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忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（下篇）

延续上次的文章，数字化转型五步走，上次我们详细说了第一步，需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估，判断是否匹配公司数字化战略的要求。第二步，根据评估结果，基于公司数字化战略进行公司文化转型。今天我们详细说说后面的三步。 第三步，根据战略和文化调整，驱动人才的数字化转型 根据评估结果，数字化战略和文化调整要求，驱动数字化人才转型是需要重度还是轻度调整。 如果仅需要轻度调整： 只需要在公司人才素质能力要求中加入数字化技能要求，如数据建模与分析、技术软件工具使用、变革管理等 如果需要重度调整，则需要： 公司重新定义领导力模型构建人才供应策略绩效评价激励方式改变 下面我们把这3点详细说说。 1、在数字化时代，重新定义对领导者的要求。 光辉国际在《中国的数字化领导力》报告中，经过对领导者的测评分析，得出了绩效突出的数字化领导者的能力、特质、驱动因素【2】。如下： 根据根据光辉国际数字化领导力测评分析，将1,700 多位中国领导者与数字化领导者的特质进行比较，可以看出与全球数字化领导者相比，中国领导者塑造组织架构能力强，而在管理不缺性定、创新能力上还有较大发展空间。 2、数字化人才是转型关键，但人才总是稀缺的，企业需要提前规划战略性人才。 在数字化早期，企业面临巨大数字化人才“缺口”。在早期，企业主要通过购买、借用来补充人才缺口；但从长期来看，大部分标杆公司自建数字化团队，内部培养数字化人才。如下是施耐德的数字化培训体系： 3、在数字化转型过程中，公司还需要重新审视和调整现有绩效评价体系，更好的吸引保留数字化人才。 第四步，组织架构是否需要调整，主要取决其与数字化战略的适配和业务的协调一致 （图片注释：协调一致） 数字化战略、文化、人才是驱动，组织架构是否需要调整，主要看与公司业务文化是否协调。以富士康举例，如果富士康的数字化战略是“更有效率”。那实现方法可以是通过工业4.0和机器人的方式。那组织架构是不用改变的，目前科层制的组织架构非常高效，可以支撑数字化战略。 但相反，如果富士康的数字化战略是“做产品”（如手机等消费电子）。那实现方法则需要具备产品的设计、研发、制造及销售服务能力，产品将成为富士康的第二曲线，将来可能成为主营业务。在这种情况下，富士康的组织架构需要改变：或者对现有组织进行改造，或者另外重新设立“产品”组织，也需要打造新文化。 第五步，文化、人才及组织数字化转型是一个持续迭代的过程 文化、人才及组织数字化的转型不是一蹴而就的，而是需要持续迭代发展的。伴随着企业数字化战略的推动，业务/技术的数字化转型。文化、人才、组织向数字化方向滚动迭代发展，并不断支撑业务/技术的数字化进展。在滚动迭代发展2-3年后，即使企业文化、组织没有颠覆性变化，但也能看到企业整体数字化程度上升，人才数字化技能是有显著提升的。 最后，总结一下UANSER的数字化文化、人才与组织转型方法论 Uanser的数字化组织转型方法论包含：数字化文化、人才、组织的转型。其中，数字化文化氛围的营造是根，组织架构的调整是形，数字化人才供应和领导力是数字化转型的关键。数字化文化、人才、组织转型与业务/技术转型同步展开，并持续迭代发展。 作者：原色咨询|窦慧 点击查看 忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（上篇） 本文发表于 搜狐网新闻 https://www.sohu.com/a/421676601_120747993腾讯网新闻 https://new.qq.com/omn/20200929/20200929A0AWPX00?tbkt=D&openid=o04IBAJzdB7ft9gcJYyTo-Ygca3U&uid=100206226335凤凰网宁波 https://nb.ifeng.com/c/80AHgnF0QS0百度新闻 http://baijiahao.baidu.com/builder/preview/s?id=9705904139405175303东方财富 http://emcreative.eastmoney.com/Fortune/V/Share_ArticleDetail/20200929230612871024840IT168 http://print.it168.com/a2020/0930/6349/000006349437.shtml

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2020-09-30
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忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（上篇）

忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败 在数字化时代，你的公司开始进行数字化转型了吗？即使你们公司还没开始进行，你也一定听说过你的合作伙伴、供应商、客户公司在进行数字化转型了。 不论你现在是在观望数字化，还是已经着手开始进行数字化转型了，今天我们先聊聊很多公司数字化转型失败的原因，听听这些失败的故事和踩坑的案例，相信对你都有帮助。 大部分公司一想到数字化转型，马上就开始招聘搞数字化的IT人才，进行公司技术方面的升级等等，大家首先想到的都是技术、IT、业务转型等硬性因素，但是企业文化、组织和人才等软性因素却极容易被忽视，而这些软性的东西，恰恰是最终导致数字化转型失败的原因。 BCG咨询曾经做过调研，在数字化转型过程中，重视文化转型的公司的转型成功率，是忽视文化转型公司的4倍不止【1】。 因此，企业在进行数字化转型过程中，一定要重视企业文化、数字化人才储备、组织架构与战略协调等等软性因素，这些因素都做到位了，可能转型不一定成功；但是没有做到位，数字化转型一定会失败。 那这些软性因素，看上去虚无缥缈的，怎么进行转型呢？ 第一步，需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估，判断是否匹配公司数字化战略的要求。 对企业文化的评估，通常采用的是丹尼斯调研问卷，这是一种组织文化诊断工具。通过定制化的40多个题目的调研问卷，可以分析出企业文化中授权性、创新性等组织文化氛围如何。 而对数字化人才储备的评估，则主要是基于数字化战略，判断未来公司需要的关键角色和能力。然后快速的对公司现有人才进行一个数字化人才的盘点，明确人才现状与数字化战略需求间的差距。 对组织架构的评估，主要方法是分析目前的组织架构，是否能满足企业数字化战略要求，是否与业务、文化匹配。 评估做完后，根据评估结果，我们就可以设计出类似下面这种，你们公司自己的企业文化、人才及组织的数字化转型路线图了。 这时我们对自己公司在转型路线图中哪些模块需要大改动，哪些模块只要小调整，已经基本心中有数。接下来，就是一个模块一个模块的设计转型调整了。 第二步，根据评估结果，基于公司数字化战略进行公司文化转型 根据评估结果，我们可以看一下自己公司本身是哪种文化，再针对性的采取转型措施： 1、公司本身是创业型文化，已经比较以客户为中心，强调授权、灵活创新等。那么公司企业文化可以不变； 2、如果公司是团队型文化，那企业文化仅需较小改变，需要注入客户至上元素； 3、如果公司是市场型文化，那企业文化仅需较小改变，企业文化中需要加强授权、灵活性、敢于试错等元素； 4、如果公司的层级型文化，那企业文化需要大的改造，在数字化转型过程中需要重塑企业文化。在企业文化中注入客户体验、灵活尝试、创新等元素 好的，现在我们知道了自己公司的企业文化需要改造，那具体怎么改造呢？ 我们可以从数字化转型标杆企业比如宝洁、巴斯夫的转型经验获得一些启示。宝洁在数字化转型过程中努力营造数字化潮流的文化，领导层对数字化很敏感，积极表达对数字化的拥抱。并且在日常工作中，用实例告诉大家数字化的作用。在公司内部设立Idea Lab，所有员工都可以递交创新点子，领导团队会选有潜力的想法，提供种子基金。巴斯夫也有类似的内部创新会议，鼓励员工展示创意产品、分享创新思潮。 好的，第二步结束后，后面只需三步，我们就能很好的推动数字化转型，那三个步骤是哪些呢？让我们期待下篇文章。 【1】BCG，“Why Do Many Digital Transformations Fail? The Company Doesn’t Focus Enough on Culture” July, 2018 【2】光辉国际，《中国的数字化领导力》报告，2018 作者：原色咨询|窦慧 点击查看 忽视这些，你企业的数字化转型一定会失败（下篇） 本文发表于 搜狐网新闻 https://www.sohu.com/a/421676601_120747993腾讯网新闻 https://new.qq.com/omn/20200929/20200929A0AWPX00?tbkt=D&openid=o04IBAJzdB7ft9gcJYyTo-Ygca3U&uid=100206226335凤凰网宁波 https://nb.ifeng.com/c/80AHgnF0QS0百度新闻 http://baijiahao.baidu.com/builder/preview/s?id=9705904139405175303东方财富 http://emcreative.eastmoney.com/Fortune/V/Share_ArticleDetail/20200929230612871024840IT168 http://print.it168.com/a2020/0930/6349/000006349437.shtml

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2020-09-29
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原色商学第一期第八讲在上海成功举办

前言 企业核心竞争力的重要课题是管理人才的培养，如何引导管理者进行全面地、更有深度的思考，进而做出更为符合企业整体发展的决策，是当下企业走出人才短板，突破业务发展所面临的一个主要障碍。 原色商学Mini-MBA 本次Mini-MBA 课程在上海举办 课程主题为《像CEO一样思考》 原色商学Mini-MBA第一期第八讲： 像CEO一样思考   作为原色商学MiniMBA 一期课程的收官之作，本次课程原色商学请到了登弘商学的创始人尤登弘教授来为学员授课，授课主题为：培养人人像CEO一样思考™。经历了7次课程的洗礼，这次课程的设计将前面系列课程的内容融会贯通。   课程内容方面，该课程针对现代企业的普遍管理困境，通过经营模拟实战的方式，着重以企业经营者视角培养管理者的全局观，课程的最终目标在于让学员们都成为CEO，推动企业可持续发展。 课程安排方面，本次课程结合原色商学的专业课程及物流企业学员的行业情况进行了更具有针对性的编排。 在讲授环节，尤教授基于各学员企业目前所处的痛点，提出了当前各企业存在的经营方式缺陷。尤教授指出，经营者与管理者确实存在分歧，双方在进行决策时存在思考模式的差异，但现在物流企业的经营模式趋向于集权，使得两方不能进行充分讨论得出更加优化的决策。   针对这个痛点他提出了让学员们体验本次沙盘课程，通过虚拟经营合作来体验每个人在团队中的价值，明白只有更好的沟通和合作才能最终引领企业更好的运作，最终占领更大的市场份额。 第八讲特邀讲师尤登宏教授 作为本次课程的特色环节，在模拟团队经营环节，打破团队中每一个学员的思维牢笼，促进每一个人都充分发挥自己的才智，通过各方碰撞共同得出更为精明的决策。 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 左右滑动查看更多原色 Mini-MBA 课堂讨论照片 虽然随着环节的推进，小组中学员的磨合越来越好，做出的决策也愈发符合市场以及企业发展需求。但课程中也伴随着苦涩，很多团队在前期做出的错误决策难以在后期有效扭转，致使虚拟企业难以走出亏本困境而不得不面临破产结局。 但破产并不意味着退出，破产小组仍然积极参与剩余的游戏进程，在寻求重新盈利复活的同时也在反复总结经验，希望为自己的企业实际运营敲响警钟。 _…

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2020-09-21
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原色咨询当选中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位

前言 9月16日，第十一届中国快运发展大会暨中国交通运输协会快运分会第三届会员大会在北京铁道大厦召开。本届大会由中国交通运输协会快运分会主办，主题为“补短板、锻长板、谋变革、再出发”，来自政府、协会、企业等各方专业人士共同商议，聚力“十四五”快运业高质量发展。 原色咨询合伙人丁伟强应邀出席并发表“合理利用数字化与创新技术、赋能快运企业发展”的演讲。 原色咨询合伙人丁伟强应邀演讲 他认为，数字化转型主要可以在四个方面为企业带来价值，分别是提高企业效率、提升应变能力、改善用户体验以及增加收入。快运行业的重要特点就是效率驱动增长，因此以数字化转型为契机，帮助快运企业实现在效率提升的同时促进收入的增长是行业的一大热点。 然而数字化转型对不同企业、不同阶段的价值和意义不同。丁伟强认为，企业首先要明确自身利用数字化转型的程度，是成为数字化转型的引领者还是跟随者。另外，物流行业相对于其他行业而言，技术的前瞻性并不需要那么强，因此学习其他行业的数字化创新技术的状态比自己盲目尝试更加有效。 原色咨询合伙人丁伟强演讲内容节选 丁伟强还指出，由于数字化投入产出周期长，回报不确定，大量企业虽然将数字化转型作为了战略方向，也做出了很高的预算，但是当企业在真正进行数字化投资时往往还是犹豫不决，究其原因还是对于数字化转型如何赋能企业发展不够清晰。 企业如果需要成为数字化引领者，需要通过技术创新形成对行业标准、生态资源以及自身品牌资产的沉淀。对于大部分的企业而言，紧随行业领先者的技术尝试，通过相对合理的投入利用成熟技术来提升自身的效率和客户体验也是不错的选择。 原色咨询合伙人丁伟强在嘉宾互动环节 在大会的嘉宾互动环节中，原色咨询合伙人丁伟强、百世快运华北区总经理吴波、铁中快运总经理赵军其、能源汇副总裁李超群、快狗打车企业业务总经理覃左鸿就差异化模式破解快运行业同质化竞争之道、新技术在快运领域如何充分发挥价值等话题进行了观点碰撞。 创新赋能快运发展专题论坛 原色咨询合伙人丁伟强谈到，快运行业除了特殊物品的细分行业具有天然的壁垒，在普货快运市场，大概率会形成寡头垄断的格局。理由是，由于行业标准的缺失，企业通过自身努力实现的效率提升往往有限，而且会被同行快速模仿，因此通过规模扩大的同时提高效率降低成本是构建竞争优势的主要选择。 本次大会，原色咨询还当选为中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位，希望快运行业能够更多借鉴其他行业已经走在前面的数字化转型实践，为快运行业做出更多的贡献。 原色咨询参会合伙人信息 丁伟强 Albert DING ■ Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前， Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 本文发表于 东方财富网：http://finance.eastmoney.com/a/202009191641382738.html 人民日报经济周刊：http://www.ceweekly.cn/2020/0918/313594.shtml 凤凰网宁波：https://nb.ifeng.com/c/7zwmxwMIFIO 搜狐新闻：https://www.sohu.com/a/419462939_120137236 新浪网投资：http://touzi.sina.com.cn/view/public/contents/?id=comos:ivhuipp5528305 楚北网：http://www.hbsztv.com/baiye/Life/2020/0922/794585.html 品牌之家：https://www.pp918.com/newsinfo_12554.html 中国经济新闻网：http://www.cet.com.cn/itpd/itxw/2663201.shtml 中华网科技：https://tech.china.com/article/20200918/092020_606322.html ○ ○ 扫描二维码 关注原色，获取更多行业洞见

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2020-09-19
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农产品供应链研究（一）：行业的机遇与挑战

作者信息关海生（Haisheng Guan）原色咨询顾问聚焦流通行业战略咨询何宜霏（ Yifei He）原色咨询分析师聚焦流通行业战略咨询中国是农业生产大国，每年农产品生产量居世界第一。根据国家统计局数据：2010年至2017年，随着中国加入世界经贸组织、国内社会经济结构变革、农林牧渔产业现代化发展，农林牧渔业总产值每年都在持续增长。然而，区别于持续增长的总产值，农林牧渔业的年增长率却在逐年大幅下降。针对农林牧渔产业市场潜力巨大却发展疲软的问题，各界专家都展开了研究。近几年来，“食品安全问题”、“农产品上行”、“农产品商品化”等问题的讨论热度一直居高不下，这一切都为农产品供应链的发展提供了巨大的机遇。 01农产品供应链组织模式一般而言，农产品供应链由5个环节组成：生产资料的供应环节、生产环节、加工环节、配送环节和销售环节，每个环节又涉及各自的相关子环节和不同的组织载体。同时，相邻节点企业间表现出一种需求和供应的关系，并把所有相邻企业依次连接起来，由此形成了一个具有整体功能的网络。现有的农产品供应链的运作表明，在其构建的过程中，总有一个企业或一类企业（生产商、供应链商、销售商或中介组织）是供应链运行的主导力量，它们对供应链的各环节影响力最大。目前，我国农产品供应链以批发市场为核心，由农户、生产加工企业、批发市场、零售商以及消费者组成，其流程如下图所示：据全国城市农贸中心联合会的调查，中国农产品通过批发市场流通的比率超过70%。截至2016年底，我国农产品批发市场已超过4400多家，其中年交易额亿元以上的市场1671家，全国有各类农贸市场2.7万个。2016年全国农产品批发市场交易额达4.7万亿元，同比增长8.8%，交易量达8.5亿吨，同比增长5.1%。然而由于存在供应商利用自身收购能力和议价能力迫使小农户竞相压价、农户与市场之间信息脱节，代理人机会主义倾向较大等风险，该模式在一定程度上导致了当前农产品卖难买贵的市场问题。 02农产品供应链特点农产品本身往往具有鲜活性，其生产的区域性、季节性、分散性等特点也十分突出。同时作为人们的生活必需品，农产品消费弹性小，具有消费普遍性的特点。正是由于这些特性，导致了农产品供应链不同于其他行业供应链。农产品供应链主要特点如下：1. 参与者众多农产品供应链在产前、产中、加工、运输、销售和最终到达消费者的各个环节上都有众多参与者。从价值流的角度考虑，价值创造过程中因为环节过多导致成本增加，直接影响了供应链总体利润。同时，多环节参与也直接影响了成员组织的灵活性和适应性，从而影响农产品到达消费者的最终时效。2. 农产品供应链节点间的衔接目前来说，农产品供应链交易成本相对较高，还未形成规模效益，因此在利润分配上不利于企业之间形成供应链合作联盟。同时，从信息流的角度考虑，供应链主体间的信息传递不通畅、不及时，最终导致节点间的衔接问题。3. 农产品供应链对物流要求较高由于农产品具有鲜活性的特点和较高的质量要求，所以物流特别要求绿色物流，要求在整个运输、仓储过程中，做到不变质、不污染、不破损。这些要求在一定程度上需要通过精包装、建设专业设备等方式来实现。然而由于农产品价格较低、体积较大，因此在物流成本的投入上受到极大限制。 03农产品流通成本分析我国物流成本一般占总成本的20%-30%，其中，我国农产品物流成本在整个成本构成中占40%以上。而与发达国家农产品物流成本的对比可以看出，我国农产品物流行业整体发展水平依然较低，物流成本过高是不争的事实。近年来，中国农产品物流总额呈逐年递增趋势，2017年，中国农产品物流总额为3.7万亿元。与此同时，中国农产品物流占全部物流总额的比重却一直呈下降趋势，2017年比重已降至1.46%（如表3所示）。由此可见，尽管农产品物流行业拥有极大的市场空间，其在物流行业细分市场的重要地位还未被大众认可。农产品物流过程包括运输、包装、装卸、搬运、储存和加工配送等环节，并且要经过多个节点企业。从物品流通的角度，农产品物流就是供应链各个环节实体的衔接者。因此，农产品物流成本控制对整个供应链集成性、产品质量最优化、利益最大化等方面都有着及其重要的作用。 04未来农产品供应链的发展趋势农产品供应链管理的目的是使供应链的总体效益最大化，而供应链上的各个企业之间却是相互独立的，只有通过贯穿各环节节点企业的纽带，实现供应链一体化，才能在交易成本降低的同时避免纵向一体化所造成的管理成本过高的弊端，最终实现该目标。结合当前农产品供应链痛点，相信以下几种模式可以加强农产品供应链各环节的纽带：1.  加强信息流+物流的整合完善供应链上的信息平台，强化仓转配的大物流与平台的信息共享，在信息流和物流上双向流通，实现各环节的品质追溯、时效追溯、物流全程追溯，提高供应链总体效率。2. 技术流考虑到农产品本身特性多样，部分农产品已进入工厂化生产阶段，在供应链各环节提高技术保障、标准化操作，从而降低生产成本和物流废弃成本。3. 新零售+新供应链打造以“消费者”为核心的农产品供应链模式，实现订单生产，减少供应链中间环节，降低供应链流通成本，提高供应链总体效益。4. 供应链金融+物流以贴近末端的农产品批发市场或销售中心为交易核心，抓住生产和销售两个环节对资金的依赖，打造资金流、物流全封闭的农产品供应链金融，实现各环节利益共享。你可能感兴趣的文章还有：一起重新定义“家文化”：UANSER助力客户全球化的战略思考

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2020-08-22
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展望2030 | 食品产业价值链重塑的机会

中国人均GDP已经接近1万美元，多数官方机构预测，2030年中国人均GDP能够再翻一翻到2万美元，总人口接近14.5亿。然而随着生活水平的提高，食品在消费总支出中的占比是稳步下降的。2018年,中国的恩格尔系数（食品占总消费支出的比例）已经下降到28.36%，而且会继续下降。世界上最发达的国家恩格尔系数普遍低于20%，美国甚至低于10%。有人担心这是不是意味着食品行业的增速将远低于经济增长？这样的担心也不无道理，因为如果简单计算一下：人均GDP翻倍，但是恩格尔系数也降到发达国家平均的15%左右（现在28.36%），两者相抵，食品的总支出几乎是不增长的。 而我们的判断是：不好也不差。食品行业增速不会很快，与GDP增速接近。 我们再仔细看一下几个与我国消费习惯接近的国家/地区：单位：美元我们发现对饮食有相当偏好的发达国家/地区的恩格尔系数确实在15%左右，但是随着经济增长达到一定阶段，消费占GD的比例会持续上升。2018年，全国居民人均消费支出19，853人民币，占人均GDP的30.76%。而食品开支占GDP的比例为8.73%，与发达国家接近。这说明了，就算中国的恩格尔系数继续持续下降（表示我们越来越富裕），食品开支占GDP的比重基本稳定，整个食品产业的增速预计将保持与GDP增速同步。宏观政策走向：随着中国经济增长方式从净出口拉动、投资拉动逐步过渡到内需拉动，居民消费总支出的上涨速度将持续大于GDP增速。 差距即是机会2018年财富500强名单中，美国121家，中国公司129家（虽然平均规模和利润水平还远低于美国）。与食品相关的中国企业中粮集团，以接近5000亿人民币的营收位列134位。 （财富500强，食品饮料不完全名单；汇率按7折算）再看一下“财富中国500强”，中粮集团下属单位直接进行排名后，中国最大的食品公司是万洲国际（双汇国际），年营收1496亿人民币，是同属于肉类加工的“泰森食品”规模的一半，但与财富500强入门的1735亿已相当接近。另外，新希望（690亿），温氏（572亿）等以农副为主业但也有大量肉类加工业务，其规模和趋势都属于绝对的头部，未来可期。 （中国财富500强，食品饮料）上榜酒企（茅台、五粮液、华润啤酒、青岛啤酒、洋河）的营收加起来为1695亿，不到百事可乐（4526亿）和百威英博（3823亿）的一半。上榜乳企（伊利、蒙牛、光明）的营收加起来为1998亿，与雅培（2140亿）、达能（2036亿）、亨氏（1839亿）、亿滋（1816亿）等接近。 虽然我们与巨头的差距还比较远，但是只要进入了工业化过程，我们赶超的速度就会加快。因此这样的差距本身是这类企业最大的机会，确定性都比较高。 机会分布并不均衡从横向对比来看，包装食品与酒水饮料的工业化标准程度最高，附加值也高，最容易形成在品牌、渠道上的规模优势。酒水饮料行业已经进入到集中化阶段，在未来10年，中国的酒水饮料企业规模估计再上台阶。啤酒和牛奶具有地域特性和多样化需求，同时具有很强的工业化属性，头部企业更多考虑通过兼并收购实现规模扩张。而白酒的产地属性和高端场景模式已经被广泛接受，持续性的品牌营销和渠道扩张是提升收入和规模的主要策略。而低端白酒可以通过创新找到一个缝隙市场，但由于白酒的消费量远低于啤酒和饮料，从企业规模看来空间不大。 包装食品在中国500强中仅“达利食品”一家，中高端包装食品还处于早期阶段。随着人均消费支出的提高，中高端包装食品预计迎来一波快速增长。世界500强食品企业中，达能、亨氏、亿滋甚至宝洁、联合利华等快消品企业都掌握了上百个品牌。由于消费品牌价值高，但建设周期长，维护成本也高，在行业的中后期主要通过并购品牌来实现规模扩张，再通过共享销售渠道和供应链来创造价值。 包装食品企业需要在渠道和品牌上同时发力。自建销售渠道同时利用线上线下等所有渠道，建立自己的销售网络和通路。品牌企业还需要通过持续的品牌建设、提高对价值链的控制等方式突破百亿营收规模。渠道、品牌以及对价值链的掌控能力是进入下半场的前提条件。  催生巨头的土壤正在孕育由于我国农业生产的碎片化，基础农产品生产的碎片化也是长期的。创新的土地流转模式以及部分垂直农副产品的产地包销等努力是一种方式，但是进展速度满足不了终端消费市场对食品全链条的安全、追溯、标准化水平的快速提高。 要解决消费终端的要求和应对农业生产碎片化的现实，一定会催生生产流通环节产生巨头企业。生产流通环节从深加工一路往前追索，到产地直采，存储，到农产品包销，再到饲料、种子、化肥、农药等环节的全面渗入。有一部分可能形成现代化农场模式，但是更大的市场在于围绕碎片化的农业生产，在上下游各环节形成更大的规模。 从万洲国际、新希望、温氏等处于产业中游企业的规模远大于终端消费品企业来看，这是符合产品产业特点的模式。这些中游企业可以通过抓住深加工半成品的标准化，向上游的各个环节推动标准化并实现规模优势，成为真正的巨无霸。 围绕着中游企业标准化和规模化的同时，配套的科技类企业才有机会专注于科技产品的研发并实现商业变现。包括不限于：种子农药化肥新技术、冷链仓储、各类专业设备、各类添加剂、微生物、物联网和大数据等。这类科技企业需要成熟的B类企业成为客户群体才能发育。 这类中游的食品生产流通企业，可以承载部分农产品标准化、产业标准的落地。同时这些企业为了能够掌握价值链的分配能力，也会在下游的农贸批发领域发力。 小结产业的升级是以十年为单位的，企业的布局在微观上看业务和竞争，在宏观上还是看趋势。 酒水饮料虽然创新不断，但已经进入集中期，而且产业链相对完整，巨头控制力较强。新进入者机会不多。 包装食品特别是中高端包装食品还处于早期渠道和品牌建设期，在未来几年将有大量的新品涌现，头部企业将在渠道、品牌、供应链同时发力，在完成初步布局后进行更多并购实现全渠道、多品牌和价值链分配能力。 产业中游的各类企业（包括肉类加工）通过下游的持续标准化和规模化，不断向上游各环节渗透，解决碎片化农业生产和农业标准化的问题，成为产业中的巨无霸。

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2020-08-22