李宁服装事件，站在品牌营销的角度，我们看到了什么？ 经营ToC品牌的企业家都知道，要时刻关注目标客群的需求。但是，企业能否真正看透这里的“需求”指的是什么呢？ 实际上，洞察客群的需求，不仅仅是了解群体对商品或服务的实际使用需求和体验需求，更要洞察其背后的一些看不见摸不着的需求。除了传统的营销4Ps（价格、产品、推广、渠道、战略）以外，还有文化、历史、传统、习惯、情感等因素，这里有理性也有非理性成分……
跨境电商是目前仍然是看得到快速增长趋势的赛道。各国的电商发达程度不一，美国电商渗透率比中国低一半，在20~23%左右，欧洲也在20%，而我们中国的渗透率全球最高，大概40%，中国模式对于海外市场特别是新兴市场来说，确实是最佳实践了。
点击【原色咨询】关注我们 这是原色咨询发布的第206篇洞察 近10年，不论是IPO前的一级市场，还是IPO后的二级市场，国内资本市场容量和活跃度有了非常大的提升。这个环境下，基本上接触到的每一个企业家都对资本这块有了一定程度的了解，同行业中IPO、融资相关的消息往往都是关注度和传播度最高的，而这里面，“多少估值”是提及频率最高的。 数据来源：万得数据、清科研究中心 那么，对于已经在一级市场有过融资、且成功实现了市场的相对估值溢价的企业家们，您有没有思考过这个问题： 您的资本估值溢价真实吗？ 企业家视角 首先，需要先说清楚，这个问题是从大股东视角，通常也是企业家视角，出发来谈的，而不是从公司的其他已有投资人的视角。 也许你会觉得，大股东和其他已有投资人，应该都喜欢企业未来资本估值有溢价的吧，为何要区分呢？ 的确，所有投资人，都希望或努力让企业的未来资本估值有溢价，但是，资本估值溢价的真实性判断，大股东或企业家，和其他投资人是不同的。因为，从投资周期来看，大股东或企业家基本都是长期的，而其他投资人大都是中期的。长期的、可持续的资本估值溢价对大股东或企业家，才是真实的。 真实的估值溢价 vs 所谓的估值溢价 企业家视角的估值溢价，何为真实，何为“所谓”？ 一句话来讲，因为看好企业长期竞争优势而给的估值溢价，才是企业家视角的“真实的估值溢价”，否则，都是“所谓的估值溢价”。 有哪些“所谓的估值溢价“呢？ 资本市场红利：过去两年，国内新消费品牌的资本市场红红火火，估值水平都可以做到单店1个亿以上，而星巴克的单店市值在400万美金左右。但今年开始，新消费品牌的投资人好像一下子就成为了投资圈鄙视链的最底层； 融资策略红利：因为匹配上了特定的财务投资人或者产业投资人，而带来的估值溢价； 行业增长红利：过去五年，跨境电商蓬勃发展，带动了跨境电商企业阶段性的估值溢价，但去年开始，跨境电商估值水平大幅下降。 大家可以看出，“所谓的估值溢价”也是很有价值的，但是他们大都是短期的，不可持续的，企业家们可以获取这些“所谓的估值溢价”来更好助力企业阶段性发展，但同时要注意，不应被这些机会所误导。 “真实的估值溢价”又主要有哪些？ 新兴行业红利：所处赛道被共识是可以较长期处于快速增长的新兴行业，往往是那种基础设施革新类的行业，比如新能源等； 商业模式红利：所选择的商业模式，是更有机会在胜出后，充分享受网络效应或者规模效应的，比如物流中的加盟电商快递、一些真实提高产业效率的产业互联网等； 经营管理红利：战略管理、企业领导力、组织能力、文化价值观等带来的更健康、更长久的财务表现。 套用投资里的术语，第1点属于行业赛道的系统性红利-Beta红利；第2点和第3点属于企业层面的超额红利-Alpha红利。 对于一个希望通过转型获取更多“真实的估值溢价”的企业来说，转型难度无疑第1点最难，第2点次之，第3点相对容易。 终局思维下的战略理性 区分“真实的估值溢价”和“所谓的估值溢价”，对企业家的本质意义是什么呢？ 我的答案是“终局思维下的战略理性”。 第一种战略理性是，要认识到“资本市场红利”和“融资策略红利”都是市场给你的，不是自身可控的。抓住了，心中表示感恩，但千万不要认为这可以成为你的可持续竞争力； 第二种战略理性是，要懂得区分“行业增长红利”和“新兴行业红利”是不一样的。如果有行业红利，大部分都属于“行业增长红利”这类Beta红利偏短期的，懂得借势，但更要懂得什么是行业阶段终局下的竞争本质； 第三种更重要的战略理性是，更大部分行业的网络效应和规模效应都是不强的，行业的市场集中度终局往往是军阀割据（CR30<30%）或最多到多足鼎立（CR5=30%），而很难是寡头垄断（CR3>60%）或赢者通吃（CR1>80%）。 因此，不要眼红那些阶段性、很可能是包装出来的商业模式红利，更不要因此而贸然做不符合自身基因和能力的所谓商业模式转型，专注向经营管理要红利，让企业更健康更长久，也许既是一种战略理性，也是一种战略智慧。 本文作者 郑晓丹 Bowen ZHENG ■ Bowen专注于业务战略规划与落地，专注于运营优化到数字化管理。 ■ 在加入原色咨询之前，Bowen在国际知名IT公司工作了10年，之后在国际知名咨询公司任职超过5年。Bowen目前负责跨境电商及国际物流供应链的重点客户。 关于原色 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。 我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。 原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源 题图来源：freepik-jcomp
缺芯危机从2020年底延续至今，让身处汽车供应链企业的收入体验了一把“跳楼机”的刺激。 今年奥密克戎变异株在吉林、长三角地区的迅速传播，使得国内的车企及供应链企业迎接前所未有的挑战，近期随着华为“活下去”的发声，这股寒气也传递到了汽车供应链内各个中小企业主的内心，面临未来的不确定性，应该何去何从？
点击【原色咨询】关注我们 这是原色咨询发布的第203篇洞察 如果用一个“难”字形容2022年，相信你也会点头同意。 传下去的“寒气”和喊起来的“活下去”，令绝大多数企业都如坐针毡。 然而，无论大势多么艰难、许多人都躺平，市场的需求依然在发展和变化，而企业也在挣扎在求生边缘，在充满着不确定性的世界里寻找一点确定性。 To C的商业模式讲到最后都是围着 流量×转化×客单价 这消费规模构成的三大要素来变换花样。 原色咨询持续关注流通行业，基于多年在经验与洞察，本文提炼了中低频消费赛道的三大要素拆解之法，并落到实操，帮助企业精准定位可以撬动业务增长的主要发力点。 资源有限，机会不多，无论什么企业，必然要有所为，有所不为。 “为”，在哪里发力，能撬动更高的经营收益？ “不为”，舍弃什么，负收益最低？ 华为在多元业务的背景之下收缩边缘业务，经营重心从规模转向利润。 而单一业务的企业，也许只能在市场/经营环节中舍弃一些可能性，通过集中资源突围实现效率优势。 流量 踏实勇敢的面对真实的市场规模 自上而下匡算市场容量，动辄千亿的市场规模，是看得见摸不着的“大事业”，而经济悲观的冷空气下，市场估值似乎更加只是个虚虚实实的气泡，并不能支持企业的业务攻坚队“指哪打哪”。 对于通过区域加盟扩编抢蛋糕的企业来说，从街道到城市再到更大区域，自下而上的评估市场规模也许更有参考意义。 快递生意，一个包裹一份收入。 公司密集 → 寄出合同/发票的快递多 → 市区内企业密集的CBD/产业园，通常是快递加盟商下金蛋的鹅 定制家具/房屋装修，一户房子一份收入。 新房多 → 客制化的装修需求就多 → 新楼盘交房时，小区门口总有几个师傅蹲在路边 了解客户，靠近客户，获得客户。 道理我都懂，怎么样才是看得见摸得着的市场测算？ 以装修服务为例： 既要看得见的大数，是基于公开信息的测算：区域房屋总面积，人均住房面积，简单相除就可以计算出特定区域的住房数量 又要摸得着的小数，是从真实需求出发的探索：要么是，新房软装，基于新增房屋面积测算；要么是旧房刷新，基于已有住房的装修的内部材料（如管线）的耗损、外部材料（如乳胶漆、地板）的老化、开裂的周期来折算；甚至更进一步去考虑小区规划+修建的年份 于是乎，一个看得见摸得着的区域市场就此找到： 而自上而下的大数匡算匹配自下而上的市场加总，才能指导一线业务集中攻坚，实现业务突破。 转化 总部+渠道，合力渗透市场 水能载舟，亦能覆舟。 当初轻投入、快覆盖开疆扩土的品牌平台企业，所仰仗的，是加盟商的信任与配合； 而中后期品牌平台企业的业务增长，受制于的，也是加盟商的意愿和配合。 业务网络建立的时候，品牌平台和加盟商是实现“从无到有，一起赚钱”的共同心愿。 而当网络成型之后，心思又变了。 品牌平台，主要通过建设品牌信任帮助转化，赚取加盟费和品牌佣金，所以更多通过做大网络规模获得增长，中后期再加上资本市场视角的考量，关注重点是收入规模>实际利润； 加盟商，成本投入相对前期且固定，所以更多通过同样成本之下做大销售规模，关注重点是利润>收入。 所以在加盟商发展的中后期，利润增长需要更多固定成本投入（如扩店、扩团队）的时候，有小富即安想法的加盟商会有所踌躇。 危则机也： 而在寒气逼人的时局之下，对于加盟企业来说正是一个重塑平台与加盟商网络关系的好机会，因为大家统一阵线，关注落袋为安的真金白银了。 加盟商会更加苛刻、认真的评估品牌平台所提供的利益与支持。如果品牌平台对业务区域有充分符合市场的区域划分、业务规划、经营管理，对加盟商进行分区独立、精细化的管理，既可以避免一刀切的政策伤了加盟商的心，又可以识别各区的业务现状及差距，使品牌平台方从能力上有针对性的赋能到加盟商。通过深度的经营交互，更精准的支持合作，更深度的监督管理，从而实现内部提效。 在此之上，用心做好平台生态的企业会建立合理的进入、竞争、管理、退出等管理机制，筛选出生存能力、增长意愿强、真正有心经营的加盟商，收获一批优质合作伙伴。 目的一致，分工明确： 转化率= 流量渗透率…
作者｜原色咨询 刘思耘 2021年从Warby Parker到Shein，DTC品牌上市或高额融资的新闻频频传来，但盘点一下数家上市DTC品牌企业的表现却不佳甚至退市，也引发了更多关于DTC品牌盈利并持续增长的能力质疑。根据谷歌联合德勤发布的《2021中国跨境电商发展报告》，报告显示疫情期间更高比例的家居类消费者愿意尝试新品牌，特别是家纺和户外家具品类。本文将结合床垫品牌Casper和家居品牌Outer的案例来探讨中国大件耐消品的企业出海该如何保证持续增长。 提到跨境领域的家居品牌，不得不提到 “特斯拉之外最贵的DTC品牌”——Outer。Outer花14个月打磨一款产品的模式，中国生产面向美国市场销售第一款沙发19年5月上架，20、21两年均实现超10倍的营收增长。即使是大牌设计师和创始人进行打磨，生产商仍然是浙江宁波的加工厂，Outer 5000美元以上的单价势必有产品力之外的能力支撑。 中国制造的产品优势不用多说，无论在工艺还是成本端在全球都相当有竞争力，美国进口家具中中国制造一直占据半壁江山，但头部品牌却没有中国的身影。家具上市企业中，海外收入占比过半的企业不少，却都是ODM、OEM的模式，勉勉强强可以加一句“以 OBM 模式为辅”或者“正在大力发展自有品牌跨境电商业务”。白牌卖家一直陷在“深藏功，没有名”的尴尬之中。笔者认为不理解消费者、缺乏精神溢价，使得具有工艺优势的中国厂家未能充分的赚到海外市场的品牌溢价。 各个来源中Outer创始人刘佳科的访谈，也进一步印证了笔者的想法——中国产品力非常好，能力上完全可以覆盖高端市场，但是当主流的消费群体逐步转换为千禧一代（Millennials）,新兴消费群体有更强的消费能力时，他们不再只关注价格，更愿意为品质和理念付费： 从客户洞察层面，Outer团队通过分析户外家具的各类低分Review，认为户外家具最大的痛点是户外卫生的维护成本太高导致产品使用频率低，因而不愿意为此付费，团队通过开发Outer Shell，用一个简单“防护罩+提手”却大幅降低了其户外沙发产品的维护成本，这个“沙发周边”因为精准的切中用户痛点，产品在 Instagram 上很快获得了百万级的曝光； 在品牌理念层面，Outer在产研阶段为100%可回收的面料测试了上百款面料来保证舒适的同时贯彻其环保理念，捐献收入1%给环保机构等等，用黑五不营业来抗议消费主义等等都清晰有效的传递了品牌的理念，而聚拢了被这个理念所吸引的人群。 “理解客户”之后，“告诉客户我理解你”这个关卡似乎有很多解决方案，核心原则就是：回答客户想问的问题。参考亚马逊大卖致欧科技所获得的成功，同样品类的家具产品，致欧店铺内的产品详情页面总是有清晰地尺寸参数、安装教学等，还通过视频提供了3D全方位的家具效果图，让客户更清晰的感受到产品的功能与效果。而DTC品牌由于具备更少的平台限制，则有更多花样的来与客户沟通，譬如Outer上线了“邻居体验家”项目（可以预约拜访/线上访问/交流到客户周边位置的实际购买用户共享的产品使用的体验），使得客户对于产品处于本土气候环境中的实际性能的产生信任，据闻85%的下单客户都通过“邻居体验价”项目了解过产品。 通过满足“客户痛点”建设品牌已是行业共识，“客户痛点”每个企业都在找，但偏偏人类能实现登月的科技突破的时代，却仍未发明出带轮子的旅行箱。很多的产品痛点隐藏在客户那些三星、四星的“凑合评价”之中，去关注总结那些不那么严重的“小抗议”，也许是将客户体验引领向下一突破的关键。这也许不是靠一句“本地团队”就能解决的隔阂，而是企业真诚聆听客户的想法才能实现的突破。 无论大件或是小件商品，新兴的DTC品牌为了足够吸引投资人和搅动市场，发展初期的第一要务都是市场份额，最直接的手段就是着力于流量端，打造“品牌力”和做大规模。快消品的流量变现逻辑在于，大流量可以促进更多的冲动/高频消费和复购转化；反观耐消品品类，天然具有消费频率低、复购率低、决策周期长等特征，导致常规的投放营销持续获客，在销售达到一定规模后，新客获客成本难以压缩甚至加速上升。这个特性在线上渗透率相对低的大件品类中更加明显，因此对于大件耐消品品类，前期巨大的营销投入打造的品牌力，并不能为企业持续增长产生过多的价值。 我们可以通过一个明星陨落的案例来理解： 成立于2013年的美国床垫DTC品牌Casper作为床垫首家独角兽获得了无数掌声： 产品方面采用了精品模式，提出“睡眠经济” 的概念，通过客户调研、产品专利研究，打磨出一款低价又满足需求的床垫； 充分放大客户购买全旅程的营销方式：盒子里的床垫、自行车派送、“睡眠经济”相关周边、值得录像分享的的拆箱过程、100天的退货政策，客户体验的每个环节都赚足眼球； 渠道方面则是线上DTC+大渠道广合作来全面覆盖市场，15-18年先后拓展了亚马逊、Target、Costco等巨头合作伙伴，但主战场仍是DTC直销（21年Q1-Q3销售占61%，19年同期占83%） 好景不长，自上市以来持续惨淡的盈利表现，加上披露文件仍称“短期不会盈利”，最终估值一度达到11亿美元的Casper以约3亿美元出售给了私募公司Durational，黯然退市。床垫品类即使在疫情的催化下线上渗透率才刚超过35%，自2018年 Casper有合作Target、自建showroom的线下尝试，但疫情影响之下并没有明显的起色，且供应链成本大幅波动，近三年其市占率始终维持在约3%未有明显增长。Casper起步初期，每一步都做到广受市场和同行的称赞，但最终经营结果不尽人意。显然“精品+营销”对于耐消品品类不是一个持续的增长公式。 笔者认为解法有二，其一是大件品类因线上渗透率低，纯线上的销售规模天花板相对低，所以需要持续寻找新的新客渠道战场，这是在一定规模后的必然话题；其二是快速成长起来后需要充分利用业务规模的积累，向上下游延伸拓展，通过产业效率提升来寻找有效压缩成本的途径。 一个案例是美国床垫品牌Purple，在6-7亿美金的规模之后同样面临持续亏损的挑战，但与Casper不同的是，线下布局和批发业务相较于Casper更早进行布局。21年收入增长12%、销售费用增长28%，但是21年截至Q3已经扭亏为盈，并归功于批发业务的快速发展和29个线下Showroom贡献的利润。 另一个典型案例是致欧科技，虽然不是DTC品牌，但所处阶段面临了相似的难题：无论是从家居延伸到家具、宠物家居的新品类开发，还是从欧洲延伸到美国、日本等新地区，即便客户数据的收集受制于亚马逊平台的监管规则，致欧从未没停下过探索拓展新客渠道的步伐。 从18-22年致欧科技，单客户交易次数维持约1.2次，客单价从354元提升到467元，可见年营收实现从18亿增长到60亿的主要增长来源是持续新客获客（新客/总客户数>85%）。另一方面，致欧科技18-20年销售费用占比居高不下（分别是46%,42%,29%），但主要是受限于亚马逊平台的交易佣金及FBA履约成本，披露信息中可以看到，致欧科技也建立了自己的独立站和拓展了新的平台，同时布局自营或第三方合作海外仓，通过多渠道提升品牌力、提升物流处理效率最终实现端到端的履约成本可控可压缩的目的。（详细观点见：中低频消费，增长破局的思考逻辑） 综上，对于具备产品能力的工厂/企业如何成功的塑造品牌出海，前期除了必要的营销投入，更应该关注如何最大化自身产品优势的价值，笔者建议从精准识别客户痛点并有效传达这份“用心”来创造品牌的精神溢价；在品牌有知名度和业务规模之后之后，由于品类的低复购、线上渗透率低的特性，前端需要持续寻找新客战场（拓品类/拓市场/线下尝试），后端需要充分利用规模的优势向上下游延伸以稳定成本。 刘思耘 Luna ■ 原色咨询高级顾问。专注为跨境电商、物流供应链行业的客户提供的战略规划与运营落地服务。多年管理咨询与实战经验，有在多个海外国家学习与工作经历。 ■ 核心能力：战略规划与落地、流程标准化体系建设、营销体系建设 关于原色 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。 我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。 原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源 题图来源：bing
作者 | 原色咨询 丁伟强引言很多风口浪尖的新消费品牌都出现了增速下降，且营销费用居高不下的“无效增长”。而且很多依赖直播等新渠道快速打开销量的品牌，发现获客成本持续走高，融来的大笔资金似乎只是喂养了渠道和各大主播。亚马逊的增长飞轮从“更多更便利的选择”切入，是洞察了零售行业和电商的底层逻辑，结合了零售的“便利”与电商的“长尾”优势，并且抓住了网络双边效应。但是，绝大部分商业模式并没有网络效应或者双边效应，每个行业也有自己的商业逻辑，不能依葫芦画瓢就得出自己的增长飞轮。原色咨询增长飞轮深挖商业逻辑的内涵，要求企业同时关注收入增长与核心竞争力的构建。图：原色咨询增长飞轮设计方法企业在取得外部增长的同时，能够有利于核心能力提升的增长才是良性增长。单纯的收入增长，可能很快会出现瓶颈。就拿近几年大笔融资的新消费品牌来说，虽人前风光，但都遇到的增长困境。多家明星新消费品牌，今年增速急剧下滑，而且亏损扩大。营销费用居高不下与供应链成本上升的双重挤压，让很多公司陷入困境。切中一个细分人群，成功推出创新产品，拿下一个爆款，虽可喜可贺，但是这不能形成一个完整的增长飞轮。当一个新的细分市场被挖掘，为品牌带来短期的高速增长，品牌商误认为这种增长可以持续。事实上，大部分细分品类没有壁垒，模仿者价格更低，速度更快。敏锐度高的品牌商不断寻找低成本流量来源，配合很强的影响能力，能够勉强维持。大部分品牌商只能无止尽的在广告和渠道营销费用上投入，以维持表面的高速增长。很多新品牌在很短的时间内冲到10亿销量的级别，后续增长乏力，靠融资续命。这种昙花一现，靠少量爆款的增长，实际上并没有形成有效的增长飞轮。如果品牌商在“用户痛点”轮找到了一个点之后，将绝大部分的资源持续投入单一领域，忽视了“战略控制”即核心能力的设计与构建，很容易快速达到天花板。如果期望能够“持续打造爆款”，品牌商更应该花精力和资源在“如何构建持续生产爆款”的能力建设上。原色咨询认为，品牌商合理的核心能力构建，应该朝着产品和品牌建设的方向，而不是追逐渠道流量的“投机”能力，既然是品牌商，不能在组织能力构建上本末倒置。另外一种“单轮空转”，是从自己的能力出发，规划出客户痛点的“伪飞轮”。比如，过去几年有些企业依靠强大的资本力量，整合独立的区域性公司，形成全国覆盖的大票物流网络（平台）。电商快递网络，解决的是客户“一点发全国”的需求，网络效应明显。但是对于“大票物流”而言，主要是少数方向上的持续发货，而不是全国临时性的发货。这样的飞轮本身是不成立的。企业的核心竞争力，必须指向的是客户的痛点和需求。这种现象在大企业特别显著，经常从自身的资源出发，倒过来寻找客户应该有什么痛点。还有一种常见的无效增长的类型是：不一致。比如：某大型解决方案公司，客户痛点打的是产品创新和整体解决方案，而核心能力是在构建规模优势。用原色增长飞轮来描述，会发现链条上的“关键活动”与“真北指标”无法自洽，飞轮还是不成立的。后记：原色咨询增长飞轮强调外部收入增长与内部能力建设的平衡。并且需要用“真北指标”将能力建设对客户价值的正循环进行锁定。增长飞轮的“正循环”才能持续增强。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：upslash
作者：朱俊 | 原色咨询 数字化战略与规划专家安能物流即将上市：近日安能物流正式通过港交所聆讯，意味着“快运第一股”即将正式登录资本市场。在15000亿规模且CR10仅5.7%的零担市场中，安能物流能以3.84万吨的日均货量，9.2%的净利率脱颖而出。除了创新务实的管理团队、运营良好的加盟网络平台和遍布全国的网络基础之外，数字化也起到了至关重要的作用。原色咨询曾有幸参与了安能的数字化的规划和建设历程，亲历了安能逐步建设和完善用于综合数据管理的鲁班系统、用于网点管理的360智灵通系统、用于干线运输管理的TMS系统以及用于分拨中心管理的倚天系统等，但是最让人记忆深刻的还是体现安能对数字化管理重视和坚持的运营控制塔罗盘系统。安能自创立初始就非常注重数据在管理中的作用，在2015年原色刚与安能合作时，基于详细数据和管理模型的例行经营/运营分析会就给原色留下了深刻印象。安能的管理高层曾描述过“机场控制塔”的愿景：期望整个企业的运行能有一个类似机场控制塔的管理平台，能实时关注企业运营状态，识别运行问题和风险，调度运行策略，保障企业的平稳运行。但受限于一些基础运作系统的缺失和数据处理系统的不足，该愿景在当时很难迅速实现。但随着鲁班系统、TMS运输管理、360网点管理、倚天场站管理等系统的逐步完善，并引入大数据BI工具提升数据处理能力，安能于2017年正式启动运营控制塔—罗盘项目，通过一年多的系统建设，罗盘系统完成上线并给安能带来了管理的全方位提升，主要表现为：一、管理目标的贯穿在罗盘项目之前，不同部门的管理指标交错复杂，当时体现车辆效率的装载率就有几个不同口径的定义，部分数据还需要人为调整，造成地区和总部在管理目标的分解路径和落实情况有不一致的理解。还需要通过月度的管理例会进行拉平对齐。在罗盘项目之后，安能的经营/运营指标都做了体系的梳理，口径得到了统一，并且通过系统能进行指标的逐级下钻，将企业级指标与部门指标甚至分拨运行指标都做了科学的匹配，让各级管理者能通过手机APP上的随时关注自身目标的达成情况，总部管理意图有所调整，通过指标分解也能迅速传导到下面各层级的管理者，另外，罗盘系统还提供上级领导对下级指标的关注、问责等功能，在系统上就实现了管理互动，实现了管理目标的贯穿。二、管理闭环的加速在罗盘项目之前，安能的管理闭环一般以月为单位，因为例行的管理例会为一个月一次，每次管理例会，各层管理者都要花费至少3-5天的时间来准备数据。不仅耗时耗力，而且管理例会的分析和决策往往针对的是前1个月的情况，有时也跟不上经营/运营环境的迅速变化。在罗盘项目之后，安能的管理闭环大大缩短，变为以天为单位，一旦在运行数据上体现出异常，问题的所在部门，上级部门管理者都能通过手机APP迅速收到系统预警，并且会触发任务来督促改善，一线管理者需迅速行动，在几天之内完成改善闭环。三、管理成本的下降在罗盘项目推进前，安能需要花费大量的人力物力进行数据的准备，往往在总部各职能，地区公司甚至一线的分拨中心，都会配置相当数量的文职人员专职进行数据的导出、汇总分析、指标的跟进和日清。但在罗盘项目上线后，大量的数据分析和跟进工作均由大数据技术加持的罗盘系统进行处理，原本进行数据处理的员工都进行了优化和调整，聚焦在更有价值的管理改善和赋能的工作上。企业的管理成本有了明显的改善。虽然罗盘项目能为企业带来管理效率和管理效益的大幅提升，但管理数字化的建设也并非一蹴而就，而是有着诸多要素的配合作为基础，主要包括：一、管理数据的保障——引入数据治理数据是一切的基础，在安能推行罗盘项目之前，原色就帮助安能进行数据和指标层面的全方位治理，将关键的数据指标进行口径统一、并明确业务责任人，在规定的数据管理流程下，对数据指标进行维护和调整管理。总部另外设有专有的数据治理组织进行总体协调管理。通过数据治理机制，保障罗盘系统所需要的指标和数据都是一致的、准确的。二、管理方法的沉淀管理骨干和专家顾问共创量化模型要实现管理指标的科学根因分析，还需要将指标的管理逻辑进行深度研究，在罗盘项目建设过程中，安能召集了总部职能和地方分公司的管理骨干，并结合原色的管理专家顾问，一同对核心指标的原因分析进行了深度挖掘，建立了一系列的量化管理模型并最终固化在了罗盘系统中。这也使得不同水平的管理者都能通过系统的指示建议，迅速找到指标改善的方向。三、管理习惯的转变高层领导亲自领衔变革即使罗盘系统提供了实时的指标展现，科学的指标变化分析，给管理者带来了很大的便利，但在实施初期，很多管理者还是不太习惯，宁愿使用原有的人工分析方式。罗盘系统本质上不仅是个管理工具，同时也是一场管理变革。为了推动管理变革，安能的高层管理者亲自领衔，由执行总裁祝建辉作为项目主导人，王拥军董事长和秦兴华总裁在多个场合反复进行站台支持，将罗盘系统作为数字化管理的主线在全公司方位内进行大力推动。祝总等高层领导首先养成每日看罗盘，通过罗盘指导下属工作的习惯，使得各层中层领导必须时时关注罗盘，通过罗盘回应指标问题。从而进一步推动全公司各层级以罗盘系统为主要的指标查看和回顾改善平台。随着数字化技术的深化应用，更加智能化的罗盘系统作为数字化管理的承载平台，将成为安能物流不断突破的关键保障能力。而根据原色在德邦、顺丰、京东、日日顺等领先企业的数字化规划和建设实践，类似罗盘控制塔的数字化管理平台也成为领先企业的建设重点，将成为数字化应用的新标杆。作者：朱俊 | 原色咨询 数字化战略与规划专家本文作者朱俊 Benny Zhu■ Benny是数字化战略与规划专家■ 在数字化产品构建、IT战略/架构和BTIT变革转型、业务流程设计和系统产品构架，有近20年的咨询和实践经验■ 在加入原色咨询之前，Benny曾在国际知名咨询公司任职，早前还在多家跨国公司从事业务管理和产品战略规划工作关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：安能物流官方网站
作者 | 原色咨询 丁伟强引言亚马逊提出“增长飞轮”的概念后引起不少的共鸣，很多创业公司都会用“增长飞轮”来描述自己的业务模式。实际上，亚马逊“增长飞轮”的内圈描述的就是网络双边效应，而外圈就是规模经济，只是用了飞轮的形式来展现。然而，用“增长飞轮”来概括一家企业的业务模式，往往沦为简单的“用户更多->供给更多（成本更低)->体验更好”的宽泛结构，更不能用来设计企业差异化的增长模型。原色咨询基于成熟的战略方法，结合增强回路的基本理念，优化一个“增长飞轮”的设计方法，不仅用于检验优化现有业务的增长模型，也可以用来“设计”企业自身的“增长飞轮”。图：原色咨询增长飞轮设计方法企业增长缓慢的原因，无外乎如下原因：增长飞轮不成立：精耕细作一盘生意也不错；有飞轮，但是转速太慢：节点不够聚焦，或者各节点不一致；现有的增长飞轮到天花板：客户需求升级或者竞争格局变化，原有增长模式达到天花板。以电商快递为例：左边的增长飞轮虽然看上去清晰简单，实际上就是对电商快递能够到达全国，且网络越广优势越大的“网络效应”的描述。右边的增长飞轮在核心逻辑不变的情况下，更加明确整个增长的来源（一仓发全国的客户需求），业务环节中（收转运派）的关键在于派，因此推导出派送覆盖及派送加盟商的数量和质量成为核心竞争力（虽然表面上大家都想要收件，而实际上派送能力才是差异化能力）。当行业度过了成长期，实现了全国98%以上覆盖后，原有的增长飞轮就不能继续支撑业务的持续增长了。切换增长模型是一个艰难的转型过程，有企业切换失败，也有的在继续痛苦中。客户的需求升级了，原来靠覆盖率领先的申通快递逐步落后了。关键业务环节转到线路后，对运营网络、车辆和场站（仓库）的控制力和全网优化调度能力快速提高；运营模式的转型速度让企业价值拉开了巨大差距。（截至2021年10月8日，申通市值123亿，中通1690亿）以新消费品牌为例：过去几年新消费品牌俨然成为一种趋势，无论是产品创新还是融资速度都令人眼前一亮。然而，随着新消费品牌普遍进入成长中后期，很多品牌都被压在一个成长天花板，不仅盈利无望，增长速度也无法保证。原色认为，大部分依靠流量驱动的新消费品牌很快的达到10亿级别的营收（品类不同稍有差异），但是流量平台和供应链吃掉了消费品牌的所有毛利，这种增长立刻达到天花板。依靠流量建立起来的销量和消费者认知，如果不能升级增长模型，切换到真正的以商品和品牌乃至供应链驱动的增长模型，天花板是无法突破的。以某快消品牌为例，由于线上渠道的天然特性，新品推出的速度极快，SKU数量暴涨，在流量和供应链成本的双重挤压下，陷入了增长瓶颈。原色发现，用结构化的增长飞轮，有利于企业快速准确的评估自身的增长模型是否清晰有效。如果现有的增长模型有明显的天花板，需要提前设计下一个阶段的增长模型，并且根据新的增长模型，预先构建新增长模型的核心竞争力。后记：原色认为，增长飞轮的核心逻辑是经典战略规划中的关键内容。在数字化时代，竞争环境的快速变化以及企业自身转型的速度都在加快，用更加敏捷的方式提炼和优化增长模型势在必行。同时，我们也清楚的意识到，目前的飞轮模型还有很多不严谨的地方，对设计者的要求还是很高，需要掌握的战略分析工具并没有减少。希望有兴趣的同仁不吝指教，共同将这个模型打造得更好。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：rawpixel.com
作者：原色咨询｜刘思耘 郑晓丹原色咨询曾在两年前发文讨论过企业自有物流独立转型这一课题，并提出如下观点：企业自有物流虽然业务规模较小、净成本不具备明显优势，但由于天然具备提供定制化服务的基因，因此在经过适当改造后可以更好地服务企业自身；就此而言，企业自有物流的转型初阶挑战是独立化运作，并为商流创造价值。进一步来说，物流企业的最终都想成为“综合物流服务商”，需要同时具备扩展至全国的服务范围、专业的定制化服务能力与高效低成本的运营能力。面对这些更高阶的挑战，原色咨询认为企业自有物流在转型独立初期时，在业务层面应首先专注高价值细分市场，运营层面应优先压缩运输成本，再布局网络拓展服务范围，从而拉近与综合物流服务龙头的距离。（往期文章传送门：企业物流转型物流企业，这条路该怎么走？）今年5月京东物流在港交所正式挂牌上市，市值2641亿；深交所正式受理日日顺供应链的创业板首发上市申请，估值277亿。结合上述两个企业分拆物流部门、转型独立综合型物流企业的案例，原色咨询延伸迭代了企业自有物流转型物流企业的三大阶段。首先，原色咨询认为当母公司为平台型商流企业而非品牌企业时，其自有物流应当借力原有的合作商户资源，从而更快完成独立运作转型。平台型商流的母公司比集中品类/制造型企业，天然存在更多客制化、多元化的物流需求；对于这些母公司，尝试转型独立运作可以充分锻炼其自有物流的大客户定制服务能力。同时，这类母公司通常与与消费品中小型商户广泛合作，这种“既有合作”是转型后的物流企业开拓市场的最佳敲门砖。京东物流的母公司即为平台型商流企业，日日顺也引入阿里作为大股东，两家借力母公司的合作商家资源，在独立初期都能迅速扩大外部市场的收入占比，同时也可以得到个性化需求定制方面的锻炼。原色咨询认为，无论是这两个领跑转型的物流企业，还是仍在布局市场化企业物流服务的企业，一般而言都会经过转型物流企业的三大必经阶段：1）自身获得独立经营意识 2）外延市场增长验证 3）资本认可未来预期阶段一：精神独立，意识明确的独立物流经营企业在业务规模足够大后，通常会单独成立物流公司来承载母公司所有的物流业务，这被普遍被认为是企业市场化自有物流的起点。而原色咨询认为，企业物流转型的第一个里程碑，是母公司在企业意识层面分拆了物流业务，即对物流业务进行独立战略规划与运营管理，而非只是在形式上拆分独立法人。企业意识独立，是指母公司对企业自有物流的定位由“降低成本”转为“业务组成”。当母公司紧盯着物流板块对公司成本压缩、效率提升的贡献时，企业物流将困于“母公司需求为先”的观念，无法按照外部市场需求去完善自身能力，也更难获取母公司内外的资金资源去充分投入拓展外部市场；相对地，如若母公司在管理意识上已将企业物流作为独立业务板块，则会重点考量物流业务的规模增长、盈利能力提升，进而从物流业务板块的立场去进行战略规划、融资计划和市场开发，以服务外部市场为导向去完成物流部门的业务设计与运营提升。参考新希望成立鲜生活供应链的案例，鲜生活原本仅承担着新希望的乳品冷链仓干配服务，但从其开发智慧物流平台“运荔枝”、独立完成融资、定位综合供应链平台的种种举措来看，鲜生活显然在母公司的战略中是有独立的业务规划与发展的。阶段二：外延增长，服务能力获得客户认可在具备了独立物流公司的企业意识后，企业物流转型的第二个里程碑是实现外延增长，这也标志着其物流服务能力得到客户验证 （一般指外部业务收入>30%）。相比制造类企业的自由物流，消费品企业的自有物流更容易在外部市场找到可复制的服务场景。但无论母公司的类型，现存绝大多数的企业自有物流起步都是逐步整合、并最终承接母公司的所有物流业务。但原色咨询认为，这般走捷径的“快速起量”未必是独立后的物流企业的最优路径。“带资进组”的物流企业更像是资源处理中心，忙于绝对地服务母公司的需求而无暇顾及外部市场需求的反馈。长期来看，这一策略反倒会限制企业提升市场竞争力。对此，原色咨询建议企业自有物流在独立后的起步阶段，对于母公司的业务输送应有所取舍，物流企业的增长规划需聚焦优势领域、明确业务边界，搭建独立核算体系来精雕细琢市场化的服务能力。物流企业应当依靠外延业务的增长与实际成本压缩在母公司争取决策自由度，进入独立生长的良性循环，而非追求始终以全盘接手母公司业务为中心的“虚假繁荣”。原色咨询曾经建议某头部乳品企业避免承接母公司的全部物流业务，在运营端充分发挥其在城配领域的能力优势，按既有城配业务的3-5倍规模来构建规划服务承载能力和业务管理能力；市场端则建议其聚力发掘与既有业务有同质物流需求的大客户（如短保食品企业），整合协同需求以放大规模优势。阶段三：资本认可，服务市场化当服务能力得到客户认可之后，转型物流企业的第三个里程碑是得到资本市场的认可，这意味着外部市场对该物流企业的服务抱有积极的增长预期。从三类物流企业的估值水平来看，优秀的产品服务商能达到3倍以上市销率*（市销率＝股价／每股营收），供应链服务商市销率一般在0.5-1倍左右，其中消费供应链服务的资本估值会更大，而基础设施运营商因其重资产特指的属性，市销率普遍低于0.5倍。原色咨询认为，随着注册制的推进与二级市场机构占比的提升，市值50亿以上的企业才会对二级市场机构有一定的吸引力；尤其是在物流这一相对重资产行业，企业物流的估值水平（以市销率计算）如若明显高于母公司，更能体现分拆独立的价值。以京东物流为例，其上市市值为2641亿元，市销率为2.9，对应的京东集团近一年的平均市销率为0.98。然而，无论是京东物流还是日日顺物流，在资本市场高估值的喜讯背后，都面临在巨大体量之上寻求未来增长的重大挑战。参照IPO上市的关联交易的收入占比不高于30%的要求，严格意义上这两个业内领跑者的转型过程也尚未顺利达成。分拆后的京东物流在21年上半年实现收入485亿元（增速53.7%），其中外部客户收入过半，占 54.7%，（增速109.6%），一体化供应链占总收入约70%（增速65.6%）。显然，分拆后的京东物流仍在努力摆脱对母公司的依赖，而母公司京东集团自身也在寻找建立在物流优势之上的新兴发展道路：一边是京东物流将服务延伸到采购、生产到流通和消费领域，转型升级为一体化供应链物流服务商，营收主要构成也由标准化电商物流服务转为市场化的供应链服务；一边是京东集团战略定位转为以供应链为基础的技术服务企业，用数智化技术连接和优化社会生产、流通和服务环节，20年年报显示京东集团零售收入增速27.6%，而信息/物流服务收入增速则高达42%。另一边，上市前夕的日日顺物流用庞大的业务体量证明了其在大件物流供应链的服务能力，但是大股东海尔和阿里的营收占比依然居高不下（18-20年分别为58.85%，62.45%，48.93%）。相较于如何摆脱大客户依赖，业务高度定制化、以轻资产平台的服务模式运营的日日顺面临的更关键的挑战是要实现标准化来复制场景化服务能力，从而达到规模效应来压缩成本。原色咨询认为，日日顺利用募资打造的智能物流中心与推进的仓储设备智能化正是为上述目标而筹备。多年以来，原色咨询针对物流企业提供管理咨询和投融资服务，也曾有幸服务京东物流、日日顺物流，并且一直深入研究观察企业自有物流转型这一课题并持续保持业内动态观察。结 语总结下来，企业自有物流转型的道路有如下几个必要关卡：独立发展物流业务板块的坚定想法、明确优势战场与能力发展方向、发展外部市场认可的服务能力以及取得资本市场认可的增长预期。而企业针对转型物流企业形成清晰的策略之后如何继续搭建组织人才、推进运营提升、通过精细化管理去落地决策，则是物流企业领导者需要进一步思考的议题了。本文作者：原色咨询｜刘思耘 郑晓丹相关文章企业物流转型物流企业，这条路该怎么走？关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕物流及消费品行业，提供战略、运营、供应链优化、连锁拓店、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源
