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【原色沙龙｜商品供应链专题】起势靠流量，生死供应链

原色沙龙 · 商品供应链专题原色咨询线下沙龙简介「原色沙龙」为原色咨询筹办的精品特邀活动， 旨在专业闭门的线下环境中，探讨影响企业长期战略发展的热点话题，力求深度和实操性。本期沙龙主题为「全渠道形势下的供应链规划」。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾，分享有关该课题的观点与见解。同时，我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。点击 阅读原文 或扫描 文章尾部二维码海报 报名参与。近年来，通过打造爆款商品、解决特定人群的需求，并依靠新零售渠道强势推出，越来越多的新消费品牌正在崛起。这个路径里包含了企业业务增长的三个核心要素：渠道，商品和客群。能取得阶段性成功的企业基本都能在这三要素的单一或多个要素上建立了一定优势。随着业务的不断发展，企业需要进入业务扩张阶段。一方面，业务要进一步增长，势必要在三大要素的一个或多个要素上进行复杂度的拓展。或是增加产品宽度，从大单品走向多品类；或是拓宽销售渠道，从单一渠道延伸至多渠道、全渠道；或是扩大客群覆盖，在现有细分客群的基础上向上或者向下延展。而更常见的情况是三大要素其二或其三相互配合，同时发展。另一方面，三大要素的发展，不仅驱动了业务规模的增长，同时也提高了业务运营的复杂度，为企业业务运营的核心职能——供应链运营与管理带来了更多挑战和一系列的课题。正如钟鼎资本合伙人孙艳华最早提出的：起势靠流量，生死供应链。当业务复杂度上升，并对供应链管理提出更高的精细化要求时，当供应能力越来越成为业务增长的关键制肘时，有必要对业务快速增长阶段的供应链管理关键课题进行深入研讨。针对此话题，原色咨询将举办主题为：「全渠道形势下的供应链规划」的沙龙活动。我们将邀请行业专家作为沙龙嘉宾，分享有关该课题的观点与见解。同时，我们也欢迎对此话题感兴趣的嘉宾共同参与讨论。本期沙龙分享嘉宾向明辉 先生■ 阿里巴巴零售业务设计者第四范式副总裁来伊份董事长特别助理向明辉先生拥有超过17年以上从快消、零售、到互联网/智能商业工作经验，曾经服务过阿里巴巴、IBM、埃森哲、HP等行业领先企业。规划和设计了盒马早期的店仓一体化与阿里巴巴零售中台的仓配一体化。■ 向明辉先生具备Data Science和Industry Expertise复合能力，并能处理复杂体系和架构复杂体系，对于商业、战略、生态、竞争、业务、管理的俯视角和全局观；深悉和操盘过新零售业务的前中后台的业务和产品规划设计和落地。张宝亮 先生■ O9中国区 咨询总监曾任安永中国 供应链与运营咨询总监。绩效驱动型数字化计划专家，复旦大学MBA，具有多技术领域的计划、运营管理与咨询经验。■ 张宝亮先生拥有20年世界500强企业工作经历及供应链系统和流程管理经验，服务过消费品零售、高科技和医药等多个行业头部客户。他专注于数字化企业计划和运营业务流程转型，帮助企业改善业务流程、提高生产效率、促进可持续性发展。徐 晓 先生■ 原色咨询合伙人消费品、零售与信息化领域的专家。在超过20年的业务咨询、信息化咨询服务中，对消费品流通流域的各个环节都有深刻见解。■ 在加入原色咨询之前，徐晓先生任职于美国著名国际管理咨询公司，先后担任其中国区零售行业快速成长企业团队负责人、某区域企业咨询负责人等。沙龙详情及报名方式点击阅读原文 或 扫描下图二维码 报名参与：THE END○○扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-06-28
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【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜下篇

导语在加盟连锁模式研究的上篇中，原色咨询提出加盟连锁模式既有着广阔前景，也面临着现实挑战。对此，企业应如何制定与评估自身加盟扩张战略？在本篇中，我们将进一步剖析驱动加盟连锁企业规模化的关键因素，并对如何构筑企业价值竞争壁垒提出建议，希望能对加盟连锁企业在“修术问道”过程中有所启示。点击回顾【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇企业在思考实现品牌规模化的路径时，首先讨论的是应当采用直营还是加盟模式。直营连锁模式和加盟连锁模式之间本质上的差异，决定了企业能走多快或是走多远。普遍而言，基于自身价值主张的选择，企业在规模化战略上的考量不尽相同。但如上篇文章中我们所提到的发展趋势，即企业的重资产扩张存在规模化瓶颈，而低成本、高现金流的加盟连锁模式正在成为越来越多企业在扩张规模战略中的迫切需求。回顾各个行业的连锁化进程，早期的增量市场鲜有颓势。在这个阶段，加盟连锁入局者普遍采用粗放经营模式，因此“零和博弈”的境况层出不穷，导致不少企业迅速走向衰落或是遭遇市场出清。而随着现如今实体门店/网点数量增速放缓，各行业将陆续进入竞争透明化的存量市场。在此阶段，仅凭产品或是服务形成的竞争优势很难帮助加盟连锁企业形成强硬的竞争壁垒。面对正在发生的销售模式创新、数字化、标准化竞争、行业转型等更严峻的挑战，不少加盟连锁企业匆忙上线数字化管理系统，或是加强加盟商店辅运营督导体系等模块化举措以进行应对。然而，这些措施不足以对企业的规模化扩张进程起到关键推进作用。原色咨询认为，明确和理解品牌企业与加盟商关系的本质，是驱动企业的规模化扩张的关键因素。从底层商业逻辑来看，加盟连锁模式中品牌商更偏向于为终端加盟商提供支持服务、让渡自身的部分利益换取终端门店或网点规模化增长的“中台大脑”；而加盟商更多时候扮演的是“经销商”的角色，其关注的重点在于现金流管理和盈利等自身利益，从而轻视了对终端客户需求的深刻理解。因此，由于品牌企业和加盟商的侧重不同，两者往往形成了“零和”关系和“各自为政”的现象，利益难以调和。因此，品牌企业应当重新理解和认识企业与加盟商之间的关系本质。实际上，加盟连锁模式的成功需要品牌方和加盟商双方高程度的“耦合”共生。要做到这点，品牌商应发挥优势，引入“社会化资源”实现业务扩张，降低自身经营的风险和杠杆，同时利用标准化商品/服务、集成优势与数字化等手段提高运营效率，赋能加盟商在对接终端客户的表现，实现加盟商单店/网点较高的坪效与较快的投资回收周期。在创造稳定的单店网点盈利模式后，品牌企业便可通过标准化复制达成规模化扩张，实现共生共赢。在达成对组织规模化愿景的基本共识之后，企业需要思考如何构筑长久存续的竞争壁垒。原色咨询根据行业经验，梳理了加盟连锁扩张路径中的三个关键因素，并对每个关键因素中所需关注的重点提出见解，希望帮助企业在制定加盟战略时避免陷入误区，做到有的放矢：加盟组织扩张关键驱动因素：成本、供应、创新驱动因素一：成本导向驱动加盟连锁扩张，标准化的单店模型是成功基础如上所述，品牌方实际上应承担的是企业中后台的角色。这一定位意味着品牌企业要想在行业中有所建树，不仅仅要做到和加盟商之间合理分配利益，同时也需要不断对成本进行管控优化，以达成标准化的降本提效。标准化作为加盟连锁的基石已经是业内共识，稳定且高效的单店模型既可以帮助企业有效地量化管理加盟门店的表现，同时合理、真实的回报周期模型也在吸引加盟招商环节起到助推作用，实现可复制且快速稳定的规模化扩张。然而，实现成本导向的标准化不能只流于表面，只局限于围绕门店/网点内的人、货、场等核心资产的标准化打造，其核心竞争优势还停留在门店/网点内，并导致门店/网点形成一个个孤岛。原色咨询认为，构筑成本导向的标准化加盟体系的关键在于集中创造门店/网点之间可共享的核心资产，例如财务、运维、品牌建设等环节，以达成边际成本的下降与效率提升，并撑起整个加盟网络，最终形成他人难以跟随复制的成本壁垒。此外还需一提的是，数字化的发展也为这一理论提供了法门。特别关注：图片来源于华南巴比馒头公众号长期以来，早餐市场由于消费需求多样、原材料供应链冗长、产品制作流程复杂等特征使得行业内鲜有规模化的头部领跑者。而巴比馒头从面点这一大众品类切入，并通过中式面点智能化、自动化生产有效地促进了工厂至门店成品销售的目的，同时降低了成本。具体而言，巴比馒头通过SAP系统、供应商管理系统、运输管理系统、产品生命周期管理等信息化模块的建设，成功将研发到终端零售之间各环节的信息建设打通，提高了标准化程度。此外，巴比馒头在交易结算方面也开发了数字化系统支持：将销售数据通过POS系统传至SAP系统并最终归入财务结算，让服务人员专职提供服务同时提升门店运营效率，这也是集中创造门店之间共享资产打造企业护城河的重要实践举措。驱动因素二：供应/产能驱动地域扩张，供应链优化帮助突破规模化扩张瓶颈在加盟模式中，品牌企业的中后台角色定位对其自身供应链的建设提出了要求。随着规模化程度不断提升，与之相伴而生的是供应链效率的强化。当企业实现稳定高效的单店模型后，即将进入到快速规模化的扩张阶段，此时如未提前布局和进行自上而下的前瞻规划，加盟连锁扩张进程容易陷入瓶颈。一方面，产能建设投资需要增加固定成本，而另一方面，加盟商数量的扩张增长趋势决定了产能/供应效率能否最大化：即如果货品供应无法及时满足而产生的产能过剩/货物积压等问题，最终可能造成经营效率低下并导致扩张的停滞。因此，产能建设与加盟商扩张之间存在一个平衡点。并且，随着规模化不断增长，边际收入将会趋近于边际成本，此时的单店模型已随着规模的增长不再具有最初较强的经济性。面对这些可预见的问题，原色咨询认为，除了提前布局产能/供应规划之外，价值链优化是此阶段的核心基础。通过积极整合内化并且优化供应链关键环节，如餐饮、零售行业的采买/生产环节、快递行业的转运中心等，以提升企业对产业链上下游的议价能力并释放规模效应的动能，从而最终优化门店成本结构、提升加盟商资金回报率。特别关注：图片来源于搜狐网绝味鸭脖通过对上游养殖企业参股，实现一定程度内对生产端供应的控制；同时在全国各地布局建设了21个主要生产基地，覆盖半径300-350公里的门店，以保证对加盟商终端门店的货源供应。此类举措为绝味来了巨大的成本优势。随着规模的不断增大，其对采购生产环节的议价能力远超过竞争对手煌上煌与周黑鸭，并直接表现在了连年攀高的利润率上。同时，绝味旗下的绝配柔性供应链凭借数字化管理、大数据、智能算法等技术，成功实现对仓配的管控，并通过第三方物流完成“原材料-仓库”和“成品-门店”的全程冷链运输，高门店密度提升了绝味的市场响应速度和物流效率，并降低配送运输费，最终实现了规模效应。驱动因素三：创新驱动企业规模化长期稳固，线性价值链走向生态协同是加盟连锁企业价值长续的关键如在上篇中我们发现的：消费需求端的多样化与连锁化率的不断增长正在给潜在入局者提供机会，各行业连锁业态内的出清速度并不显著，同时意味着利基品牌不断涌现；此外，面对边际成本下降所造成的同质化价格挑战，加盟企业若对单一业务存在高度依赖很可能会使其陷入被动竞争的局面。然而我们欣喜地看到，不论是在多样发展自身业务、抑或是跨界进入新的市场的连锁加盟企业们，正在通过建设、实现价值链的生态协同从而构筑坚实的竞争壁垒。例如正新的森林计划，通过强化自身价值链在物流供应链上的优势，积极吸纳、建设食材加工、门店装修、品牌运营、加盟商培训等环节；在满足自身主打IP品牌正新的需求之外，还跨界进入快餐（大鼓米线）、茶饮（正新手摇茶）、烘焙等领域；同时随着装修、营销、供应链等核心业务能力的开放和资源外溢，成功赋能其他领域的企业，如对泰森的冷链供应，最终筑成了森林般的、可循环的生态效应。综上所述，我们应当认识到创新是保证加盟连锁企业基业长青的关键所在，加盟企业在顺应市场变化时需要积极思变，发掘培育潜力业务或产品服务，打破现阶段连锁业态的规模化天花板。这也就意味着加盟连锁企业需要对传统线性价值链的解构重组，最终形成商业生态概念上的协同。原色咨询认为，加盟企业需要积极对其立身之本与价值链上各价值要素进行审慎思考并进行有机结合。结语面对现如今大消费市场连锁化率程度低，多样化需求层出不穷、竞争者不断涌现的动态市场格局，局限于标准化复制黏贴单店模型的加盟连锁模式无法保证企业的竞争力长期存续。原色咨询认为，“成本”、“供应”与“创新”是驱动加盟企业规模化发展不同阶段中的三个主要驱动因素，若缺少标准化的单店模型和供应链合理优化的支撑，企业的规模化愿景将成为无源之水、无本之木，而关注价值链差异化/平台化生态的构建是未来加盟连锁经营企业赢得竞争、基业常青的关键。点击回顾上篇【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇作者信息丁伟强（Albert DING）原色咨询合伙人 流通行业战略与数字化规划专家albertding@uanser.com徐   晓（Deane XU）原色咨询合伙人 消费品、零售与信息化领域专家deanexu@uanser.com王   威原色咨询行业研究员THE END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comBackground Image by PIRO4D from Pixabay 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-06-22
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【趋势研判】加盟连锁模式的势、术、道｜上篇

导语“特许连锁经营”作为一种可以帮助企业快速实现规模化的发展手段，长期以来备受各方关注。在中国“衣食住”大市场中，大部分细分行业内均存在以加盟连锁模式跑马圈地的参与者，其中不乏经过多年经营已经颇具规模的连锁企业，但受困于这一细分市场庞大且复杂多样的需求现实，加盟品牌由盛转衰、淡出市场的现象亦是屡见不鲜。如今长尾市场中诸多火锅、奶茶加盟连锁品牌的频频“暴雷”，又为特许连锁经营模式蒙上了一层阴影。加盟连锁模式真的是“高上限”和“低下限”并存的双刃剑吗？为此，原色咨询对加盟连锁经营模式进行了专题研究，并选取主要观点和数据对加盟连锁经营在中国的发展现状进行阐述，同时对企业在加盟经营连锁发展的路径选择提出见解。本文将以上下两期的系列形式呈现，本篇将着重通过宏观角度切入分析加盟连锁经营的发展趋势。由于中国大消费市场进入门槛低、固定成本低，导致参与者众多、长尾效应明显，大部分细分行业仍处于连锁化率低的阶段；同时，随着城镇化的推进，下沉市场需求不断释放，这为连锁业态提供了广阔的增量空间。具体而言，原色咨询研究发现，在市场总体实体门店/网点增长速度放缓的现阶段，连锁经营业态却展现了稳步发展的势头，其结构上的发展潜力正在逐渐兑现。另外，随着近年来供应端各行业产业链的不断完善和数字化技术进步的赋能加持，加盟连锁模式相较于直营模式的低成本、可快速复制的先天优势得到了更坚实的支撑（5年CAGR 9%），预计在未来将成为促进连锁经营业态稳步发展的核心驱动力。中国连锁经营模式门店/网点容量规模虽然在本文研究范围内，并非所有行业的连锁业态都由加盟模式主导，不同行业的参与者们在连锁经营方式的选择上呈现出直营/加盟结构性分化的趋势，但加盟模式在基本盘稳固的同时，已经开始逐渐渗透进其他行业。对于产品/服务特性的标准化复制难度相对较低，加盟商与品牌企业耦合程度高的快递、外带业态的茶饮&小吃熟食、西式快餐以及便利店行业参与者们，本身就主要采用加盟模式驱动规模的增长；与此同时，酒店、家具家居、正餐行业的门店数量规模也出现了结构性转加盟的趋势变化。细分行业加盟模式发展趋势在深入研究各赛道上连锁经营业态门店集中度后，原色咨询发现，不论是在高度离散、个性化需求的行业（快餐、茶饮、小吃熟食等），抑或是规模为王的赛道（快递，便利店等），均出现了以连锁加盟为主要扩张策略的头部企业。然而同样需要强调的是，“规模化”作为加盟模式成功与否的评判标准具有一定的局限性，特别是在大部分长尾特征行业中，如餐饮（包括正餐、快餐、休闲餐饮）、酒店（经济型酒店、民宿），由于进入门槛低、入局者众多，规模化天花板相对较低，扩张存在结构性上限。此外，大部分由加盟主导的细分行业出清速度并未显著快于加盟连锁业态门店数量增速，头部连锁企业还未形成“大而不倒”的规模壁垒，加盟模式的未来发展空间仍在给潜在参与者提供新的入局机会。总结其原因，大部分连锁经营企业只实现了“连”而非“锁”，具体表现在核心竞争力（如商品/服务的体验、技术和品牌价值等）仍停留在门店/网点之中、并未实现网络化覆盖；面对边际成本的不断下降与消费者需求多样变化的冲击，这些采用标准化复制黏贴单店盈利模型的参与者们必然面对差异化竞争或同质化价格的挑战，此时品牌商与加盟商之间的利益分配、产品/服务的创新迭代需求等难题就能轻易打破之前所建立起的“规模优势”。经过研究，原色咨询认为“连”而不“锁”是很多加盟企业由盛转衰的根源所在。领先连锁企业门店/连锁门店数量结语短期来看，加盟连锁模式的应用虽然存在诸多利好，但在中国大消费市场复杂多变的背景下仍面临重重压力，而如何构筑长期的、有价值的竞争壁垒应当成为品牌企业值得深思熟虑的课题。放眼远期，重资产的商业模式在加盟模式主导的竞争环境中很可能风光不再，这一形势同时也对意图利用加盟连锁模式扩张的品牌企业提出了管理、运营等方面的要求。在下篇中，原色咨询将聚焦总结各方的成功经验，对企业加盟连锁经营的关键成功因素进行剖析。作者信息丁伟强（Albert DING）原色咨询合伙人 流通行业战略与数字化规划专家albertding@uanser.com徐   晓（Deane XU）原色咨询合伙人 消费品、零售与信息化领域专家deanexu@uanser.com王   威原色咨询行业研究员THE END○○欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comBackground Image by StockSnap from Pixabay 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

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2021-06-02
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【深度研究】农产品行业趋势：“商品化”加速，“品牌化”崛起

随着中国农业现代化进程的推进，今天的农产品产销行业正逐渐脱离小农经济，处于商业化变革转型关键期：由于近年整体农产品价格的提升，大市场2020年市场规模达到逾6.7万亿，增速明显，消费升级已成趋势；与此同时，主流传统农贸市场渠道日渐式微，份额被商超与电商渠道逐渐蚕食。对于深耕行业的农产品企业和零售企业而言，农产品“商品化”已成为应对行业变局的重要课题；纵观国务院《十二五规划》的农业生产现代化，《十三五规划》的农产品生产结构性调整，再至《十四五规划》的“三品一标”，亦是对各农产品企业加速“商品化”进程起到明确的战略指引作用。原色认为，通过农产品的“产品化”、“差异化”和“品牌化”，未来在农产品的细分赛道将会涌现大批百亿级的新兴企业。 作者丨原色咨询丁伟强 徐晓 （王威、 万芊 协助编辑） 在本文中，原色咨询将聚焦农产品企业在应对市场挑战与行业变局时，对如何实现农产品的“商品化”转型提出见解。 消费升级成大趋势，发挥供应链优化和产品升级之间的协同效应已成关键 未来线下仍是农产品销售的主要渠道，但主流的传统农贸市场已难以满足需求，整体农产品市场的增量正在由强供应链的商超、电商主导；而与商超、电商渠道高适配性的生鲜品类（肉禽蛋奶水产、蔬菜瓜果）增速明显。研究发现，在近年农产品消费总量趋于稳定的状态下，市场的增量发生了结构性的变化，主要由已经满足了更高消费需求的细分品类驱动（如肉类），而商超、电商渠道出售的农产品伴随相对于传统农贸市场出售的尚未“商品化”的高同质化农产品更高的价格则反映了农产品消费升级的空间。 为应对农产品消费升级的机会与挑战，仅仅停留在表面的产品升级还远不能构筑起企业的竞争壁垒，为实现农产品“商品化”目标，背后是整体农产品“研产供销”环节的变革，也就是需要供应链上各个环节围绕“产品”为中心发挥协同效应，这既是核心基础，同时也是农产品实现“商品化”的关键。 理论上供应链与产品的协同似乎不难理解，而生鲜直采电商扁平化的供应链也看似为这一理论提供了现成的答案：源头采买让产品质量标准化得以保证，自建物流仓储体系也很好地降低了生鲜损耗率，数字化的供应链建设提高了运营效率的同时也赋能了信息流的流畅，让供应链更好地反馈以顾客为中心的弹性需求从而赋能产品的“商品化”，即使是对于生鲜这类短保期的产品而言也能做到。 然而研究发现，由于产业链根源性的桎梏，如上游生产的高度分散性、国家地域辽阔而导致的物流成本高企，以善之农、美菜、宋小菜为代表的农产品电商企业在物流、资源整合等方面成本居高不下，至今仍未形成稳定的盈利模型，普遍亏损。对于“互联网”基因的生鲜电商尚是如此，对现阶段还处于“产品主权”阶段的传统农产品企业，以消费者为中心的供应链构筑由于价值链长，需要对供应链各环节持续投资从而实现产品的“商品化”效应可能暂时还不是最优解。 原色认为，顺应消费升级需谋定而后动，因势利导，合理分配资源以构筑竞争壁垒，其中不可缺少对企业自身在当前市场定位的评估以及审慎制定产品化的发展路径。农产品实现“商品化”、拓展利润空间的过程也可以看作是产品“标准化”、“差异化”、“品牌化”的过程。 一）引导消费者选择价值直观可视的标准化产品，同时供应链以突破瓶颈为主要任务 在农产品“商品化”初期，消费者对于农产品信任度低，健康、新鲜、品质等基本需求无法得到保证，而随着产地标识的推进，以“产地为背书”的农产品，如蒙自石榴、福州橄榄等，更容易获得消费者信任；数据显示，产地标识已由08年的121个升至20年的3270个，某种意义上，这也反映出农产品普遍性标准化与品牌化的缺失，即消费者只能依靠产地标识来做购买决策而不是通过特定品牌得到更多的引导。构建农产品品牌忠诚度，产品的标准化是实现“商品化”的第一步，而此阶段的供应链应以克服如源头分散、物流不完善等行业瓶颈。为此，原色提供3个要点，抛砖引玉： 1.从分级开始——外观标准化 市场上的小商摊卖草莓，大的20，小的15。区分的维度，从农户处收产品只量化品类，增加了外形的维度，便创造了一次价格分化。 2.分时分区——内在标准化 粗放的经营模式下，内在差异不易被感知。生产者可以利用种植生产的第一手信息，创造分化，比如“日光梨”的标签：将阳光照射少的梨多用于梨膏这种对产品本身甜度感知低的加工品中，进而提升产品整体品质，创造更好的收益。利润空间能够细化拓展的前提，是先分开。 再以茶叶为例：清明时节采的嫩茶，一般会清炒成绿茶，最大的保留嫩茶的茶色茶香，茶农可以百元一斤出售，出厂后一斤更可达千元以上。而同一棵茶树晚几天采，就很难卖上价，甚至到秋天，茶农可能只能以5块钱一斤卖给收茶人，茶厂一般用老茶制造对茶本身香气依赖较轻的红茶等发酵茶，出厂后能卖到40元一斤。市场的成熟和品牌的影响将细化市场需求，创造产品的利润分化通道。 3.用“分割”以匹配不同细分市场的需求——品质标准化 鲍家蔬菜专业合作社通过将一棵芹菜分四级，越往里价格越贵，匹配不同的消费群体，最外层的芹菜茎品质不高，廉价销往农贸市场；而最中间的芹菜芽口感清脆特别，主要定位高端酒店，能卖到一斤90元。 一颗芹菜根据口感品质的不同进行分级，实现品质标准化，再依据分级后的产品特点销往匹配的市场，极大的释放细分的利润空间。 结合以上三点，原色整理了在产品和供应链上发挥协同效应的案例： 百果园根据水果肉质、糖度、外观以及规格等维度设立了A、B、C等级，而标准化的制定也促进了上游种植、采买的标准化作业，除自建生产基地之外，与多家种植基地建立密切合作，同时也在质量标准化上严格把关，如农药残留检测等。 二）IP打造和下游产业链深加工是农产品在商品化进程中突破产品同质化瓶颈的两条路径，助力企业实现差异化竞争，实现品牌溢价 农产品品类在商品化上升的过程中，随之而来的是产品同质化的挑战，为赢取更多的市场份额并同时实现品牌自身农产品商品化的升级则必须聚焦产品差异化的打造和供应链上重要环节的内化，原色认为瓶颈的突破主要依靠IP打造和下游产业链深加工两种方式： 农产品深加工，以差异化产品替代标准化产品 以美国泰森公司为例： 美国的肉鸡发展经历了通过规模化养殖控制成本后，随着收入提升带来的消费升级，迎来新的突破点——鸡肉产品的品类。肉鸡企业从原来只卖肉鸡，到切鸡，再到加工鸡，食品的SKU迅速增长。 美国泰森公司从一个饲养公司，只卖活鸡，到建立了第一家屠宰场，率先开始卖切鸡，成为名牌企业，再到19世纪60年代继续延伸，做鸡肉加工食品，开发了从鸡肉餐盒到以鸡肉为基础的热狗等爆品，这些在1966年对泰森来说并不是主要收入，但到了1980年，这些产品成为泰森成功的基石，利润率高达22%，是整个肉鸡的三倍。 泰森公司通过不断的深化加工，创造一系列的差异化产品，进一步提升品牌价值，依据对市场需求的理解，打造爆品，提高利润率，分化成为头部企业。 再以坚果行业为例： 消费者生活方式的改变、健康饮食理念的变化驱使坚果产品向商品化发展，后起之秀三只松鼠、百草味、良品铺子等互联网品牌应势占领消费升级的高地，其对消费者的理解以及对产品核心竞争力的感知能力远超其他传统坚果炒货企业，实现了弯道超车，成功以差异化产品替代标准化产品并占据消费者心智，而上游轻资产，下游重资产的供应链模式也在IP运作、产品附加值以及富有想象力的SKU开发上体现得淋漓尽致。 中国目前大多数农牧企业仍处于发展初级、同质化竞争挑战阶段，食品品类的开发有很大的市场。结合消费者需求的深加工产品，将成为未来头部企业的核心竞争力。 三）实现产品服务创新满足消费升级的精细化需求，供应链和产品协同的质变协助制胜品牌化竞争 在品牌化竞争阶段中，在产品属性角度上的创新普遍会往两个方向展开：一是持续不断的品牌化扩张、品牌力提升，以标准产品的迭代满足消费主体，不断占据消费需求、增强品牌效应最终达成品牌竞争壁垒，二是不断进行产品形态差异化，以满足精细化消费需求为主，进而收获碎片化的消费群体，最终塑造消费者的粘性，某种意义上更像是围绕消费者生活方式的创新服务。 在消费升级的机遇中，面对消费者日益细化的消费需求所提供的市场增量空间，简单的品牌背书提供给消费者的价值有限，农产品品牌需挖掘、响应消费者更深层次的需求，从追求量变转向质变以构筑品牌竞争壁垒。 因此，原色整理分析了十月稻田的案例，以供启示： 十月稻田与京东共同建起粮食商品专属的供应链，并依托按需生产的C2M模式（customer to manufacture），在了解消费者需求之后反向向市场定制产品，最后依托消费大数据分析将最终购买大米的人群特征拟定在中端以上、8090后家庭的用户，在产品设计上，包装方面采用了防虫锁鲜的包装形态：六面整形包装技术，牛皮纸外袋加真空内袋双包装，结合十月稻田的产区优势选定了延寿产区的长粒香米5KG克重的产品，最终销售成为爆款。 结语 原色咨询认为，农产品“商品化”不会“一蹴而就”，企业在理解市场的同时也需要踏实制定供应链和产品发展路径以构建农产品“标准化”、“差异化”、“品牌化”的品牌核心竞争能力。中国人口数量、餐饮文化的地域性等市场特征在远期还将持续客观存在，并持续对上游农产品在产品化和差异化上提出独一无二的要求，随着消费升级的整体趋势，每个差异化品类和细分市场独立成长为有高度品牌化和差异化的百亿企业已近在眼前。 END 该文章已于2021年4月19日发布于 「原色咨询」及「中物联农产品供应链分会」微信公众号 欢迎转载，但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com

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2021-04-19
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【原色动态】原色咨询助力德诚国际集团数字化转型

前言   2020年10月下旬，原色咨询顺利完成德诚国际集团数字化规划项目第一阶段的交付工作。在以往合作的基础上，原色咨询协助德诚国际集团制定了未来三年在西非市场的增长目标，并以数字化规划为切入点，从赋能市场营销和销售、优化供应链协同、提升售后服务能力等方面，制定体系化的规划方案，助力德诚实现业绩增长。   图1：德诚国际集团总部   德诚集团介绍 德诚国际集团成立于2003年6月，是达沃斯世界经济论坛全球成长型公司会员企业。总部位于广州市南沙自贸区，专注于摩托车整车和配件的研发、销售以及网络渠道的建设，是中国在西非摩托车及后市场的领先者。德诚在西非和南美拥有APSONIC、TSZ、PPT、AGBON、REDFOX和 SMART六大自主品牌，其中APSONIC在西非经过十几年的发展已经成为当地人家喻户晓的摩托车一线品牌。在未来几年的规划中，德诚将通过数字化转型，继续促进其下的摩托车品牌在西非市场的业绩快速增长。   图2：德诚国际在世界经济论坛   原色咨询曾为多家行业领先企业提供国际水准的战略、运营、数字化转型咨询，来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际咨询和技术公司的专业顾问，正致力于运用智慧、经验和洞察，为快速成长的中国企业提供高品质的专业服务。   根据德诚国际集团打造发展中国家著名品牌，活跃地方经济，实现共生共赢的企业愿景，原色咨询认为，在为其制定数字化规划时，应充分考虑西非市场的特殊性，结合当地优势，因地制宜的制定规划方案。以基础网络为例，西非没有经历国内从有线网络逐步过渡到无线网络的进程，在很多国家，有线网络的覆盖率远不如移动网络。同时，虽然智能手机在当地快速普及，但流量资费仍然较高。因此，规划适应当地环境的企业信息化和数字化能力，应充分考虑利用移动终端的便捷性，平衡功能、流量、易用等多方面因素，制定建设规划。   图3：德诚国际在西非市场   除此之外，原色咨询认为，提升全链路供应链协同能力是保障业绩增长的重要助力，也是数字化建设的重要方向。西非市场由于其特殊性，采购、供给和销售的协同相比较其他地区更具挑战，因此更需要通过信息化、数字化能力提升，实现供应链资源优化。   在接下来的合作中，原色咨询将持续通过扎实落地的数字化转型方法论以及行业经验，助力德诚达成其战略目标。     END   欢迎转载，但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色，获取更多行业洞见 本文发表于： 腾讯网新闻 https://new.qq.com/rain/a/20201102A05TG100 搜狐网 https://www.sohu.com/a/428956415_120298133

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2020-10-30
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【原色动态】十月稻田数字化项目启动会顺利举办

前言 2020年对于所有人来说，都是非常特别的一年，疫情肆虐全球，线下商业和娱乐活动大幅减少。越来越多的企业开始走上了线上化的道路，数字化运营更是成为了诸多企业的战略方向。 9月1日这天，在国内疫情基本得到控制之后，中小学生们都迎来了开学的日子。而十月稻田作为深耕线上渠道的米业头部企业，也和原色咨询专家团队的同学们在这天一起“开学”了。 这天上午十点，北京十月稻田营销中心迎来了原色咨询专家团队的一行人，集团董事长王兵携旗下副总经理及各部门总监悉数到场参加了本次十月稻田智能数据系统项目启动会。 原色咨询首席顾问孙伟明开场白 首先，本次启动会的主持人，原色咨询首席顾问孙伟明，向参会的十月稻田和原色咨询双方领导和专家们做了简单的项目背景介绍和开场白。 这次项目是十月稻田和原色咨询的首次数字化合作项目，旨在为十月稻田搭建数字化营销中台系统，从而为十月稻田业务的飞速发展提供坚实的数字化基础，支撑其未来百亿级营收的战略目标。 接下来，董事长王兵分享了他个人对本次智能数据系统项目的战略解读。他指出，疫情推动了消费的在线化，十月稻田从2015年开始便有数字化的想法，随着业务量的增大，渠道的布局的增加，数字化建设更是迫在眉睫。 同时，他也指出数字化中台的建成对于全渠道管理有着重大意义，这也是一条十月稻田的必经之路。最后，十月稻田董事长王兵也对整个项目团队及公司各部门提出了期望，项目期间原色咨询团队和十月稻田团队应该潜心切磋，共同进步，竭尽全力实现智能数据系统的按时上线，从而支撑公司“网络协同，数据智能”长远战略目标。 董事长王兵分享战略解读 然后，原色咨询合伙人徐晓也作了关键词为“效率”“情绪曲线”“起航”的主题演讲。他指出，存量竞争之下，提升企业运营效率才是当下最有意义的事情。此外，原色咨询合伙人徐晓也分享了项目管理的全生命周期不同阶段的情绪曲线，旨在让双方项目团队之间更好的合作，为团队有效沟通打下基础。 而“起航”不仅代表了整个项目团队的同学们开学了，也同时意味着十月稻田和原色咨询是在一条大船上，尽管大家角色分工不同，但是航程的终点都是一样。因此，齐心协力，通力合作才能驶向远方。 原色咨询合伙人徐晓演讲 在启动会的下一个环节，负责本次项目的双方项目经理陈华和孙伟明也分别就本次项目的实施目标和项目管理方法作了分享，并对圆满完成本次项目做出了承诺。 他们希望双方团队精诚合作，以科学的管理咨询理念和IT实施方法结合十月稻田特色的企业管理模式，顺利实现十月稻田智能数据中台的按时上线。 最后，本次启动会也迎来了最重要的里程碑时刻。十月稻田和原色咨询双方领导签署了项目章程，并一同合影留念，这也标志着本次项目的正式启动。相信在未来经过七个月的通力合作，项目团队一定能够交上一封圆满的期末考试答卷。 不仅如此，通过本次项目为十月稻田打下的坚实基础，相信这家企业也会在三年之后的“高考”中大放异彩，实现集团成为米业“状元”的战略发展目标！ 十月稻田和原色咨询双方领导合影留念 十月稻田 企业介绍 十月稻田是五常市彩桥米业有限公司旗下的品牌 ，于2012年10月28日创立，专注东北香米，是一个以优质东北大米、杂粮、干货为主营的农业品牌，致力于为国人提供大众化、优质化的健康食粮，其产品风格丰富多样，从不同角度诠释健康食粮的多样性，满足不同消费者的消费需求。 十月稻田取金秋十月，稻田飘香之意，品牌借助最日常的大米产品，传达的是人们对健康生活的更高向往。 2019年，十月稻田进一步扩大企业规模，投资建设沈阳产业园。园区整体占地500亩，建成后面积预计20万平方米，大米年加工能力100万吨，年产值预计达到100亿元，将是国内单体园区中高加工能力，高自动化程序,高加工品质的农产品深加工园区。 https://baike.baidu.com/item/%E5%8D%81%E6%9C%88%E7%A8%BB%E7%94%B0/23240315 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色，获取更多行业洞见

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2020-09-12
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原色商学Mini-MBA第一期第六讲在丽江成功举办

前言 原色一直倡导适应变化，稳定发展，新常态下的物流行业尤如是。物流企业本着优化成本、提升客户体验和拓展业务规模的目的，以各种办法尝试在货量、资源、系统、信息，价值等多方面整合。无论应对垂直发展、水平发展，还是企业间协作及聚合的考量，企业都应该首先在管理水平和核心团队认知方面综合提升。原色商学应此类需求开发了Mini-MBA课程，为企业搭建共同学习和交流的平台，希望系统化的授课和头脑风暴式的研讨为企业后续的成长与协作带来保证。   本次Mini-MBA 在世界文化遗产丽江古城进行授课 照片作者：Gisling 本次的课程的主题为《市场营销和产品设计》 原色商学Mini-MBA 市场规划与销售管理课程 以商业赛道选择开场，从市场细分、财务投资组合分析，到战略规划业务再设计及与企业愿景、使命、目标融合优化，再到管理业务计划并评估表现，向学员完整的阐述了市场管理流程的核心步骤。   借助GROW模型，带领学员进行销售回顾及指导。包括销售成果的时间及地域分层分析，追溯销售拜访的过程，比对销售目标的完成度和销售绩效，以便提出改进举措和提高销售拜访的效能。通过对销售，尤其是大客户销售的实战演练，更好的对销售管道进行管控，和提炼高价值的方案。 左右滑动查看原色 Mini-MBA 课堂互动照片 大客户销售方法（MASM）课程 围绕大客户采购的5个里程碑和8大工具向学员详述了大客户销售管理的核心要素和方法。 MASM8大工具： 大客户采购决策图 理想客户模型 客户约访3P 客户需求的冰山模型 如何打破客户的心理防御? ERIC -- 顾问式提问框架 处理异议五步骤LSCPC 呈现差异化优势三部曲 左右滑动查看原色 Mini-MBA 课堂互动照片 物流产品设计与网络规划课程 产品设计，回答了物流企业在产品层面的困惑 1）物流产品的构成是什么，物流企业为什么要进行产品化转型 2）产品该如何进行体系化的打造 3）产品该如何创新，是否有创新的方法 原色讲师通过大量案例，详细地介绍了物流产品的构成要素，服务性产品的IPD打造方法论，并让学员现场利用所学的理论方法进行产品设计的实战模拟，广大同学真切感受到产品设计的重要作用，帮助参训企业打造创新物流产品开启了一个良好的开端。   网络规划，针对中小物流企业在发展过程中的网络规划问题，进行基本概念和方法的讲解，包含网点选址，分拨中心选址和配送路径设计等内容。通过生动的案例，深入浅出地介绍了网络规划的基本概念和方法，为参训企业科学规划自身网络奠定方法基础。 左右滑动查看原色 Mini-MBA 课堂互动照片 原色讲师介绍 徐晓 Deane Xu ■ 原色咨询合伙人 主讲人徐晓系原色咨询合伙人，拥有20年余的咨询服务经验和8年的企业业务管理经验，是消费品零售行业专家和企业信息化专家。领导行业内多个标杆性企业转型及信息化项目，具有丰富的业务知识, 以及优秀的领导能力和沟通能力。 王磊 ■ 原色咨询特邀讲师 特邀讲师王磊系资深销售教练。曾在联想、IBM任职，拥有丰富的销售管理经验。2014年开始撰写“销售麦三石”微信公众号文章，发起问道销售公益社群，组织200多场线上销售研讨和线下销售沙龙。 朱俊 Benny ZHU ■ 原色咨询首席咨询顾问…

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2020-07-21
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进口食品商品供应链二三事

2019年中食展（SIAL）刚刚落下帷幕，笔者到中食展去见了几位食品企业老板，大家对进口食品商品供应链运营管理怎么做都比较有兴趣。于是总结了关心的几个共性“薄弱”环节，跟大家做观点分享。01/客户和市场在消费品分销各个环节，谁更了解客户和市场，谁就有更大话语权。因此，经营进口食品企业通常就有自有品牌、代理品牌和服务品牌的模式。由于服务品牌对于客户和市场有很好的掌控能力，经销商只能在交易环节中扮演垫资和配送等服务角色；代理品牌经销商通常对代理品牌的目标客户群和市场都有较好的洞察，比品牌厂家更懂，这样，才能很好地维持长期地品牌合作；优秀的进口食品企业，很好的掌握了客户和市场，采用海外OEM贴牌方式经营自有品牌食品，在进口食品领域奠定了稳固的战略控制点。我们观察到进口食品贸易行业比较分散，特别是民营企业规模有限，数据采集也很困难，短期在企业内部建立专业的市场洞察团队并不现实，因此，可以根据企业自身的需要，从第三方公司（比如尼尔森等）购买市场报告。对于客户和市场的了解通常需要回答以下几个核心问题：A．市场总容量？目标市场容量？（按品类、区域、渠道维度分析）B．市场总增量/增速？你的增量和增速？差距？（按品类、区域、渠道维度分析）C．竞争对手对标分析（商品、供应链、运营、组织等）D．谁是客户（分品牌的典型客户画像）Tip 1：长期看，有一定规模的企业，需要建立市场洞察团队和能力，一方面可以招聘有经验的人才，另一方面也可以请管理咨询公司帮忙导入，培养核心团队。Tip 2：中国消费者对大部分进口食品品牌的认知不足，经销商在品牌营销层面可以有更多的盈利模式创新的机会，而不是仅仅局限在交易上。02/商品策略进口食品通常Lead Time在3-4个月，季节性也比较强，企业发展到一定规模，商品策略就会成为重要运营要素。商品策略就是制定为实现“六个准确”（把准确的商品，在准确的时间，用准确的促销方法和准确的价格，通过准确的渠道，卖给准确的消费者）的业务规则。该策略也是销售执行的重要指引，并需要定期的回顾和修正。由于进口食品行业保质期、Lead Time等因素，很容易造成过半保的风险，因此，通常有以下业务规则需要明确：供应链管理策略: 明确满足客户服务水平的供应链策略库存分配规则：定义库存分配的优先级、额度，分配规则库存消化规则：定义商品滞销风险的情况下，库存消化的原则有效期规则: 定义商品的有效期业务规则库存持有策略：定义合适的物流网络布局，满足客户服务水平毛利策略：公司对于该品牌的毛利要求，以及定义量和利之间的业务关系上市策略：新品上市前、导入期的营销策略下市策略：商品下市的业务策略客户策略：客户服务水平定义，客户分群等区域/渠道策略：明确区域和渠道合作关系……Tip 3：由于各种多样性的因素，经销商并不苛求各个品牌的商品策略的统一。但将会带来的运营复杂度的挑战，需要做好业务设计和数字化平台支撑。Tip 4：策略的制定，需要有足够的数据/证据的支持。比如历史销售数据、市场分析、战略合作客户、客户开发计划等。Tip 5：商品创新也是进口食品商的机会点，通过联合研发、联合品牌、包装创新等措施来提升商品竞争力。03/供应链弹性食品保质期过半保则价值大减，当有效期过半，或者不能及时处理时，就会以断崖式降价甩卖，一般是在自主餐厅、工厂食堂、婚宴等封闭渠道流通。进口食品的采购周期长，往往商品到港口时可售期只有1个月，甚至还有到港已经过半保的情况。远渡重洋而来的洋货们，因为快要到期，降格为廉价处理品，横七竖八堆放在店里尽管进口食品供应链相对比较刚性，但是也不是没有降低保质期风险的改善机会。机会点1：品牌商计划协同。通过品牌商的生产计划和船期协同，衔接生产-租船订舱-陆运-海运之间的节奏，尽量降低在国外的运输存储中转时间，预计有3-7天的时间机会；机会点2：铁运代替海运。中欧班列国内已经开通了苏州、武汉、郑州、成都、合肥等城市，相比海运，可以节省2/3的时间。当然铁运比海运要贵，但从保质期风险、销售效率、资金周转等综合因数考虑，应该是有提升运营的机会。机会点3：中文标签。在条件允许的情况下，尽量请品牌商使用合规的中文标签，这样在进口清关时，可以节省贴标的时间和费用。预计有3-5天的时间机会。机会点4：销售在途商品。现在进口水果的销售基本是采用这样的方式，当车厘子还在海上时，已经做好了分销和零售计划，货物到港即以第一时间配送到零售点（或消费者）。机会点5：进口物流运营优化。整合优化进口物流计划、配送路径、仓储等资源，减少不必要的转运环节，提升导购直配比例。机会点6：社区团购。利用自营社区团购渠道，销售临半保商品，挽回库存损失。机会点7：优化分销物流网络。通过优化CDC、RDC、前置仓布局，提升客户水平，降低物流时间。Tip 6：食品行业普遍毛利低，提升供应链运营效率是降低成本的重要举措。进口食品运营复杂，工作量大。近年来，通过流程机器人来代替部分人力已经成为趋势。

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2019-06-27
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当家的故事 – 身边的S&OP

老李一家生活在上海，多年来由老伴刘阿婆当家，日子过得精打细算，倒也其乐融融。儿子小李跟北京女孩芳芳也是瓜熟蒂落，在上海成了了小家庭。小两口平时工作忙，家庭的日常工作就交代老两口主持了。当家难 - 客户需求不稳定，供应链面临挑战小李去年升职为经理，外面的应酬多了。刘阿婆晚饭准备好了，小李一个电话就不回来吃了，芳芳见小李不在家吃饭，就跟闺蜜出去吃了。老李和刘阿婆看着一桌晚饭吃不完又要倒掉，特别心疼。（客户临时取消订单）芳芳是个小白领，在饮食上就是要求二个字 “新鲜”（客户对食品新鲜度的要求）。因此，老李每天需要去菜场兜，看看哪些时令菜上市了（季节性商品），变着花样弄些小菜（多样性），哄哄儿媳开心。但是，芳芳总在背后抱怨说味道不习惯（地域差异），搞得老两口不想当这个家了。调解会议 – S&OP机制建立老李毕竟是老退休干部，对家庭不和睦趋势深感担忧，因此，请老娘舅（外部专家）一起，组织了家庭会议，对家庭矛盾（痛点）进行了坦承的交流。-老娘舅回顾了前期家庭出现的问题，并进行了总结（差距分析）-老李能够理解年轻人工作压力大、生活多样性（客户需求的合理），但是期望能够预先知道小两口想吃什么、回不回来吃、几点回来吃（销售预测）。老娘舅建议组建个微信群（IT工具），下午16点前如果没有特别通知，老李就正常准备晚餐（服务水平定义）-把食品按照保质期进行分类管理。生鲜类可以天天买、南北干货备2个月的量、大米按重订货点补充（不同品类的供应链计划策略）。原来大米每次买10公斤，改为每次买5公斤，这样每次吃得更新鲜了（采购批量和频次管理）-刘阿婆负责于芳芳沟通餐谱（滚动计划），老李负责买食材。（供应链计划与采购职责分离、流程驱动）-小两口准备备孕了，需要特别注意营养搭配（客户重点需求关注）饭菜量 – 销售预测老两口很高兴有这样好的老娘舅帮忙调解。几天下来，发现总是出现好吃的菜量不够，不好吃的菜吃不完，米饭的消耗也是很难预估准确，因此，为了小两口吃饱吃好，多烧点就是了。但是，造成了很多的浪费。老娘舅又帮忙出了些点子：- 吃饱吃好是目标（目标明确），卡路里和营养搭配好。- 没有办法知道每人每顿准确吃多少。但是可以知道喜欢吃哪些菜、不喜欢哪些菜、一般吃多少饭，当然庆祝生日的菜量不好算（数据分析需要剔除促销因素）- 最近天气情况、身体情况对胃口的影响（经验判断）- 节假日安排（促销计划）每周菜谱 – S&OP会议在老娘舅辅导下（专家支持），刘阿婆主持了周末每周菜谱举行了第一次沟通会。- 回顾上周的菜谱和菜量（差距分析）- 对下周初拟的菜谱（销售预测）和供应情况匹配。周三有大闸蟹促销，因此调整周三吃蟹了（供应计划驱动需求调整）；参茸太贵了，取消吧（财务计划）；川菜不会烧，计划出去搓一顿（外包）。老李一家很快制定了下周菜谱，并确定了周一的菜单。（需求计划）- 刘阿婆盘点了家中的存货，列出了食材采购清单（采购计划）老娘舅建议每周一次家庭沟通一次（S&OP日历），将菜谱沟通日常化。后面的故事智能冰箱 – 刘阿婆不用再担心冰箱中食材的过期了，冰箱中食材保质到期日一目了然。临期食品总是会提前安排进菜谱，不用再担心过期了。（临期库存分析）智能生活APP – 老李学会了互联网购物，不仅不用日晒雨淋去买菜了，而且还提供家庭历史食材消费分析。同时，还提供了新菜式和营养表，一家人吃得更科学了。

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2019-03-22