的营收、市占率和净利润的中位数2. 对2030年市场集中度的判断3. 参考欧美领先货代的平均盈利水平，以6%作为估算的目标利润率水平但这也势必是一个长线投资。我们不建议相关的投资机构怀着过往投互联网公司的想法来投国际货代公司，期望在3到5年内即可退出并产生高回报。晓标的：那么什么样的企业更值得投资呢？原色认为：1. 新型货代和传统货代都有机会进入领先梯队，而传统货代的潜在投资空间更大，毕竟现在传统货代企业的估值普遍不高。2. 业务规模基础和企业家愿景是投资传统货代的必备条件，而已经走过团队新老融合的传统货代是个重要加分项。毕竟这是一条历时近十年，需要持续的创新、业务洞察方有机会形成新的业务模式并不断升级优化的竞争之路。而此时此刻，我们近90%的国际货代公司的企业人数在50人左右；要最终打造长成为一个具有国际化竞争力的货代企业，其领导人没有真正的愿景和魄力是很难完成的。这个过程也必须有年轻管理者强大的推动力，国际货代的创新需要新鲜的血液，需要以数字化的方式将业务模式与业务场景细节呈现，焕发出新的活力。数字化、科技就像是空气，我们的业务就像是人，离开了空气，人无法生存。

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2019-12-19

所有文章 / 提效降本 / 趋势研判

跨境电商站“风口” 货代如何“接招”？

跨境电商时代已不期而至，并占领了对外贸易的“风口”。为应对这一贸易形式的转变，近年来，众多货代公司纷纷开始自建跨境电商物流体系。但从过去数年的实践来看，仍旧存在诸多难以破解的困局。事实上，跨境物流的各个环节，要求都不尽相同，存在各自的特殊性。例如，商品从生产端到海外消费者终端，物流模式的选择并非是静态和单一的，因为这取决于商品本身的性质和特征、卖家的体量以及销售渠道选择等多重因素。很多跨境电商卖家随着体量增长，还可能会经历不同物流模式的筛选和组合，最终沉淀出一套适合自身，相对而言比较高效而稳定的试货、铺货及补货方式。此外，跨境电商对物流服务商“端到端”物流资源的整合能力、数字化生态能力、成本管控能力和操作运营效率等都提出了更高要求。国内端-揽收环节：以多元化组合方式提升用户体验订单碎片化是跨境电商的重要特征之一。即便是使用海外仓的大体量卖家，在批量备货外，也有定期补货的需求。更不用说选择以“小包专线”为主要物流方式的卖家。从整箱、拼箱、空运、快递、到跨境小包，越是小批量和高频率出货的方式，对于国内揽收干线的需求就越大。虽然在此方面，国内快递或快运企业已经拥有了非常成熟的网络体系。但对于跨境电商物流而言，则需要结合业务特征，合理运用空运、快运，甚至是大件快递等网络组合进行揽收，如此，才可最大程度提高运输时效，从而较大幅度提升用户体验。在仓建方面，同样也可以有多元化的组合方式。综合对时效和成本的考量，设置不同类型的站点就是可以尝试的路径，比如设置前置仓、中转仓、集货仓或分拣仓等。此外，选择直营投入还是加盟合作，也是值得深入思考的问题。因为相较于国内电商，跨境电商行业如今还有较大的改善空间，其中就包括进一步提升物流时效，以及满足海外消费者不断升级的需求，从而使其获得更为满意和极致的购物体验。跨国段-干线环节：提升物流轨迹披露的及时性至关重要在此环节，平台对物流服务商在干线段的要求可以一言以蔽之：那就是“普货的价格，生鲜的时效”。在此阶段，对于时效的要求，将不再是按“天”计算，而是上升到“小时”级。出库时间、交航时间、打板时间、起飞时间、落地时间，提货时间……每个物流节点都需要更精准的管控。在海运环节，那些“快捷、准时”的快船线路自然会成为深受跨境电商卖家钟情的物流产品。这一环节，也对系统在物流轨迹披露的准确性和及时性方面提出了更高要求。如果可以实现与航空公司和班轮公司物流轨迹的EDI精准对接，效率就将会得到极大提升。进出口-关务环节：对查验率和操作效率提出更高要求在当下的贸易环境下，如若“关税摩擦”进一步升级，对于贸易商而言，影响之大将不言而喻。而在海关环节，受到的影响的或许不仅仅是税率，还有查验率和操作效率。显而易见，清关时效直接影响着后端环节的衔接。跨境电商专线物流，一个主单下，就可能包含着成千上万的分单数据。如此大体量的数据上传和审批，将会给海关和航司的操作人效带来巨大考验。没有适合的系统对接，简单进行一单一单的操作显然是行不通的。同样道理，从一个海运整箱拼柜里找出被查验的票，或是从几十个航空麻袋里找出被查验的一票货，都离不开较强的仓库操作能力，需要做好流程的设计和优化，并进行有力的系统支持。海外端-海外仓配环节：配套系统的支持是重中之重跨境电商的物流链路是一直通达终端消费者的，这也对“端到端”建设提出了更高的要求，尤其是在海外端的布局更是如此。因为国际货代行业，包括跨境电商物流企业，绝大多数都将依托于海外资源的整合。在这一阶段，最不缺的是“仓”，同时，最匮乏的也是仓。找仓库本身并没有太大难度，因为海外各种类型的仓库数目和种类繁多。然而，想要找到合适的仓库却并非易事。因为跨境电商和传统贸易客户，对仓库的操作需求存在较大区别。传统贸易多数是托盘级或整箱级的大体量订单，出入库频次低，操作相对简单，而当地B2C订单则相对复杂，在入库方式、存储办法、抓码套路和计费方式等环节，都需要进行完全不同的设计。所以，在此环节，想要较大幅度优化成本和提升效率，就会对仓储部分提出更高要求。到底何种操作流程可以实现最高效率，玩转“人工时”；何种存储方式，可以压缩空间，玩转“容积率”；何种配送方案，可以集约订单，玩转“规模量”等，都是值得思考和解决的问题。而这些，不仅仅需要产品的设计，更需要配套的系统支持，因此，系统才是这一阶段海外仓的重中之重。另外值得一提的是“仓配一体化”的问题。对此，业界有两种声音：一是仓库操作费基本持平甚至亏损，更多的盈利点应产生在配送端；另一种声音是在末端配送网络环节中，不可能仅凭一个好账号来破解一切盈亏烦恼。到底孰真孰假，孰是孰非，只能仁者见仁，智者见智。不过，笔者还是认为，根据操作办法和渠道资源，找寻适合的客户；针对货量，寻找匹配的操作办法和渠道资源，是亘古不变的道理。综上所述，传统贸易的B2B形态孕育了货代业，而与日俱增的跨境电商则在B2B业务的基础上，叠加了海外端的B2C业务，也因此带动了一批电商物流的崛起。如果说跨境链路分为“干、关、仓、配”的话，那么传统货代业则更擅长“干、关、仓（B2B）”，电商物流业擅长“关、仓（B2C）、配”。到底谁更有利？笔者的答案是“都有利，都不利。想跨界，做对方”。航运业始终处于全球贸易市场的前沿，遵循着国与国之间的贸易规则。无论是作为集成物流服务商，还是基层产品供应商，航运业的各环节都在潜移默化受到影响，逐渐调整和适应着国际贸易形式的改变。跨境电商物流已经度过了增量市场野蛮生长的时期，逐渐走向有序而良性发展的阶段，但从眼下看来，仍有不小的市场空间。在这一背景下，笔者对货代企业的建议是：庞而不杂，繁而不乱，顺势而为，伺机而动。（本文已刊登于中国航务周刊2019年第49期）

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2019-12-05

合伙人寄语 / 咨询行业 / 所有文章 / 趋势研判

2030策略 | 如何在进攻中转移阵地

未来10年，民营企业更加需要关注宏观经济趋势对自身商业模式产生的影响。基于“新常态”、“供给侧结构性改革”等中长期判断和策略，我们建议尚未建立产业链控制力的企业，在短期内完成市场端的收官之战，同时向产业链上游进行转移。收官之战表面上显示为一种全面进攻，但战略资源开始后撤。策略1：进攻的同时，收缩活动范围企业发展的第一要务是持续的增长，而增长的方式有多种多样。基于“新常态”的判断，首先要调整进攻的策略。比如，导入以加盟为代表的多种模式创新，包括加盟、特许经营、合伙、承包等各种激发前端动力的合作模式。扩大战场的同时，降低进攻的资源消耗。企业通过引入拥有补充资源（门店位置、投资、客户、低成本运营能力）的加盟商，将一部分前端的成本降低。同时，通过这种模式扩张的过程中，形成更广更深的市场覆盖。从外部看到的是更大的销售力量，是一种进攻。但公司本身是从前端逐步撤退的，在这个过程中不少公司还采用的直营转加盟（合伙、承包）过程中不仅降低成本，还可以收回前期大量的固定投入。主要采用直营（自营）销售模式的公司，过去积累了很强的销售管理能力。但是随着市场成本、前端运营成本以及人力成本的持续上升，自营销售模式的扩张基本上到了天花板。在进入新市场时，可能还需要通过直营旗舰店等方式建立品牌和营销活动，更多的销售组织需要以加盟为代表的多种模式。在导入加盟模式的时候，当然绝不是“甩手”。加盟商拥有的是资源和动力，但能力和遵循企业规范上不足。企业在逐步后退的过程中需要建立对加盟商赋能的能力，同时新建对加盟商全生命管理的新能力。(原色咨询FLM: Franchise Lifecycle Management）策略2：通过数字化穿透管理导入加盟模式，很多企业会担心服务水平和品质下降的风险。如果只是简单的甩包袱加盟，一定会导致各类问题频发。除了前文所述，需要导入加盟商全生命周期管理，由于现在技术的成熟和商品化成本降低，大量数字化工具可以帮助品牌企业穿透加盟商的管理层级直接触达消费者和门店。 O2O推动的各类技术，实现会员的线上线下打通，确保会员由企业统一运营。解决了过去品牌企业无法触达真正消费者的问题。物联网相关的技术帮助企业穿透到门店的精细化管理。无论是智能摄像头、智能感应等技术用于对客流、商品以及店员行为的管理都有了很多解决方案。只要实现了对会员的全渠道触达和门店的数字化管理。企业在战略资源上的后撤就不会导致客户服务水平的下降，如果能够更多利用好加盟商的“动力”，在客户服务满意度上更应该得到提升才是对的。 IBM曾经提出的FOD（Front office digitization）理念，现在正在被各类品牌零售企业实现。门店从选址、现场运营到后台管理基本上都已经在数字化解决方案的覆盖范围内。帮助品牌零售企业实现“穿透”管理。策略3：收缩时，专注产品和运营效率企业在收缩活动范围的同时，一方面需要支持更大的战场同时需要服务好新的客户（加盟商）。将公司的战略资源（人才、技术、资金等）集中到产品和运营效率的提升上，而将市场创新和服务创新交给合作生态。优秀的企业开始注重真正的产品设计和运营。从只关注营销创新到关注真正的产品创新，需要的还不仅仅是战略资源倾斜而且需要组织文化等多方面的配合。毕竟，营销创新见效快，而产品创新更艰难。运营效率是新的战略能力。比如食品零售企业，在门店加盟增加拓店（也包括线上）的同时，更加集中进行商品计划和整个采购供应链的整合。无论是与批发商、工厂、原产地乃至配套的其他服务商形成更深度的联盟关系是需要长期建设的过程。而且随着前端生态化，要做到产销协同的难度增加，更需要在供应链运营以及原产地采买等方面建立更强的优势。产品和运营创新在各子行业差异较大，我们就不展开了。策略4：收缩时，转移战略控制点企业在向上游迁移的过程中，战略控制点一定会发生变化。比如，以前直营的公司，大量的门店是自己的战略控制。如果战略后撤，需要在线上建立自己更强大的会员运营保持在前端的战略控制能力。原来采买为主的模式，可能需要在产品研发抑或是原产地上建立新的战略控制。更大的概率甚至走向了主价值链之外的领域。比如，食品零售企业往上游迁移的过程中，配套的加工技术、微生物技术和特殊产地成为了新的控制点。有些上游企业是具有很强垄断优势的，比如货代行业的上游是船公司。所以货代行业在向上游迁移的时候，将周边的报关、保税仓、IT、金融等作为了可选的新战略控制。对于企业而言，最难的不是发现新的战略控制点，而是放弃现在的战略要地。总结宏观经济趋势的确定性是很明显的，我们建议发展不错的民企：顺应趋势主动调整业务模式，将战略资源和核心控制点向上游转移，为下一轮发展打下基础。

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2019-11-23

所有文章 / 趋势研判

中国也将出现“货代杀手”？

从去年11月开始，德国货代巨头Rhenus就开启了“买买买”模式。在不到一年的时间里，接连并购了7家货代企业，令业界瞩目，也被坊间称为“货代杀手”。类似的还有丹麦货代巨头DSV。自其成立以来，每一次业务规模的壮大，并购都起着不可取代的作用。尤其是今年并购了老牌货代企业泛亚班拿（Panalpina）后，新公司DSV Panalpina将成为全球第三大海运货代。再将视线转回国内。当下，中国航运市场也正发生着巨大变革，货代业也因此面临冲击。那么，中国是否也会出现“货代杀手”呢？原色咨询合伙人丁伟强受邀接受了《中国航务周刊》的采访，对此进行解读。《中国航务周刊》：当下，中国货代业的内外部环境均有所改变，一些中小型货代企业经营困难，您认为，中国货代企业是否会采取并购整合或抱团取暖的方式，应对困境呢？丁伟强：会的，而且中国很可能将迎来一轮大规模货代整合潮。其实，中国货代企业间的并购案例并不鲜见，只是由于并购规模较小，加之出于诸多因素考量，多数并购事件对外秘而不宣，因此并未在业内激起浪花。不过，随着航运市场的变化，加之货代企业本身的发展需求，一波声势浩大的货代并购潮，或许即将到来。在这一过程中，将有可能出现所谓的“货代杀手”。在我看来，能够称作“货代杀手”的企业，在其营收增量中，并购所带来的贡献应占据重要比例。此外，在企业成长及壮大的过程中，存在数次规模较大的并购。《中国航务周刊》：您的这一判断是基于哪些因素？丁伟强：我主要从以下三方面得出的判断，包括外贸格局的变化、航运企业间的整合以及货代业自身面临的困境。确实，当前货代业的外部环境以及上下游环节，都出现了重大变化，特别是贸易环境和航运市场的改变，都为货代业的大规模并购埋下了伏笔。2001年中国加入WTO后，进出口贸易量激增。与外贸进出口业务相关的航运及相关产业，也步入了快速发展通道。那时，在航运业尤其是外贸运输领域，赚钱是较为容易的一件事，甚至造船及开辟新航线的速度，都跟不上进出口货量的增长速度。这也使包括货代在内的进出口各环节，能以较为简单的方式赚取利润。然而时过境迁，随着外贸增速的减缓，航运业也出现了运力过剩、供大于求的局面。航运企业率先迈出了整合的步伐，不少中小型企业被并购。规模庞大的船公司和航运联盟，已不再看重“一票”“一柜”货物，这使得中小微货代生存艰难。而与船公司联系密切、货源充足的大型货代企业，则进一步抢占市场份额。可以说，供需格局的变化，催生了航运企业间的整合，又倒逼货代企业形成规模，以提升话语权。这为货代企业的大规模并购，提供了动力与土壤。此外，货代企业自身艰难的经营状况，也加速了并购进程。无序竞争、成本高企、人力匮乏、互联网新模式冲击等因素，都使货代业发展趋缓，企业盈利能力下降，这些都是货代企业当下的困局。实际上，不少创立于上个世纪的货代企业，已陷入青黄不接的境地，企业创始人接近退休年龄。且货代业的资产多为隐形的人脉资源，难以被继承。内外因素叠加，或许将引发货代业的大规模并购潮。《中国航务周刊》：在您看来，有并购计划的货代企业，都具有什么样的特点？丁伟强：当前，有意进行并购的货代企业，资产规模都在数十亿元以上。其中，百亿元规模的货代企业表现最为活跃，他们青睐的并购标的，资产规模也在数亿元量级以上。最近一年，我们接到的咨询需求中，并购相关事宜的比例正不断上升。而从并购方向看，主要包括全港口、全产品、跨界并购三种。全港口并购就是依托货代企业现有的港口资源，进行上下游扩张。比如“大本营”在单一港口的大型货代企业，就会寻求并购位于其他港口的货代资源，这样就能够为客户提供全港口的服务。同时，船公司本身的经营和运营模式一体化，也给全港口货代企业提供了更大的驱动力。全产品扩张主要是指，货代企业将其代理的货物种类无限延展，实现涵盖海运、空运、铁路，从普货到特种货物（如危险品、食品）的全覆盖。打通全港口或全产品，都处于同一并购维度，目的是为了争取更大规模的货源，争取更低廉的运价，以及更好的舱位保障。本质上看，能够直接发货的出发港及目的港资源，种类繁多的货物类型，能帮助货代最大限度地占有船期资源。而跨界并购，则是打通整个服务链条。从经营理念上看，这是对传统货代的一次全面重塑及革新。这种并购方式属于市场导向思维，围绕客户提供服务。比如将业务进一步拓展到仓储、拖车、报关等领域，提供双向增值服务，最后发展到具备为客户提供“门到门”全方位服务的能力。我认为，在全球货代Top50排行榜中的中国企业，将最有可能成为本土第一批“货代杀手”。中国航务周刊：大型货代企业并购在中国尚不频繁，您认为，哪些问题是并购方最应关注的呢？丁伟强：并购方最应关注两个问题，一是如何对自身及并购标的进行精准估值，二是如何判断并购标的与自身业务是否匹配。关于合理估值，从本质上看，中国大多数货代企业所拥有的资产都是隐形的人脉关系，很难将此类资产转化成资金，客观量化。因此，并购容易在和自身有业务来往，相互较为熟悉的合作伙伴中诞生。并购方的另一大困惑在于，如何寻找合适的并购标的。我建议，可以在前述的全港口、全产品、跨界并购三个维度上进行拼图。以投资人的视角，分析标的企业是否能够增强自身产品及全链条服务能力，全面衡量并购对象本身的业务模式、团队资源、管理方式等，能否与自身协同，产生价值。《中国航务周刊》：能否分享一些您认为成功的并购案例？丁伟强：国际上有很多成功的先例。以德迅2018年并购老牌物流公司Panatlantic Logistics S.A.为例，这笔交易建立在德迅2017年在易腐物流领域另外两笔并购的基础上。而易腐品业务正是德迅的强项，此类并购进一步提升了其在这一领域的经营能力及话语权，产生了相当可观的协同效应。DSV对UTi的并购也是如此。并购前，UTi处于亏损状态，并购后，DSV的净利润从3.1亿美元大幅上涨到6.1亿美元。DSV更是通过多次并购，不断延伸业务覆盖的客户群体，大幅提升业绩。上述案例不难看出，成功的并购都是从企业发展的需要出发的。也就是说，企业战略才是并购背后的逻辑。《中国航务周刊》：我们知道，市场中也存在不少失败的并购案例，从中应该吸取哪些教训呢？丁伟强：我认为，并购失误的一个重要原因，是并购目的不明确。在失败的案例中，常常有并购方在选择交易对象时，仅受舆论宣传的影响，概略的意识并购可能带来的利益。或者由于看到竞争对手或其他企业实施了并购，就产生了并购冲动。这些都是不可取的。贸易格局的变化、班轮公司的转型、货代企业本身面临的困境，都要求这一群体进行全面革新。在这一过程中，中国本土的“货代杀手”势必会应运而生。本文转自中国航务周刊：中国也将出现“货代杀手”？

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2019-11-14

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国际货代并购航道中的“暗礁”

近日，国际货代公司的目光大概都被DSV收购泛亚班拿的案例吸引。最近几年屡屡有国际货代领域的并购案，FedEx收购了澳洲货代公司Manton Air-Sea，达飞宣布收购荷兰CEVA Logistics 25%的股权，罗宾逊物流(C.H.Robinson)宣布收购西班牙货代企业The Space Cargo等等。随着经济环境和竞争环境的变化，货代的整合和洗牌的过程无疑将越演越烈。抛开国家政治环境、法律制约、竞价对手搅局、被收购企业财务风险等兼并收购中常见的问题，货代行业并购的本身，无论是投前还是投后，都存在一些值得防范的暗礁。收购目的不明：近几年货代市场的外部环境发生了明显的变化。作为货代公司最主要的资源，船公司的市场也在逐渐进入寡头市场，话语权在变强。同时随着Flexport这类平台的出现，使得传统货代的价值链中的控制力在下降。并购确实是货代企业抱团取暖、做大做强的有效途径。而这个市场终将剩者为王。思考并购的目的应该是最为核心的问题。而企业战略才是并购背后的逻辑。在一些海外的并购案中，我们能看到比较清晰的思路。2018年，德迅并购厄瓜多尔的一家物流公司Panatlantic Logistics S.A.。这笔交易建立在其于2017年在易腐物流领域进行的另外两笔收购的基础之上（Trillvane Ltd.和Commodity Forwarders Inc.）。这是因为易腐品被德迅认为是其强劲的业务增长通道，所以这几笔收购都是在这个领域的不断补强。失败的并购案中，其并购的目的可谓五花八门，常常有并购方在选择交易对手时仅是受舆论宣传的影响，概略的意识并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。因此，并购方应该从企业发展的总目标出发，根据企业的发展战略需要做出决定。即并购核心的目的可为对现有商业模式的补充和转变、进行全球性区域扩张、实现业务协同、并购技术资产等。有效沟通不足：并购既然涉及多方面的利益，那么便需要进行多方面有效的沟通，以获取其对并购的支持并且可以收到意见反馈进行方案的优化。政府、企业决策者、企业管理者、员工、客户、供应商等均是必要沟通对象，沟通不足会产生杂音和过度猜疑。然而，在实践中，因为沟通不足而使并购双方停滞不前甚至以失败告终的案例也是数不胜数。这种遭遇在中国企业收购国外公司的案例并不少见。以庞大并购萨博为例，在整个并购过程中，庞大缺乏对收购案拥有否决权的通用汽车公司的沟通，也并未及时与瑞典政府及相关部门进行沟通，致使在并购中处于被动地位，最终以失败告终。并购并非一蹴而就，需要一个过程来磨合，而在这个过程当中，并购方需要与各方进行及时有效的沟通协商才能保证并购的成功。另一个案例是海尔收购美国美泰的时候，由于海尔拒绝了美泰所在州地方媒体的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰，最后成为收购失败的主要因素之一。企业文化差异：企业并购必然意味着多种文化的融合，如何妥善处理两种企业文化在管理和业务层面的关系，避免冲突、取长补短，保持目标公司队伍的稳定性是一个重点课题。然而不得不说我国的企业文化相较西方要更为“多样”，国企、外企、民企、传统公司、互联网公司等等形式的企业，组织文化迥异。而收购者又往往不自觉地以一种居高临下的视角来看待被收购企业的团队文化，这其实是很危险的姿态。当年携程与去哪儿网合并，目的在于将去哪儿的用户导入携程，拓展携程在机票、酒店等业务的市场空间。然而第二年初，去哪儿网一批高管相继离职。因此，并购方案的设计不是仅是简单的股权交换，也要考虑到文化交换的方式和节奏。太过强势，甚至洗牌，往往会导致被收购企业核心竞争力的削弱，甚至消亡。运营协同失效：并购的收益之一是产生协同效应，提高企业运营效率，优化资源投入。以DSV收购泛亚班拿为例，到2022年，预计因业务协同带来的成本节约为22亿丹麦克朗。来源：DSV官网报告而DSV之前收购UTi Worldwide的时候，花了一年半的时间整合，利润率从-1.5%提高到6%。这种协同是基于并购后在组织、流程、信息系统上的整合。但是不是所有的整合都是有效的，例如面向客户的流程（定价、操作、客服等），如果被并购企业的流程被盲目调整，很可能导致客户因为体验差而流失。要知道同行客户和直客对于价格与服务质量的敏感度有很大差异。反过来，被收购方为了稳住当地市场，保持以往的流程，也会并购交易后应有的协同效应未能体现，最终仍是两个团队，没能使各项资源真正有机结合。这里尺度的把握要建立在对市场、客户、供应商、员工等内外部因素的充分分析和判断。如果一定要有个标准，那就是任何所谓的协同最终都应该是以创造客户为核心。IT整合复杂：数字化是未来货代公司的核心竞争力之一。货代公司这些年对数字化的重视程度和投资不断加大。然而货代公司的核心业务操作系统有相当一部分是企业自行开发的，对并购后的整合带来相当大的难度。这需要有很强的信息规划和推动能力。技术架构整合涉及的方面更多，数据存储、架构设计、接口服务、前端展示等都可能会有很大的差异。被并购企业也很可能正在进行一些信息化和数据化的改造。DSV收购泛亚班拿的案例中也提到了泛亚班拿近年来致力于发展数字化，但致使公司财务状况紧张。DHL之前在ERP的道路上也刚经历不得不改变核心系统的遭遇。这说明货代公司的数字化道路并不好走。市场上主流的ERP软件在货代行业的积累也不如在其在制造业那么丰富。目前一些SAAS化的专业货代软件通过成型的模块实施和推进，也许可以带来一条捷径，但这依然是一件复杂而冗长的事情。一般来说，并购后的技术整合都需要花上几年时间。上述的风险是兼并案例投前投后经常遇到的问题。货代公司整合的趋势不可避免，只要做好充分准备就已经领先一步了！（本文已刊登于中国航务周刊2019年第43期）

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2019-10-29

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线上水果行业的五大趋势

引言：“生鲜作为食品行业的一个重要细分领域，由于其保质期短、消费频率高、标准化程度低等特点，一直是各类电商服务创新模式的重要战场。原色咨询食品行业分析团队从生鲜中的水果切入，观察分析从消费者、商品和渠道等维度的创新模式。在生鲜行业，线上的渗透率仅3.4%但增速保持在40%以上，其中生鲜水果2019年的渗透率接近20%，市场竞争进入到集中阶段。”短保、高损耗的水果鲜果零售一直是块“硬骨头”：产地采摘的鲜果进行简单的清洗、筛选、分拣、包装等初级加工后，即可提供给末端消费者。传统模式下通过原产地到销售地之间多层批发销售，最终到达零售摊位或商超销售。由于上游行业的高度分散与不标准化、过程的供应链效率低，使得鲜果的平均流通损耗率在20%-35%之间。水果的高频消费特征使其成为生鲜电商的核心品类与流量入口，本文将通过分析对比生鲜电商渠道的关键控制点与发展趋势，识别水果与其销售渠道将会有怎样的趋势。模式分类近几年随着人均收入的提升，末端消费者对于消费的品质有了更强的需求。通过进出口、新兴农业技术与冷链运输的保险基数，行业已经逐步弱化了水果受到的时令、地域限制，而消费者也开始在口味因素之外对水果消费有了更高的要求。为了便于对比各个渠道模式的区别，可以先粗略的将水果流通链路分为“前置仓+末端履约”和“批量直采”两大类别：① 前置仓+末端履约：主要有三种模式，线下渠道玩家的线上化、垂直生鲜电商、信息平台+物流。线上渠道的水果零售玩家，这三种模式的搭建初期无论获客/流量成本还是运营的固定成本成本（门店/前置仓库的人员、租金投入）都很高，然而一旦客源积累稳定后，运营成本在营销方面上会急速下降。② 批量直采：主要是综合电商的生鲜频道与社群团购两种模式。两种模式均通过订单的聚合来减少整个流通链路的中间环节，从而降低损耗、压缩成本。X：自有资源/较深度合作 O：弱合作，缺乏有效管理手段趋势1.线下渠道线上化：水果精品化，新玩家机会不大传统水果零售是通过多层批发到终端店铺或商超销售的，如百果园、永辉超市、盒马生鲜等。对市场比较敏感的商家已逐步布局线上的渠道的拓展，将线下门店作为其前置仓，辅以末端配送网络与线上订单体系。然而由于线下门店的选址多为消费者密集的地段，相较于纯仓配模式，天然会产生更高昂的固定成本压力，因此，该类玩家会倾向于销售高毛利的产品，这意味着水果整体都有更高品质的要求，慢慢走上“精品化”的道路。品类层面，这类玩家会在生产端有更高标准的诉求，通过水果分级来实现相对的标准化，上游的采购有更严苛的筛选标准；供应链效率方面，基于线下网络的物流网络积累，主要关注构建“店铺端→消费端”的配送能力。这种模式不仅需要前期线下网络的积累、重资本的投入，还需要较高的销售体量来保障对上游的水果品质的话语权，竞争壁垒较高，未来不会出现许多新玩家。而现有玩家也会趋于平稳逐步聚合，未来的竞争点在于其“精品水果”的标杆打造能力。趋势2.垂直生鲜电商：做深用户体验及品类扩张垂直生鲜电商是相对新兴的细分电商赛道。以每日优鲜为首，主打水果/生鲜品类，关注用户的购买体验，通过前置仓的覆盖，加快配送的时效与品类的覆盖。不同于第一类玩家，这种模式缺少了线下渠道的辅助，必须通过其客群运营、购买体验（时效与产品品质）等方面来增强客户粘性。因此每日优鲜先后推出过资深买手选品、会员制度、分享优惠策略等途径来增强用户对平台的依赖。在一线城市的这种高密度高节奏的市场里，客户更加挑剔。快速、便捷、高品质的线上购物体验是用户的首要关注点。而在三四线城市，前置仓配送的服务并不能与附近商超配送拉开明显的差距，行业的玩家洗牌已经开始，未来会进一步聚合，深耕高人口密度的区域、品类多样化+精品化是其未来发展趋势。核心城市的供应链网络的稳定是核心竞争力，而对水果的质量，包装也需要高于线下零售的平均水平，对包装、品类均会进一步高要求。紧跟行业标杆、借助行业的标准去做执行与更严格的上游采购，主打中高端的水果，加上电商的运营逻辑来提升客户粘性。趋势3.信息平台+物流：电商化还有段路要走由于传统生鲜零售小店也逐步意识到线上订单的重要性，部分中小型商家会通过第三方即时配平台，如饿了么、美团，完成线上订单的引入。另一方面，如顺丰，中国邮政等等，也逐步具备了水果、农产品的销售功能，虽然电商的运营能力依旧青涩，但基础的上架产品介绍、信息沟通、订单管理功能也完全具备。区别于电商的水果店铺，无论是末端配送还是端到端配送的企业，主要业务重心是对供应链效率负责，其主要的收入来源也是订单与配送能力，在流量引入、订单整合、上下游的供应链对接等方面管理能力依旧薄弱。物流配送方面集中度都较高，暂无进一步聚合的趋势，然而物流的品牌效应在零售端并无优势，因而未来关键的竞争点在于电商属性的打造，无论是社群运营、爆品带货、品牌信任度的打造，订单流量引入的能力才是最终致胜的关键。由于这批“转型”玩家仍在探索中，未来依然有一定聚合的趋势。趋势4.综合电商的生鲜频道：更强的产品品牌电商规模增速、网购渗透率已经趋于稳定，各大电商平台在品类拓展上绞尽脑汁谋求增长。水果生鲜作为高增长的品类也必然在布局之中。如，天猫超市、京东超市新增的生鲜频道，拼多多开拓的多多果园等。综合电商平台的先天优势是流量入口稳定，已经积累了较高的用户信赖度与习惯认知，B2C平台的打造也早已完善。但是，由于综合电商平台更多的是充当“传声筒”的角色，对货源、供应链上不具备强管控的能力。即使是自营的生鲜频道，也是由第三方商家入驻的模式搭建的。而商家的服务、产品品质主要是由消费者的反馈、评论、投诉来驱动提升。综上，基于综合电商平台的商家盈利是通过流量实现订单，且电商平台的用户壁垒相对弱，未来势必通过打造具有更强的标签化、品牌化的产品，在爆品单品或店铺的品牌依赖度来提升单品流量，从而增强用户的粘性。趋势5.社群团购模式：专业能力及品类采买亟待提升“社群团购模式”是近两年兴起的新型模式，平均3-4天完成订单，区域集中性很强。前文说到，三四线城市对于”前置仓配送”的服务提升感知较弱，但是对水果的性价比追求也越来越高。通过地理的聚合，由高信赖度的“团长”完成订单的聚合，向生产方/批发商低价购入后再完成末端的配送/分发，减少了中间多次批发产生的损耗，压缩了中间的利润加成。将末端仓储成本压力转嫁到了“团长”身上，终端消费者则享受到便宜、优质的水果。然而由于模式发展初期，现在各地均有跃跃欲试的玩家，未来势必会有聚合的趋势，而胜利的关键在于：一、下沉的专业管理能力，社群团购模式由于十分贴近消费者，且该模式高度本地化，所以对“团长”角色的管理能力要求十分全面：包含分发前的仓储与货源管理、客户的社群管理、订单管理等各方面的专业能力；二、区域化采购的品类拓展能力，不局限于当下区域的品类限制，丰富客户的选择，提高客户留存率。综上，各类玩家的趋势预判如下：

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2019-10-20

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投资趋势：“以食为天”的国人，吃出大批世界级的食品企业

“民以食为天”几乎是我们中国人“信仰”的一部分。我们最主要的线下社交是“吃饭”，最主要的养生手段是各种“食补”。很多年轻人也以“吃货”自嘲，以至成为潮流口头禅。随着生活水平的不断提高，中国人对于“吃”的要求会不断提高。而且，消费者对食品的消费水平一旦提高，很难再降下来。相比服装等必需品，即使可支配收入下降，消费者在购置新衣与保持饮食标准之间，大概率选择保持饮食标准。十四亿张爱吃的嘴，一定能够吃出世界级的食品企业。虽然未来的机会很大，眼下国内的食品企业与国际领先的食品公司差距显著。比如，下图中每一家国际食品公司的年收入都超过了1000亿人民币，并且旗下都有很多全球知名品牌。笔者认为，中国的世界级食品企业将来都会远大于国际公司（毕竟人口数量是高度相关因素）。由于历史的土地以及人口政策，食品全产业链的整合经历了很长的时间。随着食品全产业链的工业化和集约化提升，结合资本力量进行食品全产业整合的机会窗口将不断涌现，最终筑造大量世界级的全产业链食品公司。横向整合随着消费市场竞争格局的演化以及国外标准化餐饮连锁等模式在中国落地生根，驱动了从餐饮、零售、中央厨房、食品工厂直至农业土地流转方面的横向整合。标志为连锁餐饮的标准化和全国拓展，食品相关的零售企业全国全渠道扩张以及伴随着同一行业内的兼并收购逐步升温。笔者认为，随着内生性横向扩张的难度和成本不断提高，横向的并购整合将是下一个浪潮。随着标准化餐饮和连锁模式被市场验证成功，市场竞争的烈度就只会持续升温。以批发零售为例，无论线下门店、运营、品牌、供应链等各方面，扩张壁垒都是很高，而品牌、营销、通路、供应链等都具有很强的规模经济性。无论是品牌商还是渠道商（包括零售），通过横向的并购获得更多的集约效应是市场竞争烈度上升的必然趋势。在食品价值链的每一个环节都会出现这种高频率的横向整合。除了上图看到的千亿级食品品牌公司在品牌端进行的大量整合。这种整合的趋势从消费者端开始，向通路、生产加工、原产地甚至配套行业延伸。我们看一下国际上的情况就会发现这种趋势是自然而然的，比如上游的有机食品：比如图中的Hain Celestial(海恩时富)主要做天然有机食品的公司（也有部分有机日化产品），在过去这些年通过大量的并购完成横向的扩张并形成更大的规模经济性。再比如更加上游的种子行业：大家看到Monsanto（孟山都）从上个世纪就开始进行的大量兼并收购。因为种子是一个非常高科技的生物科技行业，在美国的知识产权壁垒非常之高，所以通过资本手段进行整合的情况更加普遍。如果我们站在国家粮食安全的角度讲，种子、化肥、农药等基础性的行业都需要更大量的资本和技术投入。当然投资机会也孕育其中。纵向整合想要成就世界级食品企业，可能有很多种模式，但是笔者认为，无论哪种模式，都需要食品企业完成全产业链的布局，不能只聚焦一个环节，更不能只聚焦于终端。美国有一个反对食品公司垄断的纪录片《食品公司》，讲述的就是那几家食品巨头从基因开始，一路向上控制种子，生产，流通到最终端的渠道和品牌。笔者认为，我们国家的情况则恰恰相反。由于历史原因造成的农产品小散乱差，一路延伸到流通和消费者过程的多重流转以至于食品安全、责任追溯、供应链效率等等都有大量问题。食品企业如果需要在保证全链条产品质量，提高供应链效率并且掌握价值链上的关键控制点（渠道、产品、配方、技术...）势必需要进行产业链的上下游整合。只有能够从种子开始一路到餐桌的全产业链食品公司才能真正保证国人的食品安全和质量。当然，具体的控制方式就各有各的创新了。进行全产业链的纵向整合，除了国家政策的支持，资本的力量以及企业生态圈的协同必不可少。在美国的食品集团很多时候都已经远远不止于食品公司，为了能够获得金融资源，大型食品公司都在大量金融机构拥有举足轻重的身份。请看下图：无论是传统银行还是新兴的投资机构，背后都有食品公司的身影。通过多方资源的整合，助力食品公司在产业链上下游不断的提高自身的壁垒和竞争优势。对于欧美成熟市场，这种并购整合已经向纵深发展，在食品以及配套的其它行业比如媒体技术等领域都不断的出现整合。结语食品产业作为最大的民生产业，每一个细分单品有极高的技术和运营壁垒，而在不同环节上又有很大的规模优势。这势必导出一个趋势，首先通过快速的横向整合取得规模优势，同时快速的向行业上下游进行纵向整合以获得产业链的控制力，并逐步延伸到配套的营销、技术乃至更加基础的领域，比如基因技术等。作为全世界人口最多，“民以食为天”的传统文化基础，大批世界级的食品公司既是保证食品安全的重要依托也是市场竞争烈度上升的必然趋势。（注：有来源图片均已注明）

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2019-10-13

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全球领先货代成功的“三种模式”

2019年8月19日，一直以并购著称的全球货代领先企业DSV终于官宣：DSV正式完成对Panalpina（泛亚班拿）的收购。就此，全球货代的排名又要发生变化，新成立的“DSV Panalpina A/S”的货量预计排名上升到第二位，仅次于Kuehne+Nagel德迅。公告同时称，整合预计2～3年完成，大部分运营层面的整合将在两年内完成。这则消息引起大家讨论的主要有两点：1）强强整合，整的了，是否真的能合的了呢？2）除了表面上看到的全球货代规模排名更迭，本质上应该如何解读这些全球领先货代企业呢？第一个话题，实际上是国内大部分行业的一种困惑，为何国外的产业强强整合成功案例要远比国内多，背后确实有国内企业规范性不够、企业文化差异大的原因，但也有很多并购规划到执行的专业方面的问题。这一话题我们原色同事将会有单独文章来分析。本文想从第二个话题，来引申谈谈全球领先货代的成功样子。一开始，我尝试去提炼总结出全球领先货代的成功秘诀，但实际上成功秘诀大都是不可复制的，也就是通往成功的路径是很难重复再来一次的，而基于行业商业本质的解读，领先企业的成功样子却是可以刻画的。成功的三种样子让我们从财务视角和业务视角，两个视角的结合来找找领先货代成功的样子。第一种：高效运营标准输出型代表企业：DSVDSV，83%标准产品和17%解决方案的毛利结构，7.9%的高EBITDA%，背后体现了标准产品的高运营效率。结合前面财务数据来看，高达40%的商誉资产下，盈利能力却持续提升，背后体现的一定是高效的运营标准的输出和整合能力。对比DSV在2018年和2015年的净利，DSV在2015年底完成对UTi的并购后，净利从3.1亿美金提升到6.1亿美金，而UTi在2015年全年是亏损的。主要定位为面向中小客户的标准产品服务下，高效的运营是核心竞争力，同时，在一些关键基础运营环节增强控制力，也将极大的提升竞争力，比如DSV背后拥有550万平米的分拨仓（其中240万平米来自于2015年DSV对UTi的并购）。进一步来看，在高效运营下，如果在货代行业同时具备运营标准输出整合能力，那么就可以通过并购整合，更快速的提升产品的服务范围，获取并购整合效益的同时，有机会向上延展产品所能覆盖的客户群体。正因为有了这些实践证明的核心能力，DSV才敢于并购Panalpina，并且对2年内完成大部分运营端的整合，获取整合收益充满信心。第二种：规模化定制服务型代表企业：K&N规模化定制服务，听上去跟大家习惯思维的定制服务很难规模化有矛盾，那就让我们看看K&N。K&N，51%定制物流和49%标准产品的毛利结构。定制物流服务为主的企业，高应收账款对资金的压力通常存在，这也是为什么定制物流服务为主的企业需要尽可能实现低资金成本，需要懂行业商流以降低商流供应链成本来获取服务溢价。但实际上，定制物流服务最最需要的还是足够的规模当量。K&N，53%的应收类资产，却只有4.5%的有息负债，靠的是挤占价值链下游各方66%的经营性负债，而这个挤占权力，背后首先靠的是懂商流大客户而积累出足够的业务规模。足够的业务规模是实现低资金成本的最可持续方式，而低资金成本下的轻资产运营（K&N的总资产周转率高达2.64），将可以让K&N的资源更加投入在懂行业Know-How的专业人才上、IT数字化和智能化能力上、以及有针对性的补强式收购上（对比DSV的整合式收购，比如，2017-2018年K&N在易腐品运输领域发生了多个并购）。而同时，运作一些标准产品服务，是定制物流服务客户流量价值的另一种延申和变现。第三种：资产效率型潜在代表企业：中外运中外运，29%专业物流、43%货运代理、28%基础服务的毛利结构。其中基础服务包含仓储、码头、集装箱租赁、汽车运输等围绕基础设施的运营服务，而43%的货运代理，大部分只是简单的海运和空运干线服务的代理，本质上还是属于围绕物流基础设施的运营服务。1.26的总资产周转率，27.1%的固定资产，17.4%的有息负债，而17.4%有息负债中，超过80%是长期借款，且大部分借款利率低至3%。中外运2018年财报里有这样一段话：“公司货运代理及相关业务摆脱单一的代理模式，以产品为抓手，围绕客户需求打包服务模块，提供全程供应链服务，通过结合业务的线上化和数字化，逐渐发展出一系列独具特色的、具有竞争力的产品”。是不是还有另外一种战略选择呢？1）进一步发挥低资金成本优势，继续增加固定资产占比，抢占优质物流基础实施资源（包含海外端），扩大围绕物流基础设施的运营服务范围和强化运营服务能力；2）依托基础运营服务能力，服务好大部分标准产品公司并掌握话语权，进而依托自主的基础运营服务能力和生态圈的标准产品能力，针对一些优势行业提供行业物流解决方案。这种选择下，如何持续提升资产建设效率以及依托产品公司生态圈的资产利用效率，是竞争力的核心。结语成功的样子当然不只是上面三种，行业里也一定会涌现出一些差异化的成功货代企业，但要成为全球领先货代，很难逃离上面三种样子。对于国内民营的领先货代企业来说，追求资产效率很难成为选择，无外乎让自己逐步长成“高效运营标准输出型”或者“规模化定制服务型”，而不管长成哪种，有一些事情是成长的必经之路，也就是所谓“确定正确的事”，包括，投资并购整合的尝试和沉淀、客户视角/技术驱动的产品/解决方案设计能力提升等。（本文已刊登于中国航务周刊2019年第39期）

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2019-10-09

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国际货代 | 数字化驱动业务模式升级

国际物流曾经是标准化，信息化技术的核心推动者。比如，集装箱60多年的发展改变了世界，EDI（电子数据交换）在过去半个多世纪全球贸易中也起到了举足轻重的作用。而近年来，国际物流领域的技术进步与创新已被国内物流企业所引领。随着全球贸易格局变化以及船公司大船化和联盟的不断集中，国际货代集体进入了焦虑期，而Flexport的大笔融资更是刺激了整个行业。国际物流的各细分行业都试图通过数字化技术来驱动业务模式的升级。然而，认清自己公司的业务模式应该如何借助数字化实现升级远比赶时髦进行单纯的技术升级重要很多。本文试图从数字化如何驱动业务模式升级的角度进行一个初步的分析。短链的数字化国际物流的市场容量大和链路长，所以很多技术创新都聚焦在局部的业务领域。比如集卡车货匹配，订舱平台，数字化堆场，各种海关接口，也包括很多信息发布平台的升级等等。有价值，但驱动变革更难实际上短链的数字化应用场景在国内物流的各环节时有可见，然而各类车货匹配最后转型成了三方物流公司。各类信息发布想升级为商业模式的，也鲜有成功的案例。各类云仓，以及为了锁定货源推出的技术平台更是步履维艰。相比于国内物流，国际业务规模更大，链路更长，专业壁垒更高。因此，在每一个短链上形成有价值的新商业模式机会更大一些。但是变革将遇到的问题会比国内物流更加艰难。国际物流中，船公司，港口等关键节点本身的业务数字化进展缓慢，围绕着关键节点以外的增值环节进行数字化升级，很快也遇到很多约束条件而无法突破。如果只能在短链上进行效率提升，这类数字化业务还是容易降维到“技术变革”而非数字化商业模式。更容易受益于全行业的数字化国内在短链路领域的技术产品升级为商业模式的成功案例（比如物流云、车辆管理平台、后市场平台、智能设备...），大部分是在全行业数字化升级到一定程度后，趁势而起的产物。链路上部分环节的数字化转型升级无法有效驱动全链路商业模式的升级，但是在全行业数字化程度不断提高的情况下，在各个环节涌现出来的更多细分领域的数字化机会反而会凸显出来。先驱还是先烈如果短链路的数字化无法驱动行业的数字化升级，贸然进行大笔投资与业务转型，特别是通过资本手段进行快速催肥的公司，更容易成为行业数字化变革的先烈。如果能够在短链上实现效率提升并以此积累数字化资产（无论是技术资产、商业资产、用户资产）甚至产生盈利。在行业数字化不断升级的过程中，始终向行业数字化转型的第一阵营看齐，才有望获得更好的机会成为行业数字化的受益者。全链路数字化1.0：在线化以“运去哪”为代表的互联网国际货代已对传统货代开始产生冲击。这些在线的货代为客户提供端到端的服务，并通过更多的数字化工具为客户提供全程可视等增值服务。这些公司具备较强的IT能力，为客户提供定制化或者SaaS的软件支持，通过优质的服务提高客户的粘性。由于国际物流业务的复杂性，要做到全链路的全程可视对不少国际物流公司就有着不小的挑战。都2019年了，还有很多公司在通过邮件甚至传真的方式进行报价和对账。 (1806年的提单）“全程可视”和“在线化”是传统国际货代可以快速实施推进的数字化转型的首选功能产品。原因1：提升客户体验全程可视和更高的在线化率可以显著提升客户体验，行业中只要有人提供了较好的产品功能支持，就会很快成为行业的标配。规模以上的传统货代，很多企业事实上都具有不错的IT基础。但过去很多年由于业务模式的固化以及各港口，航线，船公司业务的复杂和不统一，导致企业主要精力在于维持内部运营而忽视了客户的体验。随着IT供应商能力的提升，传统货代快速应用数字化技术提升客户体验的门槛也在下降。原因2：对现有的业务运营模式冲击不大全链路的在线化虽然从客户体验和数字化技术应用的角度来讲，有了很大的提升。但是货代的业务模式并没有发生显著的变化。无论从客户选择，盈利模式，线下的操作模式以及需要掌控的核心资源（无论是庄家仓位，还是仓库资源等，战略控制资源变化不大）并没有发生显著的变化。因此，传统国际货代在进行数字化过程中，低风险的选择是以客户为中心，将业务进行“在线化”。全链路数字化2.0：数字生态真正的业务数字化，是基于数字化技术重新设计业务模式。如果要对现有的国际货代业务进行全链路的数字化，可能需要抛弃现有的业务模式和盈利模式。比如，在数字化生态下，全链路玩家的关键能力是在于制定标准，并把标准贯彻并应用在生态圈中的所有合作伙伴。在这种平台模式下，客户群体可能会发生变化。比如，主要的客户群体可能是货代同行而不再是直客。盈利模式也会相应发生改变。不再依靠每票增值服务收费，而是采用类似于SaaS的按使用量收费的方式。同时，在扩大生态圈的过程中动态的优化服务合作伙伴，提升全链路服务能力和性价比。全链路数字化是对现有的业务模式进行重新的设计和商业平台的搭建，虽然门槛很高，但是一旦成功，跟进的服务机构只会成为生态圈中被持续进行比价优化的组件，而链主将控制全链路的服务水平和绝大部分收益的受益者。数字化不是唯一选择虽然本文主题是数字化驱动业务模式升级，但不表示大家都应该盲目跟进。直客的深度服务，特定领域的专业支持，关键资源的把控等等，都是专业竞争力的体现，在中长期都不会受到外部太大的冲击。（本文已刊登于中国航务周刊2019年第35期）

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2019-08-29

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网络加盟2.0时代—基于终局设计的E3模型

先从一篇管理文章谈起，在2018年11月《哈佛商业评论》刊登了加里.哈默的《科层制的终结》文章，这是以中国企业海尔为研究对象的管理文章首次登上哈佛商业评论的全球版封面，其核心观点是海尔的小微企业（创客）模式将是颠覆传统科层制（大家所熟悉的企业金字塔组织机构）的最佳实践，作者认为这是未来企业架构的方向，是现有模式的颠覆。然而，很多学者所不知道的是，在中国物流行业，基于小微创业的加盟网络模式走得更远，创新的价值更高。换言之，物流网络加盟模式对于科层制的传统企业架构颠覆得更彻底，并且是被验证了的最佳实践，可以预期，当中国的快递企业比肩3大国际快递公司时，他们的发展模式将被更多的关注和分析。经历了近20年的发展，中国快递业务量已经超过了世界其他国家的快递总和，快递的方便极大地促进了中国电商业的发展，满足了消费者追求便利的习惯，从而在很大程度上影响了品牌企业的供应链布局和发展规划，也促进了“新零售”的商业模式变化。被业界称为“通达系”的五家上市公司（中通、申通、圆通、韵达、百世）是整个快递市场的主要玩家，这五家企业除了发展速度之外，最为世界所瞩目的是他们的运营模式---网络加盟，行业内独一无二的“中国模式”。“物流网络加盟模式”并非通达系首创，其来源在于“特许经营”，但是它的服务链条之长、结算模式之复杂、盈利（利益分配）模式之巧妙、网络成员数量之庞大等都是极其独到的管理创新。通达系的加盟管理模式是在中国电商快速成长和城镇化发展过程中特定经济环境下发展而来，在它的发展过程中，自我成长和自我完善一直是主旋律，我们暂且把他们的加盟体系称之为加盟网络1.0时代。这个时代的特点如下：有关环境特征和管理特色，在今年的运联峰会上曾经做过主题分享，不再展开。本文重点对未来的物流加盟网络2.0时代的管理特征做进一步的阐述。先回答一个关键问题，为什么物流行业依然需要升级版的加盟模式？首先，中国的物流企业需要更具灵活性、更有竞争力的发展模式。虽然最近几年中国物流行业有了长足的发展，也吸引了资本市场足够的注意力，但与国际市场或者国内其他行业的发展对比，除了已经相对成熟的快递细分领域，更为广阔的物流行业市场还处于发展初期。主要表现在物流行整体业的GDP占比仍然很高；行业规范有待提升；行业从业者众多，头部企业集中度很低；行业的“创新”模式层出不穷；没有相对清晰的细分领域划分而导致的“跨”界现象。这些现象说明中国物流行业未来的发展还是存在很多的不确定性，追求发展速度、快速验证模式、提升业务规模，利用加盟体系的快速和灵活特性符合企业的需要。其次，加盟商对于企业来说，依然是有资源、有动力的“最佳拍档”。基于中国物流行业发展的现状，任何一个企业建设自营网络，在资源、时间和竞争上都有巨大压力。管理上无法快速建立一个简单有效的科学运营体系；人力资源上，无法找到足够多符合公司要求的人才，也无法避免灰色地带和低效；更重要的是无法在已经有竞争者的各个区域市场和专业领域取得竞争优势。每一个具备意愿和资格的加盟商可以有效规避这些短板，作为加盟老板，他们依然保持自我决策和驱动的动力，同时在所在区域耕耘，拥有各种促进业务发展的资源，所以只要网络公司有理想、有模式，加盟商依然是最合适选择。第三，加盟网络的各种问题，包括质量保证等，既有前车之鉴，就有规避之法。确实，加盟网络已经暴露了很多问题，特别是在保证全网质量、异常情况、高峰应急等，特别是一些问题加盟商的不良行为被媒体无限放大。但是坦率地说，很多问题作为直营企业也屡见不鲜，核心问题还在于平台企业的管控功力。通过通达系的发展历程看，上述问题瑕不掩瑜，随着网络企业的成熟，行业格局的形成，整个运营质量和生态环境在过程中得到了长足发展，加盟与自营的质量趋同也是一种证明。凡是过往经验、教训，都可以为未来企业所借鉴和防范。第四，目前生态环境和所处阶段，加盟模式符合行业发展和未来企业治理架构的方向。可以预期中国物流企业散、小、多、快的特色还将长期持续，行业集聚效应为建立网络平台企业提供了巨大吸引力和成功可能性，目前行业的众多玩家正是网络企业的优质资源，作为新的网络平台企业如果模式可行、管理体系成熟、资源整合有力，将有极大概率成为行业独角兽。而通过加盟模式成长起立的网络企业，本身就具备了颠覆传统科层制的基因，完全符合未来企业治理架构的方向，天然代表了先进生产力。如大家所了解的，加盟网络确实对中国物流行业和企业影响巨大，但是市场环境、行业特色、科技进步都在发生巨大变化，未来的加盟体系发展一定不是过去路径的延续，我们把未来物流加盟网络的模式称之为2.0时代，针对其核心特色，归纳总结为基于终局设计的E3模型。设计（Engineering）：对于已经成熟运作的网络加盟企业来说，他们在企业运作中需要的是不断优化管理体系，而对于每一个新进入者来说，加盟1.0时代的边走边看，内生式的自我发展模式基本上行不通了。主要的原因在于经过20年的改革开放，物流行业已经基本上是开放市场，很少有领域“荒地”，如果没有完整、科学的业务规划和模式，很难吸引资本投入，从而就很难吸引有影响力的合作伙伴，打败原有的竞争对手也就无从谈起。在2.0时代，业务模式首先要明确，创新点、发展路径图、核心竞争力都应该明明白白。需要加盟商承担哪些职能也取决于网络公司的预期设计，这样在寻找加盟商时就会有的放矢；同样，基于网络规划之需要，合作伙伴需要什么样的投入，有多少利润空间，会获得什么样的ROI水平都应该是相对清晰的。简单来说，整个网络体系应该在预计的轨道上发展。生态(Ecosystem)：在物流加盟网络1.0时代，整个行业已经积累了相当多的生态企业，如智能化的设备公司、金融服务公司、基于大数据算法的规划公司等，这些企业为未来行业的健康发展奠定了良好基础，同时利用好这些生态企业，与这些企业共享成果，共生获利，将大大加快企业的建设步伐。在2.0时代，注重和发展平台成员的生态环境也是加盟企业的核心任务，因势利导，灵活发展和利用资源的能力，保证每个企业的生存和发展是核心竞争力。基于网络规划要求，发挥成员企业特色和优势，帮助成员企业之间共享服务，比如快递企业的收派分离、供应链领域的云仓建设、集约运输的各个伙伴的云车辆、在乡镇屡见不鲜的网点共享，如同消费品的代理商逻辑，网络企业更多的是提供差异化的服务产品，而合作伙伴可以选择性“代理”。不同于直营体系，2.0时代的加盟网络企业依然要保持合作伙伴的自我发展诉求，如果不能激发自我发展动力，高效率、低成本将无从谈起。能做到这一点的核心举措就是保证加盟商的利益空间，同时在约定服务水平下的自我管理，这是加盟网络企业必修课，而不是恰恰相反的单纯强调公司利益和强化管控。赋能（Enabling）：这是平台公司职能和业务部门永远的主题，也是决定企业长期竞争力的关键要素。既然是基于终局的设计时代，公司和加盟伙伴的能力都应该在考虑范围内，如何提升和发展都需要关键路径图。如同前面所强调的，合作伙伴的职能、规模、地盘都依网络设计的需要而确定，那么如何帮助他们达成预期就是重中之重。最需要赋能的表现在三个方面，管理赋能强调的是公司有必要帮助加盟伙伴强化管理，让他们懂得如何发展和赚钱，如何发展和建设组织队伍。科技赋能是因为只有平台公司才有资源、有能力进行研发，但所有科技成果都应该应用于业务过程才会创造价值，而科技的最主要承接主体就是加盟伙伴，如何让他们用好，并且有助于他们做生意才是要点。在2.0时代，服务赋能有新的含义，不能完全沿袭过去的“以罚代管”的简单模式，需要的是创新的服务和管理模式，重点在于共同提高服务能力，包括在流程标准化上的自动化技术应用、基于“积分”体系下的合作伙伴的优胜劣汰、自动化的判罚和公平的仲裁的结合等，回归到基于于服务水平的追求与共识。总之，网络加盟企业2.0时代强调的是基于终局的设计规划，E3模型的特点是三个方面都是乘法关系，相辅相成，不是简单的叠加，不可有短板或分步发展，平台企业需要一并思考，共同建设。因此，充分研讨已经被验证成功、有中国特色的加盟模式的优势，并在此基础上颠覆传统企业管理机制，走出更有生命力的加盟模式的治理方式，是中国物流创业者的责任和幸运。中国物流行业还处于发展期，依然有诞生更多独角兽企业的氛围和土壤，也必将产生更多的“巨无霸”企业。

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2019-07-16