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【原色观点】商业模式有段位，企业家不得不知的「战略控制层级」

作者 | 原色咨询丁伟强不论是瑞幸对星巴克、拼多多对淘宝，还是极兔对通达，都被宣传为从低端切入、错位竞争，甚至是低端颠覆的案例。然而，我们仔细观察会发现，这些案例更像是一种幸存者偏差，很多关键成功要素都不具有可复制性，更何况这些案例还远未实现颠覆。更多的案例研究会发现，商业模式上的降维打击才是常态。原色咨询认为，降维打击的常态是因为商业模式本身是有高低的，高级的商业模式对低级的商业模式确实可以降维打击。我们借用“战略控制层级”来解释商业模式的高低及进攻的方式。战略控制层级共有10层。层级越高、护城河越宽，企业对自身利润的保护就越强。比如：市场领导地位：当企业掌握流量入口的大平台，就几乎拥有了绝对的定价权，再加上生态链上不同玩家的利益分配能力，对自身利润的保护强度非常高。长期良好的客户关系：企业追求与客户的经营过程深度绑定，复购率、毛利率和运营效率都因为长期的可计划性运营实现毛利和成本的优化，最终拥有稳定的利润水平。品牌（无形资产）：品牌效应能够为企业带来高于同行的溢价和更大的客群，因此在毛利率和销量上都能获得更好的水平。快速迭代的产品：企业产品如果能持续保持2年以上的提前期，就可以拥有很高的壁垒和利润，比如英伟达；但是国内绝大部分的产品创新是不能保持这么高的提前期，因此，更短的迭代周期和更快速的捕捉市场需求成了主流，导致企业利润水平不稳定。我们选「快速迭代的产品」作为主要对象，来看一下不同层级之间的攻防局面。产品创新很容易受攻击产品创新值得鼓励和保护，但是产品创新在与其他模式之间的竞争中，往往容易受到攻击。1. 市场领导者的碾压国内的产品和商业模式创新提前期太短，基本无法实现通过领先的产品研发实现壁垒。很多产品创新都成了市场领导者的“外部实验室”。有些市场领导者把扫描市场上的产品创新、快速模仿甚至野蛮收购作为了创新法宝。所以很早在创投圈就流行一个问题：如果BAT也来做你现在的项目，你该怎么办？因此，在流量高度集中的2C互联网产品创新，从最早2C，到2VC，到后来的2BAT。流量垄断者基本上对其它的产品创新可以实现碾压。在国外，这样的情况也是屡见不鲜。Clubhouse大火之后，引来所有巨头的疯狂模仿，因此Clubhouse想突破重围，会困难重重。2. 客户粘性的高墙在企业服务市场，无论是生产配套还是技术服务，现有的供应商和客户之前形成的关系乃至业务流程中高度的集成，都成为了新产品创新者无法逾越的高墙。非常优秀的新技术产品在面对企业时，往往打不过为客户服务多年但产品相对落伍的竞争对手。创新者在客户现场的功能介绍与演示，可能直接变成了竞争对手的客户需求。当竞争对手发现新技术产品的存在时，往往可以通过更多的客户案例和实践，很快地赶上新的产品能力。如果没有超强的研发提前期和知识产权保护，这类技术产品可能连被收购的价值都没有。3. 品牌优势特别是在消费品领域，品牌在消费决策中的影响远大于产品本身的性能。品牌企业往往还有稳定的经典款商品，为公司带来持续的收入和高额的毛利；更稳健的供应链网络，支持更多的品类创新和试错。当元气森林爆火之后，可乐、百事、农夫等品牌企业快速的推出相似产品。他们通过更强的品牌、渠道和供应链能力对新品牌形成巨大压力。因此，现在一部分新消费品牌，在核心增长逻辑精准度不高，渠道和供应链能力控制力较弱时，尽量保持低调，不至于被过早围剿。无论是流量、客户还是品牌优势，对新品牌产品来说都是被攻击的阵地，而主要防守方式则是更快的市场反馈和迭代。然而，想要把迭代速度作为竞争壁垒是非常难的，更何况很多快速迭代实际上是不断的试错，新产品与市场的匹配度也很难持续保持高位，风险较大。向上迁移的思考通过上述案例我们可以发现，尽管产品创新、低端颠覆可能九死一生，但也是创业者为数不多的选项之一。一个值得注意的地方是，上述的三种降维打击都有一个共同前提，即客户群体没有发生重大改变。战略控制层级上移的主要机会在于：现有的霸主为了满足已有客户的需求，组织能力和资源被占用新客户群体/需求快速增长创新者产品迭代、渠道扩张和供应链能力的建设速度快过霸主的转型当然，脚踏实地、持续优化自身的核心竞争也可能成为优秀的企业，提升战略控制层级要根据具体情况进行判断。为客户度身定制收入和利润增长规划是原色战略咨询的主要服务，欢迎垂询。本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕物流及消费品行业，提供战略、运营、供应链优化、连锁拓店、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -© 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：freepik-jcomp

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2021-09-15

原色观察 / 所有文章 / 趋势研判

【原色观察】新消费品类细分赛道的生命周期观察

中国食品饮料&餐饮零售相关新消费市场现有格局过去十年，中国大消费市场不断将互联网模式融入其中。从基础的支付方式、线上线下的融合，再到疫情时期直播带货、私域流量的兴起，消费领域充分拥抱着互联网模式和技术创新。虽然互联网流量红利逐渐消失，但是新消费人群个性化和差异化的消费方式正在崛起，随之而来的便是差异化创新者在消费市场中不断涌现。随着九零后购买力上升，同时在强大供应链基础设施衬托下，新消费成为了过去几年资本的宠儿。事实上，投资圈从去年开始就不断传出，新消费赛道投资机会已近尾声的预测判断。而仅从融资笔数和规模来看，确实有逐步走向集中的趋势。原色咨询发现，在所观察的近年十余个食品饮料&餐饮零售相关新消费赛道中（不完全统计），自2015年起，投融资事件数量和金额稳步上涨，平均单笔融资额更是在近两年实现了大幅度增长。原色咨询认为，每一个细分品类几乎都会经历：产品创新、资本催熟、热潮退却、剩者为王的过程。为此，我们从品类自身的经营模式和规模经济性进行分析，并对这些模式和品类最终的市场集中度进行整理判断：首先，我们对15个不同的新消费细分品类/行业的边际获客成本（主要在消费品类自身的成瘾性和网络及品牌相应对客户粘性）与规模效应（从品类本身的供应链模式）进行了分析判断。可以发现，在消费行业尚未出现“赢者通吃”类的模式和品类，但是在未来出现寡头的机会还是不少。为了更好地理解新消费趋势下的食品饮料和餐饮零售行业，原色咨询参考了Gartner曲线及产业周期模型，对近年在新消费市场集中发生的投融资事件进行了整理分析，供读者审时度势：原色发现，在资本的助力下，产品或者模式创新只需要初步确认，就可以在供给端进行产能的快速放大。有不少创新品牌在规模仅拥有几家门店甚至只有一家门店的时候就可以达到10亿级估值，并在这之后开启了快速扩张的道路。需求曲线的增长往往没有供给曲线来得陡峭，原色咨询发现Gartner Hyper Cycle描述新技术成熟的阶段特别适合资本催熟的行业。在创新期需要经历泡沫和幻灭期之后，才真正进入市场成长期。此前瑞幸咖啡的起伏，正是咖啡连锁模式的经典演绎。受篇幅所限，我们就上述分析整理中对餐饮连锁和食品饮料的几个发现稍作展开：一、餐饮连锁化加速二、城市规模效应的商业模式普遍进入稳步发展阶段三、互联网思维下的食品饮料新消费品类正在步向泡沫期一、餐饮连锁化加速作为难以规模化的连锁餐饮行业，近两年各类新品牌新业态百花齐放。在新茶饮试验田的成功之后，资本也开始纷纷入局试水中式快餐、小吃夜宵、新式烘焙糕点规模连锁化的可能性。在大餐饮市场常年连锁化率处于低水平（~5%）以及规模效应不明显的行业现实面前，机遇与挑战并存。举例来说，多年深耕在连锁中式快餐的老乡鸡、功夫、乡村基等连锁企业总体市占率至今仍不足10%。并且加盟模式的屡屡失败意味着中式快餐品牌在自营模式下成长周期的进一步拉长。由此也导致了资本近期频繁在高频次、复制性强的品类中不断探索可行性。如一众面食类品牌：遇见小面、和府捞面、马记永等。原色咨询认为，产品打磨和品类探索在未来一段时间内将会是新消费中式餐饮在创新期的不变主题。如今年火爆的小吃集合体文和友亦是在新品类探索上的又一有力尝试。图：将传统民俗餐饮文化与潮流文化相结合的文和友二、城市规模效应的零售商业模式普遍进入稳步发展阶段具有城市规模效应的零售商业模式逐渐确立，进入了稳步发展阶段。以较早发展的便利店业态为例，各地便利店品牌群雄割据，格局逐渐落定。在同质化经营的思路下，便利店的外延性扩张受到限制，内生发展并成为本地的主导品牌，成为现阶段便利店发展的主旋律，并为下一个增长曲线做铺垫。而以差异化“无人便利店”概念切入市场的“便利蜂”等品牌，凭借着数字化、大数据等手段实现了快速的复制拓店，不容小觑。但面对地理位置更优的地域便利店品牌，无人便利店还亟需寻求破解之道。不难发现，更加社区化、密集型的零售网络正在成为焦点。以社区团购、前置仓为代表的新兴业态也正在逐渐确立商业模式，开始规模上的加速拓张。但经历了多年的发展，每日优鲜、叮咚买菜先后上市又相继破发，盈利性问题始终无法得到最优解。原色咨询认为，供应链以及选品能力的中长期竞争壁垒打造是这类新模式在规模成长期的重中之重。三、互联网思维下的食品饮料新消费品类正在走向泡沫期在后流量时代，直播带货兴起带动了线上新消费食品饮料品牌蓬勃发展。然而流量红利并不是永久性的，其在后疫情时代大概率将加速消退。向线下发展，以及线下商业模式的二次创新，成为了自嗨锅、元气森林这类新消费代表品牌的当务之急。原色咨询认为，现阶段处于集中期的低酒精饮料赛道的发展路径可以作为理想化的参考。锐澳和冰锐作为这个赛道厮杀过后的剩下的唯二巨头，在线下分别占据了商超和夜场两大消费场景。事实上，商超渠道的市场规模无疑更大，欧睿数据显示当前锐澳的市场份额遥遥领先。这样的局面取决于两者在线上转线下过程中不同的分销模式选择上：尽管冰锐大经销商制在前期获得了快速增长，但缺乏经销商掌控管理经验的冰锐在后期出现价格体系混乱的问题，丢失了份额，而锐澳稳扎稳打的战术成功取代了冰锐。结语原色咨询认为，消费品零售在国内国外双循环的大趋势下，机会是长期存在的。消费者差异化、消费场景多元化驱动的消费品牌创新、零售模式创新以及端到端供应链效率的提升是一个永恒的话题，并没有所谓的“新”消费。围绕消费者提供便利、优质、个性化的商品和服务，持续创新是这个赛道的基本功。更多系列文章? 【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左，渠道向右｜上篇? 【原色观察】文创杂货零售行业观察——IP向左，渠道向右｜下篇? “爆火”的鸿星尔克，在“Z世代”还缺点儿什么？? 【原色观察】去中央工厂化的新烘焙品牌如何扩张版图? 【原色观察】宜芝多闭店潮与新国潮烘焙的崛起? 【原色观察】奈雪IPO，能否为茶饮连锁树立一个高质量发展的标杆？? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇? 【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜下篇? 【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构，汽车物流的新机会在何处? 【趋势研判】农产品行业趋势：“商品化”加速，“品牌化”崛起THE END○○以上内容均为原色咨询研究院观点，不构成任何投资建议；欢迎留言申请转载，转载请说明出处合作及商务事宜请直接在公众号留言咨询需求可点击阅读原文提交更多深度洞察，请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com

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2021-09-07

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【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜下篇

导语在加盟连锁模式研究的上篇中，原色咨询提出加盟连锁模式既有着广阔前景，也面临着现实挑战。对此，企业应如何制定与评估自身加盟扩张战略？在本篇中，我们将进一步剖析驱动加盟连锁企业规模化的关键因素，并对如何构筑企业价值竞争壁垒提出建议，希望能对加盟连锁企业在“修术问道”过程中有所启示。点击回顾【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇企业在思考实现品牌规模化的路径时，首先讨论的是应当采用直营还是加盟模式。直营连锁模式和加盟连锁模式之间本质上的差异，决定了企业能走多快或是走多远。普遍而言，基于自身价值主张的选择，企业在规模化战略上的考量不尽相同。但如上篇文章中我们所提到的发展趋势，即企业的重资产扩张存在规模化瓶颈，而低成本、高现金流的加盟连锁模式正在成为越来越多企业在扩张规模战略中的迫切需求。回顾各个行业的连锁化进程，早期的增量市场鲜有颓势。在这个阶段，加盟连锁入局者普遍采用粗放经营模式，因此“零和博弈”的境况层出不穷，导致不少企业迅速走向衰落或是遭遇市场出清。而随着现如今实体门店/网点数量增速放缓，各行业将陆续进入竞争透明化的存量市场。在此阶段，仅凭产品或是服务形成的竞争优势很难帮助加盟连锁企业形成强硬的竞争壁垒。面对正在发生的销售模式创新、数字化、标准化竞争、行业转型等更严峻的挑战，不少加盟连锁企业匆忙上线数字化管理系统，或是加强加盟商店辅运营督导体系等模块化举措以进行应对。然而，这些措施不足以对企业的规模化扩张进程起到关键推进作用。原色咨询认为，明确和理解品牌企业与加盟商关系的本质，是驱动企业的规模化扩张的关键因素。从底层商业逻辑来看，加盟连锁模式中品牌商更偏向于为终端加盟商提供支持服务、让渡自身的部分利益换取终端门店或网点规模化增长的“中台大脑”；而加盟商更多时候扮演的是“经销商”的角色，其关注的重点在于现金流管理和盈利等自身利益，从而轻视了对终端客户需求的深刻理解。因此，由于品牌企业和加盟商的侧重不同，两者往往形成了“零和”关系和“各自为政”的现象，利益难以调和。因此，品牌企业应当重新理解和认识企业与加盟商之间的关系本质。实际上，加盟连锁模式的成功需要品牌方和加盟商双方高程度的“耦合”共生。要做到这点，品牌商应发挥优势，引入“社会化资源”实现业务扩张，降低自身经营的风险和杠杆，同时利用标准化商品/服务、集成优势与数字化等手段提高运营效率，赋能加盟商在对接终端客户的表现，实现加盟商单店/网点较高的坪效与较快的投资回收周期。在创造稳定的单店网点盈利模式后，品牌企业便可通过标准化复制达成规模化扩张，实现共生共赢。在达成对组织规模化愿景的基本共识之后，企业需要思考如何构筑长久存续的竞争壁垒。原色咨询根据行业经验，梳理了加盟连锁扩张路径中的三个关键因素，并对每个关键因素中所需关注的重点提出见解，希望帮助企业在制定加盟战略时避免陷入误区，做到有的放矢：加盟组织扩张关键驱动因素：成本、供应、创新驱动因素一：成本导向驱动加盟连锁扩张，标准化的单店模型是成功基础如上所述，品牌方实际上应承担的是企业中后台的角色。这一定位意味着品牌企业要想在行业中有所建树，不仅仅要做到和加盟商之间合理分配利益，同时也需要不断对成本进行管控优化，以达成标准化的降本提效。标准化作为加盟连锁的基石已经是业内共识，稳定且高效的单店模型既可以帮助企业有效地量化管理加盟门店的表现，同时合理、真实的回报周期模型也在吸引加盟招商环节起到助推作用，实现可复制且快速稳定的规模化扩张。然而，实现成本导向的标准化不能只流于表面，只局限于围绕门店/网点内的人、货、场等核心资产的标准化打造，其核心竞争优势还停留在门店/网点内，并导致门店/网点形成一个个孤岛。原色咨询认为，构筑成本导向的标准化加盟体系的关键在于集中创造门店/网点之间可共享的核心资产，例如财务、运维、品牌建设等环节，以达成边际成本的下降与效率提升，并撑起整个加盟网络，最终形成他人难以跟随复制的成本壁垒。此外还需一提的是，数字化的发展也为这一理论提供了法门。特别关注：图片来源于华南巴比馒头公众号长期以来，早餐市场由于消费需求多样、原材料供应链冗长、产品制作流程复杂等特征使得行业内鲜有规模化的头部领跑者。而巴比馒头从面点这一大众品类切入，并通过中式面点智能化、自动化生产有效地促进了工厂至门店成品销售的目的，同时降低了成本。具体而言，巴比馒头通过SAP系统、供应商管理系统、运输管理系统、产品生命周期管理等信息化模块的建设，成功将研发到终端零售之间各环节的信息建设打通，提高了标准化程度。此外，巴比馒头在交易结算方面也开发了数字化系统支持：将销售数据通过POS系统传至SAP系统并最终归入财务结算，让服务人员专职提供服务同时提升门店运营效率，这也是集中创造门店之间共享资产打造企业护城河的重要实践举措。驱动因素二：供应/产能驱动地域扩张，供应链优化帮助突破规模化扩张瓶颈在加盟模式中，品牌企业的中后台角色定位对其自身供应链的建设提出了要求。随着规模化程度不断提升，与之相伴而生的是供应链效率的强化。当企业实现稳定高效的单店模型后，即将进入到快速规模化的扩张阶段，此时如未提前布局和进行自上而下的前瞻规划，加盟连锁扩张进程容易陷入瓶颈。一方面，产能建设投资需要增加固定成本，而另一方面，加盟商数量的扩张增长趋势决定了产能/供应效率能否最大化：即如果货品供应无法及时满足而产生的产能过剩/货物积压等问题，最终可能造成经营效率低下并导致扩张的停滞。因此，产能建设与加盟商扩张之间存在一个平衡点。并且，随着规模化不断增长，边际收入将会趋近于边际成本，此时的单店模型已随着规模的增长不再具有最初较强的经济性。面对这些可预见的问题，原色咨询认为，除了提前布局产能/供应规划之外，价值链优化是此阶段的核心基础。通过积极整合内化并且优化供应链关键环节，如餐饮、零售行业的采买/生产环节、快递行业的转运中心等，以提升企业对产业链上下游的议价能力并释放规模效应的动能，从而最终优化门店成本结构、提升加盟商资金回报率。特别关注：图片来源于搜狐网绝味鸭脖通过对上游养殖企业参股，实现一定程度内对生产端供应的控制；同时在全国各地布局建设了21个主要生产基地，覆盖半径300-350公里的门店，以保证对加盟商终端门店的货源供应。此类举措为绝味来了巨大的成本优势。随着规模的不断增大，其对采购生产环节的议价能力远超过竞争对手煌上煌与周黑鸭，并直接表现在了连年攀高的利润率上。同时，绝味旗下的绝配柔性供应链凭借数字化管理、大数据、智能算法等技术，成功实现对仓配的管控，并通过第三方物流完成“原材料-仓库”和“成品-门店”的全程冷链运输，高门店密度提升了绝味的市场响应速度和物流效率，并降低配送运输费，最终实现了规模效应。驱动因素三：创新驱动企业规模化长期稳固，线性价值链走向生态协同是加盟连锁企业价值长续的关键如在上篇中我们发现的：消费需求端的多样化与连锁化率的不断增长正在给潜在入局者提供机会，各行业连锁业态内的出清速度并不显著，同时意味着利基品牌不断涌现；此外，面对边际成本下降所造成的同质化价格挑战，加盟企业若对单一业务存在高度依赖很可能会使其陷入被动竞争的局面。然而我们欣喜地看到，不论是在多样发展自身业务、抑或是跨界进入新的市场的连锁加盟企业们，正在通过建设、实现价值链的生态协同从而构筑坚实的竞争壁垒。例如正新的森林计划，通过强化自身价值链在物流供应链上的优势，积极吸纳、建设食材加工、门店装修、品牌运营、加盟商培训等环节；在满足自身主打IP品牌正新的需求之外，还跨界进入快餐（大鼓米线）、茶饮（正新手摇茶）、烘焙等领域；同时随着装修、营销、供应链等核心业务能力的开放和资源外溢，成功赋能其他领域的企业，如对泰森的冷链供应，最终筑成了森林般的、可循环的生态效应。综上所述，我们应当认识到创新是保证加盟连锁企业基业长青的关键所在，加盟企业在顺应市场变化时需要积极思变，发掘培育潜力业务或产品服务，打破现阶段连锁业态的规模化天花板。这也就意味着加盟连锁企业需要对传统线性价值链的解构重组，最终形成商业生态概念上的协同。原色咨询认为，加盟企业需要积极对其立身之本与价值链上各价值要素进行审慎思考并进行有机结合。结语面对现如今大消费市场连锁化率程度低，多样化需求层出不穷、竞争者不断涌现的动态市场格局，局限于标准化复制黏贴单店模型的加盟连锁模式无法保证企业的竞争力长期存续。原色咨询认为，“成本”、“供应”与“创新”是驱动加盟企业规模化发展不同阶段中的三个主要驱动因素，若缺少标准化的单店模型和供应链合理优化的支撑，企业的规模化愿景将成为无源之水、无本之木，而关注价值链差异化/平台化生态的构建是未来加盟连锁经营企业赢得竞争、基业常青的关键。点击回顾上篇【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇作者信息丁伟强（Albert DING）原色咨询合伙人流通行业战略与数字化规划专家albertding@uanser.com徐晓（Deane XU）原色咨询合伙人消费品、零售与信息化领域专家deanexu@uanser.com王威原色咨询行业研究员THE END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comBackground Image by PIRO4D from Pixabay 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-06-22

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【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇

导语“特许连锁经营”作为一种可以帮助企业快速实现规模化的发展手段，长期以来备受各方关注。在中国“衣食住”大市场中，大部分细分行业内均存在以加盟连锁模式跑马圈地的参与者，其中不乏经过多年经营已经颇具规模的连锁企业，但受困于这一细分市场庞大且复杂多样的需求现实，加盟品牌由盛转衰、淡出市场的现象亦是屡见不鲜。如今长尾市场中诸多火锅、奶茶加盟连锁品牌的频频“暴雷”，又为特许连锁经营模式蒙上了一层阴影。加盟连锁模式真的是“高上限”和“低下限”并存的双刃剑吗？为此，原色咨询对加盟连锁经营模式进行了专题研究，并选取主要观点和数据对加盟连锁经营在中国的发展现状进行阐述，同时对企业在加盟经营连锁发展的路径选择提出见解。本文将以上下两期的系列形式呈现，本篇将着重通过宏观角度切入分析加盟连锁经营的发展趋势。由于中国大消费市场进入门槛低、固定成本低，导致参与者众多、长尾效应明显，大部分细分行业仍处于连锁化率低的阶段；同时，随着城镇化的推进，下沉市场需求不断释放，这为连锁业态提供了广阔的增量空间。具体而言，原色咨询研究发现，在市场总体实体门店/网点增长速度放缓的现阶段，连锁经营业态却展现了稳步发展的势头，其结构上的发展潜力正在逐渐兑现。另外，随着近年来供应端各行业产业链的不断完善和数字化技术进步的赋能加持，加盟连锁模式相较于直营模式的低成本、可快速复制的先天优势得到了更坚实的支撑（5年CAGR 9%），预计在未来将成为促进连锁经营业态稳步发展的核心驱动力。中国连锁经营模式门店/网点容量规模虽然在本文研究范围内，并非所有行业的连锁业态都由加盟模式主导，不同行业的参与者们在连锁经营方式的选择上呈现出直营/加盟结构性分化的趋势，但加盟模式在基本盘稳固的同时，已经开始逐渐渗透进其他行业。对于产品/服务特性的标准化复制难度相对较低，加盟商与品牌企业耦合程度高的快递、外带业态的茶饮&小吃熟食、西式快餐以及便利店行业参与者们，本身就主要采用加盟模式驱动规模的增长；与此同时，酒店、家具家居、正餐行业的门店数量规模也出现了结构性转加盟的趋势变化。细分行业加盟模式发展趋势在深入研究各赛道上连锁经营业态门店集中度后，原色咨询发现，不论是在高度离散、个性化需求的行业（快餐、茶饮、小吃熟食等），抑或是规模为王的赛道（快递，便利店等），均出现了以连锁加盟为主要扩张策略的头部企业。然而同样需要强调的是，“规模化”作为加盟模式成功与否的评判标准具有一定的局限性，特别是在大部分长尾特征行业中，如餐饮（包括正餐、快餐、休闲餐饮）、酒店（经济型酒店、民宿），由于进入门槛低、入局者众多，规模化天花板相对较低，扩张存在结构性上限。此外，大部分由加盟主导的细分行业出清速度并未显著快于加盟连锁业态门店数量增速，头部连锁企业还未形成“大而不倒”的规模壁垒，加盟模式的未来发展空间仍在给潜在参与者提供新的入局机会。总结其原因，大部分连锁经营企业只实现了“连”而非“锁”，具体表现在核心竞争力（如商品/服务的体验、技术和品牌价值等）仍停留在门店/网点之中、并未实现网络化覆盖；面对边际成本的不断下降与消费者需求多样变化的冲击，这些采用标准化复制黏贴单店盈利模型的参与者们必然面对差异化竞争或同质化价格的挑战，此时品牌商与加盟商之间的利益分配、产品/服务的创新迭代需求等难题就能轻易打破之前所建立起的“规模优势”。经过研究，原色咨询认为“连”而不“锁”是很多加盟企业由盛转衰的根源所在。领先连锁企业门店/连锁门店数量结语短期来看，加盟连锁模式的应用虽然存在诸多利好，但在中国大消费市场复杂多变的背景下仍面临重重压力，而如何构筑长期的、有价值的竞争壁垒应当成为品牌企业值得深思熟虑的课题。放眼远期，重资产的商业模式在加盟模式主导的竞争环境中很可能风光不再，这一形势同时也对意图利用加盟连锁模式扩张的品牌企业提出了管理、运营等方面的要求。在下篇中，原色咨询将聚焦总结各方的成功经验，对企业加盟连锁经营的关键成功因素进行剖析。作者信息丁伟强（Albert DING）原色咨询合伙人流通行业战略与数字化规划专家albertding@uanser.com徐晓（Deane XU）原色咨询合伙人消费品、零售与信息化领域专家deanexu@uanser.com王威原色咨询行业研究员THE END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comBackground Image by StockSnap from Pixabay 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-06-02

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【趋势研判】存量市场中利润分配模式重构，汽车物流的新机会在何处

导语汽车市场进入了存量竞争的时代，产量连续三年保持负增长，置换市场却依旧保持活跃；另一方面，新能源汽车的市场规模逆势增长，各种因素均表明，汽车行业正处于产业结构的变革阶段，主机厂的话语权被逐渐削弱。汽车物流行业作为汽车行业的附属行业，原本的主要客户——主机厂，不再是产业链中最为强势的一方，利润空间被逐渐地转移到“整机制造”的上下游。作为物流服务供应商，汽车物流企业该通过什么样的方法应对产业链中利润分配模式的重构？行业变革的动荡期中是否存在着新的机会？一、汽车市场进入存量市场，挤压附属行业利润空间2020年，中国的汽车保有量已经达到2.81亿辆，同比增长8%，但汽车的产量自2018年始就已经进入负增长，并连续三年下降。另一方面，二手车市场的成交量在同期内保持着稳定的增长。种种迹象表明，汽车市场已经进入了存量竞争时代。2014-2020年，中国汽车保有量虽保持增长，但市场逐渐成熟，增速放缓。2018年以来，汽车产量开始下滑，连续三年保持负增长，消费透支后市场回归理性，新车市场逐渐疲软。二手车市场的交易量并没有表现出新车市场的下降趋势，近五年始终保持增长，置换市场活跃度提升。中国的汽车市场已经进入存量市场，由市场成长期带来的红利消耗殆尽后，成熟期市场的特征，如：集中度高，进入壁垒高，产品差异化程度减弱，增值服务需求增加等都将涌现。行业内以产品为导向的销售模式也将转变为以消费者为导向，主机厂的话语权被逐渐削弱。而汽车物流作为汽车行业的附属行业必定不可避免地同时或者滞后地发生产业结构转变，传统汽车物流企业的利润空间可能被进一步挤压。据观察，几家涉及汽车零配件物流业务且年营收低于20亿的企业，2016-2019几年间毛利率增速减缓甚至下降。尤其在相对标准化程度高的零部件入厂物流阶段，细分市场内竞争日益激烈，并开始淘汰边缘玩家；有能力降本的企业才能继续存活。而在标准化程度低，透明度低的售后物流阶段，得利于存量市场对于汽车维修保养服务需求的增长，这些企业的利润率尚无下降趋势。二、新能源汽车构建新格局，利润分配形成“微笑曲线”与已经跨入成熟期的汽车市场不同，近年来新能源汽车逆势增长，其替代传统燃油车的野心已初见端倪。新能源汽车造车逻辑的改变，也带来了行业内利润分配模式的改变。主机厂可能难以在新能源汽车的细分市场上保持其原有的主导地位。合理估计下，新能源汽车将在五年内占有超过20%的汽车市场。至2025年，新能源汽车的物流市场预计规模将超1500亿。燃油车的核心是动力系统。在燃油车时代，发动机技术是各大车企的核心赛道，也是场外资金进入汽车行业的最大壁垒。而在新能源汽车的时代，造车逻辑则发生了天翻地覆的变化。电动汽车的核心变成了包括电机，电池，电控的「三电」技术。除了比亚迪，不管是欧美传统车企还是各大造车新势力，都没有足够的能力掌握三电核心技术，整车制造更像是拼装游戏。也正因此，产业链的利润分配符合“微笑曲线”，原本掌握了上游研发技术的主机厂将会被电池供应商，智能化系统供应商等被挤压至整机制造阶段，失去其原本的主导地位。上游零部件的“三电系统”是新能源汽车区别于传统燃油车的核心零部件，约占整车成本的50%。而传统的燃油车，发动机及动力总成系统只占总成本的15%。在产业链的下游，新能源车除了有与燃油车同质的汽车金融，保险，维保等需求之外，当其进入报废回收环节时，由于可利用的高价值的基础核心零部件更多，修复的成本更低，催生出了大量回收需求。2020年我国动力电池累计退役量约25万吨，2025年这一数字将上升至近100万吨，市值超过400亿元。而电池不妥当的回收处理会对环境造成极大的污染。因此近年来，中国也在不断完善制度，明确汽车生产企业作为动力蓄电池回收的主体，对动力蓄电池的生产、销售、使用、报废、回收、利用等全过程进行信息采集。各大关联方也开始进行电池循环利用的布局，宁德时代旗下的湖南邦普年回收处理的电池总量已经超过6000吨。产业链利润分配模式的改变也给汽车物流行业带来新的启示：当主机厂自身利润空间被挤压时，汽车物流行业可能需要寻找新结构下的新赛道。三、汽车物流行业的新机会汽车行业的产业结构调整伴随着新能源汽车的崛起，汽车物流行业作为汽车行业的附属行业在动荡的市场中却不乏新的机会。1. 行业集中度上升，外包物流比例进一步提升入厂物流受到汽车产量负增长的影响，市场规模逐渐收缩，倒逼行业结构调整。物流头部企业依托于较强的资金水平、行业口碑和稳定的客源，可以借机进行成本探底，不断优化运营效率，发挥规模效应，收拢被淘汰企业的市场份额，逐渐形成寡头垄断的成熟市场。值得注意的是，国内汽车企业物流业务外包比例仅为45-60%，与欧美80%以上的水平尚有差距。并且，目前外包物流中的第三方多以阶段性的服务供应商角色出现，第三方汽车物流公司难以涉足供应链管理，无法实现全链路的深度合作，造成了交流成本的浪费，也放弃了协同效应可能带来的效率提升。尤其在整车物流阶段，基本都由主机厂下属的物流企业完成。行业话语权的转移使主机厂也面临着极大的降本压力，由于外包成本普遍低于自运营物流的成本，因此增加外包物流的比例将在一定程度上帮助降低成本，也催生出了更多的对第三方物流服务的需求。2. 汽车后市场，物流行业仍是蓝海在成熟的欧美汽车市场中，汽车产业链80%利润来自于后市场；而我国整车制造与整车销售却只占据50%利润。随着我国汽车市场的不断成熟，汽车产业链的利润分配将向维修保养等后市场领域倾斜。例如，后市场零配件的需求规模预计将在2022年超过8000亿元，按照12%的物流费用率来计算，后市场的汽配物流规模将近1000亿元。后市场物流场景极为复杂。主机厂附属物流公司占领了大部分流向4S店的零部件，大部分汽配经销商渠道的物流服务多以低价的小车队为主，第三方物流主要服务于生产商直发的大型修理厂或者是汽配电商平台。正由于后市场商流的交易链层级众多，市场分散，始终难以形成高效的供应链体系，因此，“电商+快递公司“的组合在高时效要求的标准件配送服务上更占优势。汽车物流市场中的老牌玩家多是服务主机厂出身，后市场直接面对维修厂甚至消费者，且SKU的数量指数级增长，整体业务模式与服务要求都有较大的改变。3. 新能源汽车崛起，价值链结构的改变引入新机会1）产业链上游 —— Tier-One核心供应商的物流需求产业链中利润分配向主机厂的上游倾斜，核心零部件的供应商地位日渐强势，原本属于整机制造的利润空间也被转移至上游，加之新能源汽车模块化的组装趋势等因素都表明：Tier-One供应商将会成为汽车物流服务供应商未来重要的客户之一。以新能源电池研发制造公司「宁德时代」为例，其一直在通过入股的方法培养自己的供应商，同时分散供应商来降低成本，这在正极、负极领域体现得非常明显，因此宁德时代在这两个领域具有很强的议价能力。2020年，宁德时代与普洛斯签署战略合作协议，并希望通过绿色能源资产服务化，降低物流、运输等相关企业大规模使用新能源的门槛，将新能源推广到更大的应用范围。宁德时代依旧在高速发展期，但其显然已经意识到了在物流成本方面有着较大的优化空间，并且也有能力联合供应商协同优化，以降低物流成本。因此，汽车物流行业原本的入厂物流经验，以及在汽配产业集群中的物流网络布局，可以成为竞标时的极大优势。2）产业链下游 —— 三电系统更换回收我国传统燃油汽车在进入报废回收环节时，大部分关键零部件已经使用了15 年左右，其再制造价值并不太高。但新能源汽车的回收情况则不同。目前新能源汽车技术发展迭代仍在一个十分高速的水平，自然的磨损加上技术的快速进步，其报废周期将明显地短于燃油车。新能源汽车的零部件如电池，电驱动，电机，甚至铝基车架等都有较高的残余价值。目前市面上大部分新能源的电池在保证续航能力的情况下，寿命一般在3-5年左右，因此旧车报废与电池系统的更换需求将会催生出对于逆向物流以及售后物流服务的需求。可以预见到的是，随着制度的完善以及新能源汽车市场占有率与整体规模的上升，新能源汽车的高价值报废零部件极有可能形成一个细分的再制造回收体系。产业链中的主要组成部分包括但不限于回收点的建立，区域集货，区域仓分拣，分品类/品牌物流运输等。新能源汽车的废旧电池可以通过电池的售后物流网络逆向运回，在送货的同时收集4S店、维修店、其他回收点中的报废电池与其他可利用零部件，原路返回至工厂或者主机厂，物流路径清晰。但是，若物流执行方由单一的电池生产商担任，每一个厂家只对由自己生产的电池进行回收运回，则整个回收过程难以集约化，导致资源浪费。此时第三方物流服务供应商的加入将有助于整合运力仓储资源。另一方面，由于多品类的零部件再利用方式和循环目的地的不同，多点集货发多点的运输方式及仓内归类分拣的操作对于原本的入场物流的玩家存在着经验移植的可能性：集货（Milk-run）可以应用于回收点取货，原本的转运仓、前置仓可以作为分拣中心，统一调度安排同品类的报废件运至目的地，由此形成规模效应，也更容易被监管与持续优化。3）其他增值服务除了向产业链中市场容量更大的方向寻找机会外，汽车物流企业也可以通过提供其他如信息追踪、客户需求预测、供应链流程优化再造、汽车金融等增值服务，进一步提高服务质量，增加客户粘性。总结存量市场中产业结构的改变无疑为汽车物流企业带来了新的机会：1. 主机厂日益加重的降本需求推动着物流外包比例的提升；2. 汽车后市场的市场空间不断攀升，其物流市场仍是一片蓝海；3. 新能源汽车的崛起正在重构产业链的利润分配模式，新能源汽车三电系统制造商的入厂物流，电池售后物流，回收逆向物流等方向未来的利润空间十分可观。行业的结构调整带来了转型期的困境，也催生了新需求，新机会，汽车物流行业可以提前布局规划，在动荡中探索前进的方向，而不是在被动中放弃竞争。作者信息丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海总部应六栩 Hannah YING■ 原色咨询顾问，常驻上海总部END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-05-10

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【深度研究】农产品行业趋势：“商品化”加速，“品牌化”崛起

随着中国农业现代化进程的推进，今天的农产品产销行业正逐渐脱离小农经济，处于商业化变革转型关键期：由于近年整体农产品价格的提升，大市场2020年市场规模达到逾6.7万亿，增速明显，消费升级已成趋势；与此同时，主流传统农贸市场渠道日渐式微，份额被商超与电商渠道逐渐蚕食。对于深耕行业的农产品企业和零售企业而言，农产品“商品化”已成为应对行业变局的重要课题；纵观国务院《十二五规划》的农业生产现代化，《十三五规划》的农产品生产结构性调整，再至《十四五规划》的“三品一标”，亦是对各农产品企业加速“商品化”进程起到明确的战略指引作用。原色认为，通过农产品的“产品化”、“差异化”和“品牌化”，未来在农产品的细分赛道将会涌现大批百亿级的新兴企业。作者丨原色咨询丁伟强徐晓（王威、万芊协助编辑）在本文中，原色咨询将聚焦农产品企业在应对市场挑战与行业变局时，对如何实现农产品的“商品化”转型提出见解。消费升级成大趋势，发挥供应链优化和产品升级之间的协同效应已成关键未来线下仍是农产品销售的主要渠道，但主流的传统农贸市场已难以满足需求，整体农产品市场的增量正在由强供应链的商超、电商主导；而与商超、电商渠道高适配性的生鲜品类（肉禽蛋奶水产、蔬菜瓜果）增速明显。研究发现，在近年农产品消费总量趋于稳定的状态下，市场的增量发生了结构性的变化，主要由已经满足了更高消费需求的细分品类驱动（如肉类），而商超、电商渠道出售的农产品伴随相对于传统农贸市场出售的尚未“商品化”的高同质化农产品更高的价格则反映了农产品消费升级的空间。为应对农产品消费升级的机会与挑战，仅仅停留在表面的产品升级还远不能构筑起企业的竞争壁垒，为实现农产品“商品化”目标，背后是整体农产品“研产供销”环节的变革，也就是需要供应链上各个环节围绕“产品”为中心发挥协同效应，这既是核心基础，同时也是农产品实现“商品化”的关键。理论上供应链与产品的协同似乎不难理解，而生鲜直采电商扁平化的供应链也看似为这一理论提供了现成的答案：源头采买让产品质量标准化得以保证，自建物流仓储体系也很好地降低了生鲜损耗率，数字化的供应链建设提高了运营效率的同时也赋能了信息流的流畅，让供应链更好地反馈以顾客为中心的弹性需求从而赋能产品的“商品化”，即使是对于生鲜这类短保期的产品而言也能做到。然而研究发现，由于产业链根源性的桎梏，如上游生产的高度分散性、国家地域辽阔而导致的物流成本高企，以善之农、美菜、宋小菜为代表的农产品电商企业在物流、资源整合等方面成本居高不下，至今仍未形成稳定的盈利模型，普遍亏损。对于“互联网”基因的生鲜电商尚是如此，对现阶段还处于“产品主权”阶段的传统农产品企业，以消费者为中心的供应链构筑由于价值链长，需要对供应链各环节持续投资从而实现产品的“商品化”效应可能暂时还不是最优解。原色认为，顺应消费升级需谋定而后动，因势利导，合理分配资源以构筑竞争壁垒，其中不可缺少对企业自身在当前市场定位的评估以及审慎制定产品化的发展路径。农产品实现“商品化”、拓展利润空间的过程也可以看作是产品“标准化”、“差异化”、“品牌化”的过程。一）引导消费者选择价值直观可视的标准化产品，同时供应链以突破瓶颈为主要任务在农产品“商品化”初期，消费者对于农产品信任度低，健康、新鲜、品质等基本需求无法得到保证，而随着产地标识的推进，以“产地为背书”的农产品，如蒙自石榴、福州橄榄等，更容易获得消费者信任；数据显示，产地标识已由08年的121个升至20年的3270个，某种意义上，这也反映出农产品普遍性标准化与品牌化的缺失，即消费者只能依靠产地标识来做购买决策而不是通过特定品牌得到更多的引导。构建农产品品牌忠诚度，产品的标准化是实现“商品化”的第一步，而此阶段的供应链应以克服如源头分散、物流不完善等行业瓶颈。为此，原色提供3个要点，抛砖引玉： 1.从分级开始——外观标准化市场上的小商摊卖草莓，大的20，小的15。区分的维度，从农户处收产品只量化品类，增加了外形的维度，便创造了一次价格分化。 2.分时分区——内在标准化粗放的经营模式下，内在差异不易被感知。生产者可以利用种植生产的第一手信息，创造分化，比如“日光梨”的标签：将阳光照射少的梨多用于梨膏这种对产品本身甜度感知低的加工品中，进而提升产品整体品质，创造更好的收益。利润空间能够细化拓展的前提，是先分开。再以茶叶为例：清明时节采的嫩茶，一般会清炒成绿茶，最大的保留嫩茶的茶色茶香，茶农可以百元一斤出售，出厂后一斤更可达千元以上。而同一棵茶树晚几天采，就很难卖上价，甚至到秋天，茶农可能只能以5块钱一斤卖给收茶人，茶厂一般用老茶制造对茶本身香气依赖较轻的红茶等发酵茶，出厂后能卖到40元一斤。市场的成熟和品牌的影响将细化市场需求，创造产品的利润分化通道。 3.用“分割”以匹配不同细分市场的需求——品质标准化鲍家蔬菜专业合作社通过将一棵芹菜分四级，越往里价格越贵，匹配不同的消费群体，最外层的芹菜茎品质不高，廉价销往农贸市场；而最中间的芹菜芽口感清脆特别，主要定位高端酒店，能卖到一斤90元。一颗芹菜根据口感品质的不同进行分级，实现品质标准化，再依据分级后的产品特点销往匹配的市场，极大的释放细分的利润空间。结合以上三点，原色整理了在产品和供应链上发挥协同效应的案例：百果园根据水果肉质、糖度、外观以及规格等维度设立了A、B、C等级，而标准化的制定也促进了上游种植、采买的标准化作业，除自建生产基地之外，与多家种植基地建立密切合作，同时也在质量标准化上严格把关，如农药残留检测等。二）IP打造和下游产业链深加工是农产品在商品化进程中突破产品同质化瓶颈的两条路径，助力企业实现差异化竞争，实现品牌溢价农产品品类在商品化上升的过程中，随之而来的是产品同质化的挑战，为赢取更多的市场份额并同时实现品牌自身农产品商品化的升级则必须聚焦产品差异化的打造和供应链上重要环节的内化，原色认为瓶颈的突破主要依靠IP打造和下游产业链深加工两种方式：农产品深加工，以差异化产品替代标准化产品以美国泰森公司为例：美国的肉鸡发展经历了通过规模化养殖控制成本后，随着收入提升带来的消费升级，迎来新的突破点——鸡肉产品的品类。肉鸡企业从原来只卖肉鸡，到切鸡，再到加工鸡，食品的SKU迅速增长。美国泰森公司从一个饲养公司，只卖活鸡，到建立了第一家屠宰场，率先开始卖切鸡，成为名牌企业，再到19世纪60年代继续延伸，做鸡肉加工食品，开发了从鸡肉餐盒到以鸡肉为基础的热狗等爆品，这些在1966年对泰森来说并不是主要收入，但到了1980年，这些产品成为泰森成功的基石，利润率高达22%，是整个肉鸡的三倍。泰森公司通过不断的深化加工，创造一系列的差异化产品，进一步提升品牌价值，依据对市场需求的理解，打造爆品，提高利润率，分化成为头部企业。再以坚果行业为例：消费者生活方式的改变、健康饮食理念的变化驱使坚果产品向商品化发展，后起之秀三只松鼠、百草味、良品铺子等互联网品牌应势占领消费升级的高地，其对消费者的理解以及对产品核心竞争力的感知能力远超其他传统坚果炒货企业，实现了弯道超车，成功以差异化产品替代标准化产品并占据消费者心智，而上游轻资产，下游重资产的供应链模式也在IP运作、产品附加值以及富有想象力的SKU开发上体现得淋漓尽致。中国目前大多数农牧企业仍处于发展初级、同质化竞争挑战阶段，食品品类的开发有很大的市场。结合消费者需求的深加工产品，将成为未来头部企业的核心竞争力。三）实现产品服务创新满足消费升级的精细化需求，供应链和产品协同的质变协助制胜品牌化竞争在品牌化竞争阶段中，在产品属性角度上的创新普遍会往两个方向展开：一是持续不断的品牌化扩张、品牌力提升，以标准产品的迭代满足消费主体，不断占据消费需求、增强品牌效应最终达成品牌竞争壁垒，二是不断进行产品形态差异化，以满足精细化消费需求为主，进而收获碎片化的消费群体，最终塑造消费者的粘性，某种意义上更像是围绕消费者生活方式的创新服务。在消费升级的机遇中，面对消费者日益细化的消费需求所提供的市场增量空间，简单的品牌背书提供给消费者的价值有限，农产品品牌需挖掘、响应消费者更深层次的需求，从追求量变转向质变以构筑品牌竞争壁垒。因此，原色整理分析了十月稻田的案例，以供启示：十月稻田与京东共同建起粮食商品专属的供应链，并依托按需生产的C2M模式（customer to manufacture），在了解消费者需求之后反向向市场定制产品，最后依托消费大数据分析将最终购买大米的人群特征拟定在中端以上、8090后家庭的用户，在产品设计上，包装方面采用了防虫锁鲜的包装形态：六面整形包装技术，牛皮纸外袋加真空内袋双包装，结合十月稻田的产区优势选定了延寿产区的长粒香米5KG克重的产品，最终销售成为爆款。结语原色咨询认为，农产品“商品化”不会“一蹴而就”，企业在理解市场的同时也需要踏实制定供应链和产品发展路径以构建农产品“标准化”、“差异化”、“品牌化”的品牌核心竞争能力。中国人口数量、餐饮文化的地域性等市场特征在远期还将持续客观存在，并持续对上游农产品在产品化和差异化上提出独一无二的要求，随着消费升级的整体趋势，每个差异化品类和细分市场独立成长为有高度品牌化和差异化的百亿企业已近在眼前。 END 该文章已于2021年4月19日发布于「原色咨询」及「中物联农产品供应链分会」微信公众号欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com

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2021-04-19

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「合同物流创新与增长」主题沙龙成功举办 [附:后续沙龙活动选题收集表格]

2021年3月6下午，由「56部落」与「原色咨询」联合发起的 “合同物流创新与增长” 主题沙龙在虹桥商务区交通枢纽虹桥天地1号楼成功举办。 “合同物流创新与增长” 的主题沙龙议程本期沙龙邀请到了供应链解决方案专家吴菊英、物流视线创始人&CEO张雄、华为大客户营销专家、中通云仓总裁特别助理&上海新英源物流有限公司董事长王智源、远孚物流集团董事长李勇洪、以及56部落创始人徐华玉、原色咨询合伙人郑晓丹及丁伟强作为演讲嘉宾。各位演讲嘉宾围绕各自的行业积累大家分享了丰富的实践经验及深度见解。滑动查看更多沙龙现场照片后续系列沙龙活动选题收集在未来，原色咨询将会继续遴选大家关心的议题，邀请行业资深专家与从业者，与合作机构一起为大家带来深度的行业见解与碰撞。扫描下图二维码或点击「阅读原文」可提交您所关心的问题，我们将会遴选合适的主题来举办后续沙龙活动： END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○

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2021-03-06

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【原色战略】资本助力货代整合

对于货代物流企业来说，反向研究资本的整合逻辑，有利于自身实现针对性发展。日前，中国国际货运代理协会发布了2019年度中国货代物流企业民营50强数据。纵观2017年-2019年的该榜单数据，会发现有两个明显的特点，一个是按照营业额0-5亿、5亿-10亿、10亿-20亿、20亿-50亿、50亿以上来分档的话，数量分布变化很小，并没有体现出明显的头部聚集效应；另一个是具体看每家企业的近三年营业额增速情况，同比增速超过25%的数家企业，基本上都引入了资本赋能（产业资本或财务资本），以密尔克卫为例，既有资本加持，又抓住了所在细分产业红利，获得了营业额同比37%的增速。对于传统货代企业来说，过去主要依托人脉资源等来收获增长，而在新时代下，货代企业应该借力包括资本在内的更多新资源，来获取竞争优势。反过来说，当下，资本也在一定程度上，助力货代业整合，从而获得可预期的高回报。整合机会不容错过整体而言，对于未来的货代市场，资本方认可两个观点，一个是5年之后，随着依托长板来补短板的完成，传统货代和科技型货代两个阵营，各自领先企业的界限会越来越模糊，另一个是10年后，国内会出现双千亿级（千亿级营收，千亿级市值）的国际物流民营企业。但是，当前的货代物流企业，又存在明显的短板。符合以下四个基本画像的企业屈指可数：一是具备业务规模基础的，即营收在20亿元以上，在某细分市场领先；二是创世团队有很强的突破发展意愿和愿景；三是已经走过了团队的新老融合阶段，这说明支撑企业下一步成长的管理体系已经初见成效；四是具备数字化基础和基因，尤其在管理费用里数字化投入占比较为合理，能够吸引数字化人才加入。图1：货代物流行业的整合方式正是因为符合上述四点的企业较少，因此，提前进入这个行业，并且看好这个行业发展的资本基本上抢占了屈指可数的投资标的企业，目前先发的几家科技型货代经过多轮融资之后估值已然不低。对于后续进入货代物流领域的资本来说，可投资的标的较少，因此只是一些早期资本尝试性的投资了一些具备科技基因的货代物流互联网企业，真正能走到B轮的企业都非常少。这是否意味着，后发的资本在货代物流业界就没有投资机会了呢？其实不然，笔者认为，资本参与货代行业的整合才是真正的机会所在。在参与整合之前，首先应该了解当前货代物流市场上主要的整合方式。第一种整合方式是行业领先企业并购式整合中等规模企业，补短板或者加强长板；第二种整合方式是行业领先企业生态式整合中小规模企业，渠道生态化或者产品生态化；第三种整合方式是资本找到具有产业背景的“操盘手”，将多家互补的企业聚合成一家新的网络型货代。如图1所示，除了各种整合方式之外，还有不同整合方式的难度系数和时间窗口，笔者认为，不管其难度是4颗星还是5颗星，本质上都是难度较高的整合方式，因此，对于资本来说，最好的选择依然是找到能够完美符合投资画像的行业领先企业。资本如何主导整合？对于资本来说，参与货代物流业的整合，尽管难度较高，但是依然有机会可抓。在第一种整合方式当中，投资中等规模的企业是有机会获利的。在原色咨询此前的小范围调研中，中等及中小规模货代物流企业目前整体认为，3-5年内企业能较好生存，所以观望心态明显，没有强烈的参与整合的欲望。而行业的相对领先者，也正在处于大的不够大，更不够强的阶段，因此，无论是从行业发展趋势还是业内企业的心态和意愿来看，整个行业由资本主导的并购整合时间窗口并未到来。但是，在未来的3-5年内，行业集中度势必会提高，届时，良好的中等规模货代企业可能成长为行业领先企业，或者成为非常有并购价值的标的企业。而这个阶段资本应该着重看标的企业的两个要素，一个是创始团队的愿景，是否有很强烈的突破发展的亿元，另一个是看企业是否具备稀缺的资源和能力，比如海外大件仓、国内内装仓等资源，或者是否正在为上游行业客户提供供应链服务，包括海外清关等稀缺能力。在第三种整合方式中，也存在网络型货代的聚合投资机会。很多行业都会经历发展的1.0阶段，也就是市场型增长，特征就是资源的抢占、渠道的开拓，这个阶段的结果就是打造出一批具备一定竞争力的领先企业。之后随着领先企业之间的竞争加剧，会进入效率型增长的2.0阶段，特征就是效率提升成为第一要素，主要是通过数字化创新来实现的。国际货代行业同样如此。那么，此时有没有可能通过资本的介入，让一批在市场型增长期间，错失了机会的企业，通过聚合的方式，来共同突破增长1.0阶段呢？笔者认为是可行的，但是难度很大，需要一个有决心、有号召力的资本，再加上一个有行业影响力、有创新意识和有格局的企业家。这背后的逻辑是，行业当中并没有自然出现一个强大的产业整合者，此时产业资本的介入，反倒更有整合优势，因为双方利益对等。那么，在这样的状况下，如何通过聚合实现整合呢？首先，在聚合对象的选择上，应该选择单口岸全航线的产品型公司和深度服务能力优质的专线企业。此时，就可以聚合成覆盖国内主要口岸和国际主要航线，并在部分海外端具备稀缺能力的网络型货代企业。其次，在聚合模式的选择上，资产可轻可重，或由轻到重。搭建的新企业刚开始可以只聚焦在互相连接的增量上，后续再择机反向收购参与者的核心资产。再次，在股权结构的设计上，要遵循规则透明、按结果逐步确认股权等原则，另外，就是要充分激励定位为“操盘手”角色的企业。最后，在数字化的规划和人才吸引方面，通过聚合更快突破增长1.0阶段，在增长2.0阶段中建立效率竞争优势。在图2中，原色咨询参考Gartner技术成熟度曲线，反过来判断行业或企业的数字化阶段，目前货代行业的数字化领先者并没有真正出现，这个3-5年的时间窗口至关重要。图2：货代物流业数字化成熟度曲线总而言之，对于资本来说，国代货代市场互联网化的规模足够大，达到万亿级别，再加上当前国家正在大力培养骨干物流企业，这一“赛道”不容错过。本文已刊登于《航务周刊》1396期作者信息郑晓丹 Bowen ZHENG ■ 原色咨询合伙人Bowen专注于业务战略规划与落地，专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前，Bowen在国际知名IT公司工作了10年，之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责国际贸易及物流的重点客户。 END ○ ○ 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2020-12-03

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流量见顶后，企业该如何增长？

导语：“存量竞争时代，创新驱动的落脚点是效率领先，而不是增速领先。” 近几年，国际政治环境的各种冲突和不确定性，让“逆全球化”成为热词。从全球贸易数据看，2017年全球贸易中70%是中间产品，这说明全球各国的供应链已经深度融合，短期内很难通过政治或其他手段筑起贸易高墙。但是，把眼光拉长并换个角度来看，可以发现2011年以来，全球贸易额增速只是实际GDP增速的1.1倍，而在1990~2007年间，全球贸易额增速是GDP增速的2.1倍。由此可见，全球贸易在10年前就开始从增量时代转入存量时代。回到国内，“新基建”无疑是当前的热词。为何要提新基建？新基建的核心目标就是通过各种新技术，让中国改革开放以来打造的制造全产业链、2008年金融危机以来重点推进的流通产业，可以更优调度，发挥出更大的经济价值。而这在本质上是一种存量优化。除此之外，存量特征还显现在其他方面，比如国内人口增长率逐年下降带来的人口存量常态、市场流量见顶后进入的流量存量时期等。在服务各行企业的过程中，原色咨询真切感知到企业增长越来越困难，于是在几年前就开始研究“存量时代如何增长”这个重要课题。那么，存量时代如何增长？原色咨询的答案是效率驱动增长。效率是个老掉牙的词，即使在大家疯狂追逐企业快速增长的岁月里，也经常听到企业谈效率。然而，有点讽刺的是，真正科学分析并持续深耕效率提升的企业并不多。而在存量竞争的新时代，对于大部分行业来说，创新驱动的落脚点应该是效率领先，而不是增速领先。效率不再是规模增长的果，而应该是进一步增长的因。通过多年的研究和客户实践，原色咨询总结提炼了一个“效率驱动增长框架”，可以帮助以规模经济收益者（而不是差异化）作为竞争战略的企业实现效率转型。效率转型四步走接下来，以原色咨询深度服务的国内民营企业A作为案例，详细阐述企业效率转型的实践过程。需要提醒的是，下面所述的效率转型步骤，一方面有一定的逻辑顺序，另一方面在实践中需要尽可能前置考虑和并行推进。企业A是国内某个物流细分领域的头部企业，通过20多年的深耕发展，其运营网络和渠道网络处于领先位置，业务量也位列第一集团。但是，整个细分行业的增速低于GDP增速，行业集中度也非常低，头部企业所占的总市场份额还不到2%。相比较，在欧美市场，该细分行业的集中度基本稳定在前五名市场份额占30%左右，而且，在业务规模和单位经营利润这两个指标上，欧美领先企业达到了国内领先企业的6~8倍。所以，在国内，这是一个典型的存量竞争为主、集中度趋势和规模效益都很明显的细分行业。与此同时，又不断有新的互联网模式和数字化引领的跨界或创业团队，在向这个传统物流行业提出挑战。在这种背景下，企业A找到了原色咨询，双方充分碰撞后，确定了“效率驱动增长”的转型方向。其实，国内很多传统行业的领先企业都面临着跟企业A类似的背景和挑战，原色咨询相信，企业A的效率转型实践能让很多企业获得共鸣和启示。第一步：构建数据文化效率转型的第一步是不要急于转型，因为任何转型和变革都需要组织文化的支撑，而文化建设从来都不是一蹴而就的事。那么，为什么需要构建数据文化？一方面，任何组织，在没有外力干预的情况下，都会出现组织熵增，自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低。要抵抗组织熵增，手段无外乎两类：文化价值观和规则化。成立20年以上，员工规模超过千人，是很多传统行业领先企业的典型画像，它们的组织熵增往往就很大。而数据是规则化建立的核心基础，再把它上升到文化价值观层面，才能更有效地抵抗组织熵增。另一方面，效率转型意味着企业需要从以前相对粗放的市场型增长，进入到要求精细化管理的效率型增长，而精细化管理天然需要数据整合分析来支撑。要构建数据文化，除了必要的文化诊断和广泛沟通，关键是要找到适合企业的有效手段，并落实到组织纵向管理或横向协同上。 · 确定优先关注点企业A是伴随着一个个业务区域的建立和成长而发展起来的，其管理逻辑主要是区域属地管理，而总部的专业管理建设相对滞后。所以，从变革松土和变革接受度的视角来看，企业A在转型起步时更适宜去赋能强管理维度，而不是去强化弱管理维度。鉴于此，原色咨询选择了优先关注组织横向协同，以赋能区域为目标，让区域管理团队感受到数据驱动的价值。 · 找到转型起手式在组织纵向管理上，可选择的手段有战略拆解到预算、组织绩效、薪酬激励等。在组织横向协同上，可选择的手段有流程标准化和管理、项目管理等。在企业A所在的物流行业，运营流程节点多，价值链长，虽然每个区域都有一定的属地化特点，流程的可标准化空间还是比较大的。然而，企业A的流程标准化基础比较差，无法做到运营管理可视化，在一定程度上制约了企业规模的进一步扩大。于是，在优先关注组织横向协同的前提下，原色咨询把转型起手式定位在了流程标准化和管理上。在具体实践中，企业A首先找到合适的人兼任流程管理团队的负责人，并选择合适的全职人员加入流程管理团队。其次，基于流程管理方法体系，设计企业流程框架，识别合适的各级流程责任人。接下来，基于变革管理方法体系，以流程责任人为种子团队，理念转变的培训和碰撞先行，然后推进流程标准化和建立流程量化指标，最后落脚到基于流程量化指标的流程优化回顾体系，让种子团队带动更多区域人员，真切感受到数据分析的价值和协同的价值。 · 规划落地后续招式半年多下来，由于方法得当，以及区域负责人自发地提供支持，企业A的流程标准化和管理推进得较为顺利。在这种良好局面下，原色咨询开始导入转型的后续招式。原色咨询选择了项目管理这个手段，通过流程量化指标找到值得重点提升的领域，然后建立项目管理机制来推进，以实现项目立项目标。此外，原色咨询还联手企业A的人力资源部，开始适度加强组织绩效和薪酬激励。这些工作进一步强化了企业A基于数据说话，大家在更为清晰的方向下提升自己，在更为清晰的规则下促进协同。需要强调的是，数据文化的构建是一个持续性的工作，但打造出一定的数据文化，是效率转型必不可少的第一步。第二步：定位北极星指标有了一定的数据文化作为支撑，效率转型就可以进入到第二步。 “北极星指标”一词来源于肖恩·埃利斯（Sean Ellis）的畅销书《增长黑客》，意指这个指标会像北极星一样指引团队朝着共同目标努力，使他们不会被某个短期手段冲昏头脑。传统企业在市场型增长阶段更多是做加法，鼓励百花齐放；而在效率型增长阶段，更应该做乘法，鼓励更多的齐心协同、更强的ROI（投资回报率）思维，而北极星指标的理念特别匹配效率转型的要求。在《增长黑客》一书中，埃利斯主要讨论的是2C的互联网产品，确定北极星指标的方法是首先建立“基本增长等式”。比如，eBay的增长等式是：发布物品的卖家数量×发布物品的数量×买家数量×成功交易数量=总商品增长数量。接下来，拷问自己：增长公式中哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况。对eBay来说，总商品数量是衡量客户满意度的有效指标，对买家和卖家都是如此。另外，埃利斯强调，随着企业增长，初期目标得以实现，北极星指标会随之改变。那么，如何将这个理念方法应用到存量时代效率驱动增长的传统行业呢？原色咨询的思路是：构建最小经营单元的管理利润表，并拆解成一系列面向最小成本对象的效率动因指标。然后，拷问自己，哪一个指标变量在现阶段最能带来竞争优势。对于企业A，产品是最小经营单元，而最小成本对象是单票（每一单快递），构建出来的单产品管理利润表如下（数据经过处理）：…

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2020-11-03

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利用BTIT打造物流数字化建设体系

企业所处的发展阶段不同，治理方法和机制中心也不一样。中国的物流行业经历了近10年的高速发展仍处于开疆拓土和稳定核心业务并重的阶段。企业规划、产品设计、建设和规范企业运营和管理体系的重任，都需要各相关职能部门和IT建设部门去策划、搭建和完善，任务艰巨而繁重。在IT系统建设方面，EPR系统、业务运营的核心系统都已经成为IT系统建设的要素，成为推动企业发展和有效管理的举措。快递行业的龙头企业既要保持现有业务的稳步提升，又要将目光投向快运市场打下新的江山。而那些水深火热中的二线物流企业以及细分行业中的领头羊，每天都在防守与进攻中挣扎。企业的战略和管理涉及的内容太多，基于IT对于物流企业的重大影响，原色咨询在此初步探讨目前攻守并重的发展环境下物流企业的业务与IT的治理体系。 BTIT（业务变革与IT）体系与方法 BTIT（业务变革与IT）体系与方法是IBM 公司基于自身管理体系为提升业务与IT的融合和相互促进而设计的企业IT治理体系和咨询方法，该方法体系在华为、苏宁、德邦等企业的发展中发挥了重要作用。其核心思想强调企业在以下三个能力上的机制建设： 1）企业的战略变革和业务管理的分析与决策能力企业通常都会制定流程管理框架，以规范企业各部门的职能和确立不同的发展方向。通过规范化系统的建立和一定的管理标准，明确流程责任人。企业通过战略绩效会议将战略目标分解到各部门，明确各部门的业务目标，并通过绩效体系落实到流程责任人，推动跨部门合作以及绩效的达成。为了更好地推动目标达成，企业还会成立流程负责人委员会（EPO），这个组织建立的目的在于建立公司规范的业务体系，其至关重要的作用在于对于业务的分析，以及将业务拆解以后落实到企业的执行部门中。 2）企业的IT建设和创新能力随着物流企业规模的不断扩大，其越来越依赖于IT系统进行管理，基于IT系统的管理创新也显得越来越重要。在上市物流公司的融资用途中，无一例外地都在IT系统建设中投入了巨额成本，其中也包括各种用于智能化的投入。企业IT的发展和建设能力是建设BTIT机制的基础。为保证IT为战略服务，各个流程责任人依据IT关联性确认相关的IT任务。从组织上，建立公司CIO牵头的业务变革执行团队（TE）负责IT的发展规划和IT举措的评估。强调所有的任务目标要和执行动作保持一致，所有的业务活动都要以一致化和合规化的流程作为基础，并以IT作为硬手段进行落地和推动。 3）企业推动业务变革和IT技术的落地执行能力知易行难，从战略规划到战略落地再到成果显现之间，有着漫长的道路要走。战略规划是否可行，一线人员是否能接收并理解高层传递出的意图，并执行到位，取决于公司的落地方法和管理机制。因此，在BTIT 体系设计中，要求企业建立BTIT推进和管理团队（IPMT）及各个BTIT项目组织，有些企业会以PMO组织和机制推进。这些项目组和公司层面的管理组织会作为BTIT项目的落地执行机构，所有项目会同时强调业务目标和项目目标的达成，项目推进应和业务变革有机结合。在实际项目执行过程中，业务分析和IT融合的方式需要由专业能力过硬的管理人员来完成。而在销售和市场上冲锋陷阵，彻夜鏖战的都是一线业务和运营人员。而残酷的现实则是，企业的主营业务和IT变革等策略性方针的落地执行，高层的“高瞻远瞩”往往变成了“瞎指挥”，市场上刺刀见血地拼杀，一线人员往往面临着“将在外，军令有所不受”的尴尬处境。企业在业务发展和创新变革中，既要制定合理的战略，又要考虑战略能否顺利实施。因此，原色咨询认为，能讲清道理又能打赢胜仗是咨询公司在战略制定过程中所起到的作用，这正好也是BTIT机制核心要解决的问题。（图片来源于网络）打造好体系，制造新武器在物流行业中，人工智能、物联网、移动应用、大数据等正在被快速应用的新兴技术已成为发展的制胜关键，谁能将此发挥出最大的效用，谁就能在竞争中取得领先的优势。如何将业务发展、运营流程、市场管理这些业务需求变成IT系统，是一个企业家以及管理者都在思考的问题，要讲清楚，解决发展问题，再通过系统固化绝非易事。市场中有“新武器”诞生，当然是一件值得欢欣鼓舞的事情，但也正是新武器的不断迭代更新，让企业的运营成本不断上升。并非所有的武器都能达到预期的战斗效果，凡是不能瞄准核心业务的IT应用都会沦为“炮灰”，凡是不能让一线人员以及用户容易理解的新技术，都不具有顽强的生命力。因此，负责数字化建设的团队成员要能把复杂的业务讲明白，真正的理解业务，掌握业务，并且能将两者结合起来。在BTIT中，尤其强调充分理解业务的流程委员会和懂技术的技术决策人员继续密切配合。对于企业家或者是运管人员而言，要从意识和能力上选拨、培养和重用这些从业务出发又有技术感觉的人，再通过固化的流程、机制保证数字化建设任务的推进。打仗靠武将，胜利靠装备企业的发展和取得的成果都要通过市场来鉴定，只有在竞争激烈的市场中占据制胜高地，才能赢得市场尊重。在物流行业中，有一个有趣的说法“吨位决定地位”。毕竟在百舸争流的物流行业，规模化、集约化、网络化建立仍然具有巨大的竞争优势。一城一地的争夺战，是每个企业真枪实弹打拼出来的。目前市场上的大型物流企业几乎都是从某个区域开设发展壮大，并将事业版图拓展到全国，进而确立了市场领先的地位。而当初在区域市场规模差不多的企业，因为没有走出去，时至今日还是偏居一隅或者直接被收购。所以，在物流行业中，从来不缺驰骋战场、奋勇杀敌的武将，如何发挥一线人员强大的战斗力，如何将各体系深度联合，统一指挥。数字化建设带来的IT技术和科技相当于战斗中的好武器，但只有列装到军队中，并且通过高层的统一调度指挥，深度实践应用才是好装备。对于今天已经完成基础建设的物流行业来说，数字化建设中的IT系统建设，是竞争的核心要素，行军打战必要需要有超能武器。将武器运用到实际运管工作中，如何发挥武器的积极作用，是驱动企业建立BTIT体系的核心驱动力，特别是成立类似PMO等创新和变革推动组织，保证长期推动、落实、培训、装备一线组织战斗人员，提升整个企业打赢战略战役的能力。总之，长期为企业提供数字化建设咨询的原色咨询认为：今天企业的发展和创新，是一场没有硝烟的战争，把道理讲清楚，并勤学善用，才是打胜仗的关键。本文发表于搜狐新闻 https://www.sohu.com/a/424591625_120826477艾瑞网 http://news.iresearch.cn/yx/2020/10/342384.shtml腾讯新闻客户端 https://hunan.ifeng.com/c/80aYnKXcnZY 网易新闻客户端 https://3g.163.com/joke/19/1013/09/FOTJ9Q4M0517QMBM.htmlIT168 http://software.it168.com/a2020/1014/6358/000006358923.shtml腾讯新闻客户端 https://new.qq.com/omn/20200218/20201015A03GMO00

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2020-10-14