丁伟强 – Page 3 – UANSER原色咨询_战略咨询|数字化转型

【活动报名】战略与数字化：如何规划“数字化” | 清流实践研讨会（上海，11/27）

多少战略能够成功地执行？根据权威机构的统计，可能不到10%。突如其来的疫情让所有人始料未及，重创经济。但是，却为“数字化”扫平了所有发展的障碍，数字化也成为了企业在这个时代实现增长的最关键抓手。无论是技术层面的升级、商业层面的创新，还是战略层面的引领，数字化正以前所未有的方式改造着世界。不过谈及这个话题，大部分企业管理者都会觉得实在过于宽泛，没有”场景“空谈数字化便如同再造一个“平行世界”，而恰恰这也是糅合”战略“与”数字化“最挑战的部分——构筑起这两个平行世界的通道。一个普遍的共识便是，企业利用好战略的”数字孪生“，实现成功创新与转型，便等同于拿到了所在领域的数字门票。从消费端到产业端，不同类型的企业必然会采取完全不同的方式进行数字化建设，虽然如火如荼地开展着，但大家所提出的困惑都有着惊人的相似性：是Digitalization-led Strategy, 还是 Strategy-led Digitalization? 什么需要“被数字化”... 推动数字化的领导者和团队成员，都有哪些特质... 数字化的边界在哪里... 成功的数字化有什么标准... 这些都是摆在很多管理者面前的迷思，面对这些话题，并没有放之四海皆准的答案，也没有一蹴而就的方法。诸多研究总结下来，”数字领军企业“往往立足于开放的视角、敏捷的速度与长期的承诺，这或许才是实现融合的内在催化剂。也正是从这一点出发，我们与倡导效率领先理念的清流机构”原色咨询“共同主办了此次小型线下沙龙，邀请了多位推动“数字化”的一线嘉宾（投资、咨询以及产业），致力于从消费端到产业端的不同维度构建起一个整合的产业视角，启发数字思维，探寻”战略与数字化“融合创造价值的道法术。活动嘉宾丁伟强原色咨询合伙人，原IBM全球服务部流通行业咨询负责人之一张少剑中信资本运营合伙人，原海尔智能装备业务CEO 徐慕文乐高集团中国市场高级战略经理，原BCG数字化团队咨询顾问活动安排 2020年11月27日，周五北外滩来福士东塔27楼，上海市虹口区东大名路1089号（12号线提篮桥站）注：须向安保说明27楼“参会” 18:30-19:00 现场签到 19:00-19:30 主题演讲 19:30-20:30 围炉夜话 20:30-21:00 现场互动活动报名长按并扫描以下“活动行”二维码进入报名通道

0 Comments

2020-11-23

原色动态 / 原色商学 / 所有文章 / 数字化转型

【原色动态】聚变重生研讨会华南站在深圳召开

疫情这一充满巨大不确定性的黑天鹅的出现，催化了本就有着扎实产业链土壤的中国制造的出海。 11月13日，【聚变重生】深度研讨会华南站在深圳召开。25家来自上海、广州、深圳、东莞等地的国际物流企业代表参加了此次会议。这些在一线实战的跨境物流企业CEO，与原色咨询和各资本方展开了有关如何在充满不确定性的市场化中寻找变化中的不变，如何在坚持长期主义的价值投资中突破市场固有格局方面的讨论。此次活动由中国航务周刊全国理事会成员及中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位原色咨询为大家精心策划。会议中的互动讨论环节分组讨论环节左右滑动查看更多原色团队与参会代表合影穿越增长周期，跨境电商物流的变与不变疫情促进了国外用户对于线上购物的接受度，同时也催化了全球跨境电商以及跨境电商物流的发展，目前的全球跨境电商市场处于发展初期，存在很多问题的同时他也存在着很多机会，跨境电商将会保持快速增长，预计会占据跨境贸易的1/3份额，资本整体相对谨慎，但看好科技驱动企业引领下的行业变革，行业将进入一个拥抱资本的变革期，在资本的加持下预计3年内会真正出现数字化进程领先的行业玩家。对此，要求CEO自身及团队具备很强的团队学习能力与自我迭代能力，当众多玩家涌入之时，可根据自身优势选择做自己的产品专线或与中小玩家结盟利益共享，分析自身服务的客群（铺货型、产品型、品牌型）以及相应客群的需求并满足，无论采用哪种形式，都需要找到自己持续可行的、清晰的业务逻辑增长模型，初期小范围验证是否可行，中后期寻找孵化可让业务规模化的团队进行运作。资本在对于投资公司的选择上会更倾向于具备一定成长性、规模性和营利性的企业，由于资本的风险偏好以及对于LP出资人的收益周期的控制，资本会更倾向于选择广阔赛道中已具备稳定营利性，可快速增长行业中、成长可预期的、竞争逻辑清晰的通过资本加持可以快速占领市场，并成为头部玩家的企业。跨境电商高增长，为跨境电商物流带来挑战需求侧国外线上零售业务持续增长，新兴国家增速引入注目，20年全球线上零售业务较19年平均增长17.8%，亚洲的印度、印尼、拉美国际的增速引人注目，为跨境电商的发展奠定基础，疫情加速了消费习惯从线下转向线上。供给侧已经进入梯队的电商绝大部分聚焦于服装与3C两大品类，头部跨境电商的品牌竞争力在逐年提升，在头部企业的带动下, 跨境电商的集中度将逐步提升，随着中国跨境电商市场的不断扩充，运作能力与品牌意识的不断增强，如何保障客户体验是其第一要务，需要越来越快且稳定的时效 + 合理的物流成本。在提升物流成本，为企业降本增效方面，Flexport为大家提供了很好的案例。其核心价值是科技赋能，将跨境物流运输链条变得可视和可控，整合多端资源实现全链条的在线可视和效率优化，对于想要发展此部分业务的中大型企业可以提供数据分析服务，共享仓储、运输能力，物流控制塔等方面的服务。突破规模发展瓶颈，设计飞轮模式助力增长 95%的企业都面临规模化发展的隐形天花板，当企业发展到一定规模，就会面临着一定的增长瓶颈，此时需要根据自身业务发展以及战略布局，基于企业家特点、行业趋势和业务模式，厘清业务增长的核心逻辑，寻找新的增长点。根据亚马逊的飞轮，首先要锚定自身的焦点用户，为谁创造价值? 提供什么服务满足焦点客户的需求，在企业从0到1的发展进程中，对于刚起步的小企业而言，需要寻找到自身的产品切入点，以自身的一款核心产品作为切入，在带来良好的用户体验与多方获益的利益格局下，由此可以给自己带来一定的销售及流量。借由自身累积流量或与他人合作的流量形成一定体量后，即可大量降本增效，用取得的收益继续开发新的飞轮模式。飞轮模型中，破局点即定位企业的核心用户。在企业实际的客户群中，大客户相对而言可能会有较高的要求和较低的利润，服务大型户会给自身企业背书打造良好的业内口碑以及形象，而对于一些业内流动性较大、不具备忠诚度的小客户而言，则可根据情况进行一定取舍，在企业的实际运作过程中，真正要维持稳定的是具备一定忠诚度以及一定利润空间的中型客户，聚焦服务好这部分企业就相当于稳定住了自己的主营收入。在定位好自身目标用户以及市场之后，企业需要根据目标用户需求，结合自身优势提供与之匹配的产品，以申通为例，在双十一大战打的火热之时，申通抓住了众多商家需将货物发至全国各点的需求，提出点发全国的战略布局，快速的切入了这一部分市场，在竞争激烈的快递竞争中占据了一席之地，根据市场需求，以及自身优势进行精准定位是企业必备的基本功。原色咨询针对美国最大的100家公司进行了跨越2个经济周期的长期跟踪观察，发现行业内的增长明星和业绩至上的企业，在经历经济周期的迭代之后其经济营收反而有所下降，真正实现较大增长的是短期内徒劳无功一直聚焦在如何发展的企业，无论是市场寒冬还是市场热潮，无论市场的基本面如何，总有企业在成长，也有企业在退出，企业需要在变化中求生的危机意识和抗压能力，环境冷暖都是客观环境，变化与创造才是永恒的话题。此次参加研讨会企业（不分排名先后）：大森林全球物流（深圳）有限公司深圳优运网络科技有限公司深圳市万里程进出口有限公司涅浦顿供应链科技（上海）有限公司深圳分公司深圳市易达通运国际货运代理有限公司湖南云川跨境供应链有限公司深圳市中南通达国际物流有限公司深圳市恒峰捷运国际物流有限公司深圳市东捷运通国际货运代理有限公司深圳市泰博国际货运代理有限公司深圳天运国际物流有限公司上海澹台实业发展有限公司深圳市美宏联运国际物流有限公司安必快科技（深圳）有限公司深圳市安达顺国际物流有限公司海宁市海派供应链有限公司深圳市茗佳国际货运代理有限公司深圳华畅物流有限公司广州市保煌物流有限公司壹沓科技(上海)有限公司深圳市中技物流有限公司万成天越实业股份（深圳）有限公司深圳市慕沃克国际供应链管理有限公司悦东国际货运代理有限公司广东瀛尊律师事务所关于原色咨询原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，曾陪伴多家企业从20~30亿越过100亿门槛。我们的顾问来自于国际知名的咨询和技术公司。原色咨询致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询提供战略、运营、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。…

0 Comments

2020-11-19

合伙人寄语 / 咨询行业 / 所有文章 / 提效降本 / 百亿战略

【原色战略】跨越发展台阶成就百亿事业

前言营收达到“百亿”是很多企业努力的“小”目标。原色咨询也认为，虽然不同行业的企业规模和运营模式不尽相同，但从市场地位、员工发展机会、企业抗风险能力等各方面来讲，企业制定“百亿”规模的目标，成为细分赛道的龙头，是非常合理且必要的。虽然很多企业用较短的时间，快速做成了十亿甚至几十亿规模，但是成长为百亿级企业并不是沿着固有的路径努力就一定能够实现的。例如我们专注于服务的流通行业，有着很多几十亿规模的企业。然而这其中有很多优秀的企业会长期卡在同一个规模水平，长年无法突破，即便上市后也无法实现二次增长。十亿到五十亿规模的跨度，好像是一个难以翻越的台阶，阻挡了许多企业走向百亿的步伐。原色咨询发现：无论是资源驱动型还是创新驱动型的企业，在完成0到1的发展之后，会进入产品和渠道扩张的蜜月期。然而，企业在达到粗放式发展的顶峰时，则会遭受许多阻力，就像是一个人抱着一篮子鸡蛋跑楼梯，时刻担心有打翻篮子的风险。原色咨询认为，企业跨越规模发展的大台阶，需要放下现成业务，重新审视和梳理自己的增长逻辑。如果跨越了这个规模发展的大台阶，实现百亿目标就能成为一个大概率事件。因此我们将跨越发展台阶定义为成就百亿事业的关键任务。近年来，原色咨询基于以往服务超大型企业的经验，开始更多地服务于几十亿规模的企业。我们发现这个规模的企业往往是在竞争中动态调整战略才达到现在的市场地位，但是整体的专业能力沉淀不足，所以在服务过程中咨询需求范围宽泛、各类专业及业务课题都要覆盖。在服务过程中，我们不断优化调整咨询方法，成功助力了一批客户重拾增长，成就了客户的百亿事业。在这一过程中，原色咨询总结出“增长飞轮”的设计方式，它能够更加简单清晰地呈现战略规划的核心，并且有利于检验战略规划中增长逻辑的严谨性，为企业跨越发展台阶提供了一种新的思路。 Uanser增长飞轮第一步：焦点客户、核心痛点、价值定位几十亿规模的企业往往拥有现成的客户和产品体系，在选择客户和产品时，却缺乏决断力，有“来者都是客”的心态，不舍得放弃任何一个客群。这类企业经过十多年发展，客户类型多、痛点不聚焦、企业自身的核心价值定位不清晰、对客户而言“卖点”不突出的情况比比皆是。要跨越台阶，先得放下手中的“篮子”。重新聚焦于代表趋势的“焦点客户”，并明确客户的真正痛点。选准“焦点客户”和把握痛点是市场洞察的核心。找到客户痛点之后，再来重新明确企业的价值定位（卖点）。企业无力突破发展瓶颈的首因就是资源分配的惯性。公司想要跨越发展台阶，就不能是”撒胡椒面"式的资源分配，而必须将资源聚焦于核心价值的打造。只要公司资源的分配方式不变，企业就只能停留在原有的水平徘徊。价值定位明确后，需要一个清晰的Slogan及一个“真北指标”，指明公司在未来一段时间整个组织的努力方向。清晰、有差异化的Slogan以及“真北指标”，也是检验公司价值定位是否明确，以及能否被客户接受的重要方法。第二步：重新梳理收入增长逻辑在第一步明确了焦点客户及价值定位后，我们就可以明确自己的核心产品、服务以及收入增长的核心逻辑。这里，我们要提出“第一管理维度”的概念。 “第一管理维度”指的是公司增长的主要业务逻辑，它决定了企业增长以及资源分配的顺序。不同行业，不同公司的“第一管理维度”不同，有的是产品，有的是渠道，有的是区域，有的是场景……“第一管理维度”能够帮助企业更加明确自己的核心产品、服务以及收入增长的逻辑。比如，某公司决定通过不断推出针对细分人群、场景的新产品来驱动增长，并将该产品列为“第一管理维度”，“真北指标”设置为“新品成功率”。在这种情况下，虽然产品需要针对客户人群标签、场景进行设计，也需要市场调研、数字化运营以及设计师的创意，但是客户、场景都成为了手段而不是“第一管理维度”。我们发现，很多企业的“第一管理维度”不清晰，管理报表一大堆，投入巨资搞报表系统、BI系统，以为“各种维度报表”越多越好，然而这不仅是在浪费钱，也害惨了IT和实施商。第三步：沉淀核心资产及能力很多企业往往觉得完成了收入的增长就万事大吉。然而，原色咨询认为，恰恰是“原色增长飞轮”的第三步，即沉淀核心资产及能力，才是能否成就百亿级企业的重要差异点，也是我们前文讲到的“检验增长逻辑严谨性”的关键所在。企业核心竞争力可以是有形的资产（用户、流量、技术专利等），也可以是无形的（品牌、能力、文化等）。这些都需要在业务运行的过程中主动沉淀积累，而更重要的是：需要不断强化企业的价值定位（卖点）。沉淀的核心资产及能力如果能够直接有利于强化第一步设定的价值定位，整个增长逻辑才经得起推敲，业务增长也更加可持续。再次强调，我们使用增长飞轮来呈现和检验战略设计，而不是作为战略设计的工具。（各位常常用BLM的朋友，可以试着画一下）回到我们的主题，当我们用自己定义的“Uanser原色增长飞轮”来检验几十亿规模企业的战略规划时，就会清楚的看到无法跨越台阶的关键节点在哪里，也能更聚焦于解决增长的核心问题，为跨越发展台阶提供更多的信心。期待与致力于百亿目标的朋友共同探讨，一起助力客户成就百亿事业！ END ○ ○ 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见点击“阅读原文”，联系原色

0 Comments

2020-11-17

原色动态 / 原色商学 / 所有文章 / 数字化转型

【原色动态】数字化转型时代，CFO们责任在肩

原色咨询合伙人丁伟强作为特邀讲师，参与了于2020年10月23日举办的「CFO数字化领导力高级研修班」第四模块的主题授课，从CFO的视角带领学员从多个维度理解数字化推进企业变革的意义，以及过程中所涉及的各种数字化赋能技术和转型方法。图1：原色咨询丁伟强在「CFO数字化领导力高级研修班」授课「CFO数字化领导力高级研修班」系上海国家会计学院、阿里云、ACCA和德勤共同创办，旨在培养CFO的全局视角和数据洞察力，联手打造中国未来最具创新力的CFO群。一、课堂互动遴选面对行业内数字化项目投资数额的大幅提升及其ROI与期望值的落差，CFO作为公司资金管理和统筹的重要一环，对于企业数字化举措的深入理解刻不容缓。课堂上与学员们的互动，带出了财务高管们的焦虑和疑问：高管学员提问一：”制造型企业转型的切入点应该在哪里？如何基于企业管理和经营痛点来设计的数字化转型的路径？” 原色观点：to C和to B业务的方法论是不同的，还要看企业更关注增收还是效率痛点。对于制造型企业，CFO更看重产品RIO来衡量绩效，还是通过获客成本、客户生命周期来评估收益水平，这本身是企业核心策略的问题。数字化转型初期的尝试应该越具体越好，它可以是一个明星产品或者服务，亦或是某个正在发生巨大变化的领域。以此测试企业的适应能力并且逐步迭代和复制到其他方面。图2：「CFO数字化领导力高级研修班」的学员们高管学员提问二：”传统企业的数字化投入受阻，或直接导致数字化项目的失败，首先是IT部门人员配置的问题，另外企业的内部传统操作观念、团队执行力差、工作量过大，流程权利分配和组织惯性都推进数字化的瓶颈。” 原色观点：中小企业的IT部员工投入太多一定是高投入低产出的。应该考虑向外部采购成熟的系统和小的配套团队，业务流程优化全栈的IT团队是可遇不可求的。数字化无法推进的主要原因通常不是技术也不是业务，而多半与组织和文化相关。核心高管在数字化转型过程中的作用与在企业日常工作中同等重要，高管团队不能将此完全委派给一个PMO或中央团队，做“甩手掌柜”，不懂数字化，过分理想化，发现问题需要多部门协同时不予以配合，忽略自身能力的提升。接受全面的数字化转型变革，需要企业层面的沟通、高层领导的参与以及明确的问责制，深层次原因是，企业需要建立数字化时代下的领导力。高管学员提问三：“RPA机器人很便宜，效率高，错误率低。为什么它们在不同公司的表现参差不齐？” 原色观点：公司本身流程数据治理及标准需要完善，RPA才能有有效。其他数字化项目也一样，企业在没有做好基础信息数据治理、流程运营的标准化、以及组织人才的建设，而盲目的进行波动性的资金资源投入，实际上是一种浪费。二、原色咨询数字化领导力观点提炼 CFO们参与和指导企业战略的制定。他们不仅需要了解数字技术和数字变革的方法，还必须考虑其对战略和商业模式，乃至整个行业的影响。拓展数字化职责：对于CFO来说，不仅需要通过财务指标来了解企业现状，更需要理解客户渠道和市场网络的变化更替。随着其职能向企业变革延伸，同时也作为企业大部分数据的管理者，财务高管们应更主动的了解数字技术和转型方法，担起制定战略和数字化变革的重任，对于项目取舍，资金投入的权衡把关，努力改善流程和运营，让数字赋能为企业创造更多的价值。组织与协调：基于CFO们对战略思路的深刻理解，以及将各种数据转化为可执行计划的分析能力，能够助力组织优化，把项目核心目标传达到各个职能部门，把企业新的战略转化为每个员工能够理解和接受的衡量标准与绩效指标。同时也为企业的文化重塑、人才发展和能力建设发挥重要作用。图3：数字化时代的关键领导能力的五个维度评估和管理数字化项目的能力：参考以下数字化转型投入与回报的量化分析不难看出，CFO们需要渗透到企业的各个职能。通过参与制定数字化转型的长期方案，从战略、组织、流程、规范、系统多方面入手，确保长期的数据价值实现。而高效的数据处理体系和更精准的算法，则能够帮助企业建立和管理业务竞争优势，也可以加速战略的制定和执行。图4：数字化转型的投入拆解图4：数字化转型的回报拆解 CFO们根据企业的战略重点，基于数据基础进行价值挖掘，并将更多的资源分配给高价值的工作；争取其他职能高管的支持，将工作委派给合适的团队或者数字化技术完成。越来越多的CFO要求数字技术实施成果量化，这样才能够更好的帮助管理层决策，并更有效的规避资源浪费和无效落地。本文发表于：每日经济中文网http://cn.dailyeconomic.com/roll/2020/10/27/131093.html搜狐新闻http://biznews.sohu.com/a/427532168_100093505凤凰网客户端https://ishare.ifeng.com/c/s/80u9Hht7vdf凤凰网客户端https://ishare.ifeng.com/c/s/80t5fAX8lZv中国经济新闻网http://www.cenews.wang/rd/2020/1026/37869.html东方财富周刊http://www.hnshkx.cn/sygc/28012884.html东方财富网http://caifuhao.eastmoney.com/news/20201026185859043129180

0 Comments

2020-10-27

所有文章 / 数字化转型 / 数字驱动的流程再造

数据化是数字化建设的基础：从货物体积重量信息数据化说起

核心提示：大家收寄快递的时候,都注意到快递上有一个“面单”。你可知道这张小小的面单在体现收寄人信息的同时,还记载着众多重要信息,比如“重量体积”。大家收寄快递的时候,都注意到快递上有一个“面单”。你可知道这张小小的面单在体现收寄人信息的同时,还记载着众多重要信息,比如“重量体积”。一个快递包裹本身信息的数据化是整个数字化旅程的开始,在数字化的语境里称为“数字孪生”,就是在数字的世界里有一个完整的孪生体。 (图片来源于网络) “重量体积”不仅用于确定快递费用,还承载着重要的帮助后续运营的信息。比如:物流公司为了降低运营成本,需要尽可能地将一车货物装满,但又不能超载,如何实现资源最大化利用?快递公司首先要知道今天到达分拨中心的货物:多大、多高、多重,确定货物的外形是不是异形,是不是易碎物或者是特殊的液体材质需要单独处理…… 这个快递过程中的常见步骤,蕴含了哪些数字化建设信息,与原色咨询一起来探究一番。 Step1:数据化为了实现数据化,快递物流企业经历了十多年的努力。以前,为了在取件时就得知物品多高多重,往往需要快递员带着卷尺和称重工具上门,但是快递员在客户家门口或者办公室门口进行这波操作十分不便。往往为了满足客户收费的情况下,进行最简单的数据化,至少确认收件地址,其它信息包括重量体积等先有个大概,送到下一个转运环节再进行更准确的计量。在这个过程中,更多先进的数字化技术正在被快速导入。比如,引入可动态对重量和体积进行测量的各种设备和仪器。当货物进入分拣中心后,在无需停顿的情况下,自动化设备即可对物件的重量和体积进行精确的测量。 Step2:数字化 (图片来源于网络) 标准快递相对比较简单,但是如果货物较大(比如各种家电、沙发、家具等)或者造型比较特殊的货物,重量体积信息非常重要但是并不容易快速准确得获得。重量体积信息需要在很多不同节点采集,并通过各种手段进行交叉验证,确保获取更加准确的信息。比如: 快递员在上门揽件时先进行简单的测量; 快递被送往网点后进行二次测量; 快递进入分拨中心后进行第三次测量; 当货物装车后,再对整车进行称重。在客户端进行测量是为了收取相对应的费用,在网点测量是为了方便后续的配载服务,在分拨中心的测量同时可进行内控核查,对整车的称重会与其中通过扫描记录计算的装车重量进行交叉验证,确保车辆装载率等等。 Step3:智能化当重量、体积信息被数字化以后,它就成了整个中台运营优化的核心基础信息。比如,一家国际物流公司采用了专门定制的智能配柜算法,目的就是为了计算最优的货物配载既保证货物能够准确及时的装上集装箱,同时也能保证企业能够获得最大的收入,这样的算法已经在大量的国际快递物流企业获得应用。大数据和人工智能结合IOT的应用场景非常广泛,这些技术的应用无一不是为了提高每一件货运运转的效率和效益。但需要注意的是,数字化建设的过程应紧紧围绕目标展开,而不能因为参杂了“秀技”的成分而成为各家技术公司的秀场,而没有产生相应的业务价值。 ------------ 数字化转型的关键是业务的全面数字化，而不仅仅是管理或者产品层面的数字化。这也是原色咨询认为“面单”是“数字化转型的支点”的原因。起初，经营“面单”是加盟模式的核心，加盟模式的商业基础是基于“面单”的授权和交易的。当你加盟了一家快递公司，首先你需要购买“面单”，然后你就可以正常经营了。一张“面单”对于揽件的加盟商而言，几乎就是商业基础设施的全部了。（图片来源于网络）随着电子“面单”的普及，面单的购买就是一个线上授权号段的动作。原来一箱一箱，还需要进行防伪的纸质面单退出市场以后，面单的授权以及后续管理基本上全部实现了数字化转型。 “面单”背后的业务逻辑面单是有价凭证（类似于品牌使用费）。现在第一梯队的快递公司年业务量在50~100亿件，面单的价格大约1元人民币。所以50~100亿就是一家加盟快递公司的毛利（以前还有几分钱的纸质面单成本）。通过面单的号段，渠道授权，与收件人地址匹配等多方面的管理，实现：加盟商的地盘划分（渠道控制） ●业务量指标下达 ●揽件操作的SOP监控 ●大客户促销等产品定价 ●加盟商发展下线后的穿透管理 …… 通过面单时效+地址+其他维度的综合管理，实现： ●派送加盟商的管理数字化 ●KPI的实时化（操作派送等各种KPI实时化） …… 通过面单信息的电子化与数据化，实现和促进： ●货量预测 ●●动态资源调整支持运营的绩效考核 ●管理的数字化（从战略规划，预算模型，运营过程监控的全过程数字化） ●各类机械化和自动化的推动 … 原色咨询认为“面单”是“数字化转型的支点”，源于：各种数字化手段要么是为“面单”的商业模式服务的，要么也是受“面单”的数字化驱动的。“面单”成了技术与商业价值中间最关键的那个“点”。不同行业有不同的商业模式，也就有不同的“数字化转型支点”。这个“支点”可能是：一张订单、一张提单（BL)、一个用户、一个SKU、一个员工、一次搜索。目前，已有多家加盟快递公司都已上市，从公布的收入结构中可以看到，绝大部分的收入以及超过100%的利润都来自于“面单”所代表的科技收入，而不是传统意义上的运输仓储等物流收入。原色咨询长期专注于为企业提供数字化服务，以具有远见的数字化规划与设计，敏捷的数字化建设与运营，具有实效性的人工智能应用落地，帮助企业顺利实施数字化转型项目。在原色咨询看来,快递、物流行业的数字化建设势在必行,但也需要知道数字化是一个长期的过程,也需要从基础的信息化、数据化逐步积累,不是一蹴而就的。本文发表于中国产业发展研究网 http://www.chinaidr.com/tradenews/2020-10/152082.html凤凰网区域 http://baby.ifeng.com//c//80TjPqcXGZ2腾讯新闻客户端 https://page.om.qq.com/page/OQWhqkHc6FWbr0G2jYkpRxuQ0 凤凰网湖南…

0 Comments

2020-10-10

原色动态 / 原色商学 / 所有文章

原色商学Mini-MBA第二期第1讲在上海举办

前言 · 战略制定和业务模式设计是公司的方向性指引，对于很多公司来说由于战略方向的不明确或缺少，往往导致企业在竞争上的劣势。原色MINIMBA钻石系列课程的第一讲即从战略和商业模式出发，统领其他课程，共同推进企业的体系化管理。原色商学第二期第1讲战略规划和业务模式设计以发展的视角看待企业和行业，同样“战略规划和商业模式”的课程设计基于中国流通行业和供应链管理的变化，也进行了全新的迭代设计。原色咨询合伙人丁伟强老师基于多年的行业洞察和企业对标实践，在三天的时间里，将战略规划和业务模式这些飘在天上的“管理概念”通过从知识到解读，从理论到实践，从动脑到动手，使得不同岗位的二期同学们都能达到预期的学以目标。丁伟强老师在课堂中丁老师针对课程内容进行了两大模块划分，以知行合一为指导，“知”的方面，“知己”、“知彼”、“知道”；“行”的方面，“重构战场”、“重塑心智”、“重整资源”。在教学方法上，为了避免传统教学低效特点，丁老师采用实战式演练教学的方法，在概念抛出后启发学员进行自我思考，并通过‘实时作业’的方式将想法化为合理的、可描述的结果，最终做到可以将课堂所想真正纳入实际决策中。学员课堂展示环节 | 左右滑动查看更多照片知己、知彼、知道如何充分的认识市场上的每一个角色及运作方式，是做出合理战略和业务模式的最基本前提。深化【知己】【知彼】【知道】为首要目标。具体课程内容层面，丁老师先引入企业生命周期曲线、发展飞轮、个人分析、PEST分析、企业愿景等概念与思考角度来促使学员重新思考；进而重新认知自己的企业所处阶段及业务增长逻辑，确认个人动机进而描绘准确的战略意图；再通过分析客户、友商、跨界三方来促使学员正确认知每一个与自己处于同一市场的其他角色定位并作出有效思考。最后丁老师引导学员观察市场整体的宏观趋势、目前每个企业所处的细分市场中的行业走向以及从中西方管理模式差异，意图通过三个视角并用的方式来重新构建学员对于市场运作的认知，促使学员们自我归纳出不同运作方式中的优势，并融入企业的决策之中。 01 02 03 04 滑动查看更多学员发言照片重构战场、重塑心智、重整资源课程的后半段，丁老师带领学员在充分理解和分析所面临的内外环境后，才开始进行企业的战略规划教学。具体的战略设计内容被分为了三个模块九个内容。结合学员们在课程上半部分做出的思考，丁老师引导学员再次进行业务组合，寻找和解决用户痛点，主张聚焦市场、聚焦核心业务、从单点出发优化具有决定性的运营模式；通过理清价值主张、设定广告语、适配组织文化以及将公司与员工发展愿景进行统一，来让同学们对战略清晰表达，从而做到目标一致，认知一致，从而达到真正的“力出一孔”。 01 02 03 左右滑动查看更多小组讨论照片迈克·波特曾经说过，“战略实现需要一致性原则”，其中战略与资源的适配性极为重要，而重构资源的核心在于将公司的核心资源都应用到核心任务上，通过再次确认每一单一要素、确定关键任务与人才、建立新的流程组织与绩效来突出战略制定的关键节点。从宏观到细节，从整体到每一关键点，在丁老师的引导下学员们逐渐清晰化自己的战略规划，以最终形成一套完整可落地的决策方案为目标，以为企业的未来发展提供指导为理想的课程最终效果。在课程的最后丁老师也引入了一些典型案例，来让学员们在课程结束后避免陷入一些常见的决策陷阱，让课程的结果可以真正为企业所用，做到有所助益。学员们认真听讲作为原色商学对于同学们的倾情奉献，本次课程还提供了丰富的战略工具包。工具包能够帮助学员们在知识学习和日常实践中上手即用，课堂教育与实践密切结合，真正做到学以致用！全体学员合影留念原色讲师介绍 ■ 丁伟强原色咨询合伙人 ■ 专注供应链物流行业的管理咨询于数字化转型服务。原IBM全球服务部物流行业咨询负责人，长期专注和服务国内物流企业。 ■ 丁先生近年来为国内电商物流相关的企业提供大量从战略到落地的咨询服务。曾经负责Oracle ERP的实施以及全球解决方案在中国区推广。 ■ 核心能力：战略规划、运营模式与流程体系、IT规划与项目群管理、数字化规划、业绩管理与财务规划、企业并购原色商学往期课程回顾 UANSER Academy 下期Mini-MBA 课程主题为《财务管理》点击下方链接查看往期课程回顾【原色商学Mini-MBA】第一期第8讲：像CEO一样思考【原色商学Mini-MBA】第一期第7讲：个人领导力与团队发展 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

0 Comments

2020-09-24

原色动态 / 所有文章 / 数字化转型 / 趋势研判

原色咨询当选中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位

前言 9月16日，第十一届中国快运发展大会暨中国交通运输协会快运分会第三届会员大会在北京铁道大厦召开。本届大会由中国交通运输协会快运分会主办，主题为“补短板、锻长板、谋变革、再出发”，来自政府、协会、企业等各方专业人士共同商议，聚力“十四五”快运业高质量发展。原色咨询合伙人丁伟强应邀出席并发表“合理利用数字化与创新技术、赋能快运企业发展”的演讲。原色咨询合伙人丁伟强应邀演讲他认为，数字化转型主要可以在四个方面为企业带来价值，分别是提高企业效率、提升应变能力、改善用户体验以及增加收入。快运行业的重要特点就是效率驱动增长，因此以数字化转型为契机，帮助快运企业实现在效率提升的同时促进收入的增长是行业的一大热点。然而数字化转型对不同企业、不同阶段的价值和意义不同。丁伟强认为，企业首先要明确自身利用数字化转型的程度，是成为数字化转型的引领者还是跟随者。另外，物流行业相对于其他行业而言，技术的前瞻性并不需要那么强，因此学习其他行业的数字化创新技术的状态比自己盲目尝试更加有效。原色咨询合伙人丁伟强演讲内容节选丁伟强还指出，由于数字化投入产出周期长，回报不确定，大量企业虽然将数字化转型作为了战略方向，也做出了很高的预算，但是当企业在真正进行数字化投资时往往还是犹豫不决，究其原因还是对于数字化转型如何赋能企业发展不够清晰。企业如果需要成为数字化引领者，需要通过技术创新形成对行业标准、生态资源以及自身品牌资产的沉淀。对于大部分的企业而言，紧随行业领先者的技术尝试，通过相对合理的投入利用成熟技术来提升自身的效率和客户体验也是不错的选择。原色咨询合伙人丁伟强在嘉宾互动环节在大会的嘉宾互动环节中，原色咨询合伙人丁伟强、百世快运华北区总经理吴波、铁中快运总经理赵军其、能源汇副总裁李超群、快狗打车企业业务总经理覃左鸿就差异化模式破解快运行业同质化竞争之道、新技术在快运领域如何充分发挥价值等话题进行了观点碰撞。创新赋能快运发展专题论坛原色咨询合伙人丁伟强谈到，快运行业除了特殊物品的细分行业具有天然的壁垒，在普货快运市场，大概率会形成寡头垄断的格局。理由是，由于行业标准的缺失，企业通过自身努力实现的效率提升往往有限，而且会被同行快速模仿，因此通过规模扩大的同时提高效率降低成本是构建竞争优势的主要选择。本次大会，原色咨询还当选为中国交通运输协会快运分会第三届副会长单位，希望快运行业能够更多借鉴其他行业已经走在前面的数字化转型实践，为快运行业做出更多的贡献。原色咨询参会合伙人信息丁伟强 Albert DING ■ Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前， Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 本文发表于东方财富网：http://finance.eastmoney.com/a/202009191641382738.html 人民日报经济周刊：http://www.ceweekly.cn/2020/0918/313594.shtml 凤凰网宁波：https://nb.ifeng.com/c/7zwmxwMIFIO 搜狐新闻：https://www.sohu.com/a/419462939_120137236 新浪网投资：http://touzi.sina.com.cn/view/public/contents/?id=comos:ivhuipp5528305 楚北网：http://www.hbsztv.com/baiye/Life/2020/0922/794585.html 品牌之家：https://www.pp918.com/newsinfo_12554.html 中国经济新闻网：http://www.cet.com.cn/itpd/itxw/2663201.shtml 中华网科技：https://tech.china.com/article/20200918/092020_606322.html ○ ○ 扫描二维码关注原色，获取更多行业洞见

0 Comments

2020-09-19

原色动态 / 原色商学 / 趋势研判

原色商学Mini-MBA第一期第七讲在西安成功举办

0 Comments

2020-08-24

所有文章 / 趋势研判

展望2030 | 食品产业价值链重塑的机会

中国人均GDP已经接近1万美元，多数官方机构预测，2030年中国人均GDP能够再翻一翻到2万美元，总人口接近14.5亿。然而随着生活水平的提高，食品在消费总支出中的占比是稳步下降的。2018年,中国的恩格尔系数（食品占总消费支出的比例）已经下降到28.36%，而且会继续下降。世界上最发达的国家恩格尔系数普遍低于20%，美国甚至低于10%。有人担心这是不是意味着食品行业的增速将远低于经济增长？这样的担心也不无道理，因为如果简单计算一下：人均GDP翻倍，但是恩格尔系数也降到发达国家平均的15%左右（现在28.36%），两者相抵，食品的总支出几乎是不增长的。而我们的判断是：不好也不差。食品行业增速不会很快，与GDP增速接近。我们再仔细看一下几个与我国消费习惯接近的国家/地区：单位：美元我们发现对饮食有相当偏好的发达国家/地区的恩格尔系数确实在15%左右，但是随着经济增长达到一定阶段，消费占GD的比例会持续上升。2018年，全国居民人均消费支出19，853人民币，占人均GDP的30.76%。而食品开支占GDP的比例为8.73%，与发达国家接近。这说明了，就算中国的恩格尔系数继续持续下降（表示我们越来越富裕），食品开支占GDP的比重基本稳定，整个食品产业的增速预计将保持与GDP增速同步。宏观政策走向：随着中国经济增长方式从净出口拉动、投资拉动逐步过渡到内需拉动，居民消费总支出的上涨速度将持续大于GDP增速。差距即是机会2018年财富500强名单中，美国121家，中国公司129家（虽然平均规模和利润水平还远低于美国）。与食品相关的中国企业中粮集团，以接近5000亿人民币的营收位列134位。（财富500强，食品饮料不完全名单；汇率按7折算）再看一下“财富中国500强”，中粮集团下属单位直接进行排名后，中国最大的食品公司是万洲国际（双汇国际），年营收1496亿人民币，是同属于肉类加工的“泰森食品”规模的一半，但与财富500强入门的1735亿已相当接近。另外，新希望（690亿），温氏（572亿）等以农副为主业但也有大量肉类加工业务，其规模和趋势都属于绝对的头部，未来可期。（中国财富500强，食品饮料）上榜酒企（茅台、五粮液、华润啤酒、青岛啤酒、洋河）的营收加起来为1695亿，不到百事可乐（4526亿）和百威英博（3823亿）的一半。上榜乳企（伊利、蒙牛、光明）的营收加起来为1998亿，与雅培（2140亿）、达能（2036亿）、亨氏（1839亿）、亿滋（1816亿）等接近。虽然我们与巨头的差距还比较远，但是只要进入了工业化过程，我们赶超的速度就会加快。因此这样的差距本身是这类企业最大的机会，确定性都比较高。机会分布并不均衡从横向对比来看，包装食品与酒水饮料的工业化标准程度最高，附加值也高，最容易形成在品牌、渠道上的规模优势。酒水饮料行业已经进入到集中化阶段，在未来10年，中国的酒水饮料企业规模估计再上台阶。啤酒和牛奶具有地域特性和多样化需求，同时具有很强的工业化属性，头部企业更多考虑通过兼并收购实现规模扩张。而白酒的产地属性和高端场景模式已经被广泛接受，持续性的品牌营销和渠道扩张是提升收入和规模的主要策略。而低端白酒可以通过创新找到一个缝隙市场，但由于白酒的消费量远低于啤酒和饮料，从企业规模看来空间不大。包装食品在中国500强中仅“达利食品”一家，中高端包装食品还处于早期阶段。随着人均消费支出的提高，中高端包装食品预计迎来一波快速增长。世界500强食品企业中，达能、亨氏、亿滋甚至宝洁、联合利华等快消品企业都掌握了上百个品牌。由于消费品牌价值高，但建设周期长，维护成本也高，在行业的中后期主要通过并购品牌来实现规模扩张，再通过共享销售渠道和供应链来创造价值。包装食品企业需要在渠道和品牌上同时发力。自建销售渠道同时利用线上线下等所有渠道，建立自己的销售网络和通路。品牌企业还需要通过持续的品牌建设、提高对价值链的控制等方式突破百亿营收规模。渠道、品牌以及对价值链的掌控能力是进入下半场的前提条件。催生巨头的土壤正在孕育由于我国农业生产的碎片化，基础农产品生产的碎片化也是长期的。创新的土地流转模式以及部分垂直农副产品的产地包销等努力是一种方式，但是进展速度满足不了终端消费市场对食品全链条的安全、追溯、标准化水平的快速提高。要解决消费终端的要求和应对农业生产碎片化的现实，一定会催生生产流通环节产生巨头企业。生产流通环节从深加工一路往前追索，到产地直采，存储，到农产品包销，再到饲料、种子、化肥、农药等环节的全面渗入。有一部分可能形成现代化农场模式，但是更大的市场在于围绕碎片化的农业生产，在上下游各环节形成更大的规模。从万洲国际、新希望、温氏等处于产业中游企业的规模远大于终端消费品企业来看，这是符合产品产业特点的模式。这些中游企业可以通过抓住深加工半成品的标准化，向上游的各个环节推动标准化并实现规模优势，成为真正的巨无霸。围绕着中游企业标准化和规模化的同时，配套的科技类企业才有机会专注于科技产品的研发并实现商业变现。包括不限于：种子农药化肥新技术、冷链仓储、各类专业设备、各类添加剂、微生物、物联网和大数据等。这类科技企业需要成熟的B类企业成为客户群体才能发育。这类中游的食品生产流通企业，可以承载部分农产品标准化、产业标准的落地。同时这些企业为了能够掌握价值链的分配能力，也会在下游的农贸批发领域发力。小结产业的升级是以十年为单位的，企业的布局在微观上看业务和竞争，在宏观上还是看趋势。酒水饮料虽然创新不断，但已经进入集中期，而且产业链相对完整，巨头控制力较强。新进入者机会不多。包装食品特别是中高端包装食品还处于早期渠道和品牌建设期，在未来几年将有大量的新品涌现，头部企业将在渠道、品牌、供应链同时发力，在完成初步布局后进行更多并购实现全渠道、多品牌和价值链分配能力。产业中游的各类企业（包括肉类加工）通过下游的持续标准化和规模化，不断向上游各环节渗透，解决碎片化农业生产和农业标准化的问题，成为产业中的巨无霸。

0 Comments

2020-08-22

合伙人寄语 / 所有文章 / 数字化转型 / 趋势研判

大道至简 | 数字化转型的支点

数字化转型是巨大的系统工程，但各种方法体系还在逐步成熟过程之中。业内对数字化的基本共识是：数字化转型必须对业务进行数字化，不是管理的数字化，更不是为了数字化而数字化的技术工程。实际上，在数字化概念流行之前，很多优秀企业的信息化建设路径已经契合了数字化转型的核心逻辑，并驱动了商业模式的持续升级。进一步研究，我们会发现：如此复杂的数字化转型工程，如果有一个关键的成功因素，那将是事半功倍。这个关键因素是要找到商业模式和企业“数字化转型的支点”。比如：在大家熟悉的快递行业，这个“数字化转型的支点”就是“面单”：（图片来源于网络）读者应该都曾经见到过这样的快递“面单”，虽然各家快递公司格式不同，但是基本信息相似。我们从这张“面单”开始探讨一下，为什么这样一张“面单”成为了整个“数字化转型的支点”。一个地址的数字化快递的最基本信息是需要准确的收件人信息，而其中更基本的是地址。 Step1：数据化当快递员收到你寄出的快递，无论是立刻还是交回公司，第一项工作就需要讲收件人地址输入系统。因为只有知道了收件人的地址，才能在后续工作中进行分拣以及后续的所有路由分配。这个实际过程要复杂很多。比如：为了提高效率，快递员和网点一般只需要录入收件人所在省份，满足下一个环节进行分拣需要就够。网点还需要将“面单”拍照上传，由专门“录单中心”进行完整的地址进行分段录入，直至收件人的精确地址，联系电话。在这个过程中，会将地址的不同分段信息配合快递目前所处的状态进行前置的录入，比如在到达派送快递员之前，必须将精确地址和客户联系信息完成录入和校验。为了将收件人地址数据化，快递行业进行了十数年的努力。从早期的人为书写（业内“写大笔”是一个高度专业化的岗位），到成立数千人的录单中心（拍照压缩传输技术都得到了深度应用），到引入和尝试各种图像识别AI技术对手写地址进行解析，到现在基本实现电子“面单”在源头对地址实现了数据化。现在市面上流程的各种新技术，包括图像识别的AI技术很多年前就已经在快递行业深入研究和尝试应用。最终高端技术被“商业+技术”的组合所替代。 Step2：数字化数据化的收件人地址只是一小步，对于全网进行数字化而言更为关键的是如何利用。首当其冲的是对这个地址进行解析，知道这个地址的真实物理位置，才能确定应该发往那里，什么时间由谁派送。在中国快速推进的城镇化过程中，地址的不完整不稳定性是世界难题。当你在收件人地址栏填下信息之后，快递公司后台的整个地址库（一般是四级地址库）配合地理信息系统进行解析和扫描。对于先进一些的企业，还能够根据客户的其他信息，比如名字和手机号码检索客户过去的快递首发记录来提高识别的准确率。有了精准地址，精准的GIS位置识别，再通过对派送区域的数字化（实则电子化，常见的方式就是在电子地图上进行每一个区域的划分。就是给你家送快递的快递员的地盘），完成对这张“面单”代表的货物刻画了精准的OD（Original to Destination)。 Step3：智能化不要小看了OD信息的数字化，因为有了“面单”的这个信息，业务中台才有了全部的优化基础。根据地址和时效要求，快递公司的业务中台（分拨中心和运输网络）和数据中台对全网的货物流向进行全局的分配。比如：快递公司在快递到达分拨中心之前就可以开始预判当天的货量；并安排卸车的调度和人员排班；同时根据分拨中心的产能和后续路由机制预判是否爆仓（各公司的“鹰眼”）；及时调整路由；根据货量和流向进行后续的运输资源的调配（从每个城市到每个城市的货量每天波动很大，100%固定往返运输的成本是极高的。这方面中国的智能化水平已经远超国际同行）。小故事：以前经常讲一个小故事：客户从上海发一个快递到南京路XXX地址，快递公司寄到了江苏省南京市，然后找不到这个地址的情况。一个基础信息的数据化，涉及的方方面面的问题远没有说的那么轻松。货物重量体积的数字化 “面单”上还有很多其他的重要信息，比如“重量体积”。重量体积不仅仅是与客户确定收费时使用，还有很重要的作用是要帮助后续的运营。比如：快递物流公司都需要尽量把一个车辆装满但不超载，实现运营资源的最大化利用。公司首先得知道今天到达分拨中心的货物：多大多胖，…

0 Comments

2020-08-11