国牌崛起 | 野兽派，送礼不止讲心意
送礼始终是相对低频的消费场景，无论是推出新的内衣品牌也好，还是线下渠道开始做家具买手店，野兽派并未停下将持续上新作为增长策略的重要环节。然而，如今已是巨兽的野兽派除了用新品类来吸引复购，也不得不重视产品品质对粉丝的复购吸引力了。
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2022-11-14
摆脱白牌，大件国货漫漫出海路
作者｜原色咨询 刘思耘 2021年从Warby Parker到Shein，DTC品牌上市或高额融资的新闻频频传来，但盘点一下数家上市DTC品牌企业的表现却不佳甚至退市，也引发了更多关于DTC品牌盈利并持续增长的能力质疑。根据谷歌联合德勤发布的《2021中国跨境电商发展报告》，报告显示疫情期间更高比例的家居类消费者愿意尝试新品牌，特别是家纺和户外家具品类。本文将结合床垫品牌Casper和家居品牌Outer的案例来探讨中国大件耐消品的企业出海该如何保证持续增长。 提到跨境领域的家居品牌，不得不提到 “特斯拉之外最贵的DTC品牌”——Outer。Outer花14个月打磨一款产品的模式，中国生产面向美国市场销售第一款沙发19年5月上架，20、21两年均实现超10倍的营收增长。即使是大牌设计师和创始人进行打磨，生产商仍然是浙江宁波的加工厂，Outer 5000美元以上的单价势必有产品力之外的能力支撑。 中国制造的产品优势不用多说，无论在工艺还是成本端在全球都相当有竞争力，美国进口家具中中国制造一直占据半壁江山，但头部品牌却没有中国的身影。家具上市企业中，海外收入占比过半的企业不少，却都是ODM、OEM的模式，勉勉强强可以加一句“以 OBM 模式为辅”或者“正在大力发展自有品牌跨境电商业务”。白牌卖家一直陷在“深藏功，没有名”的尴尬之中。笔者认为不理解消费者、缺乏精神溢价，使得具有工艺优势的中国厂家未能充分的赚到海外市场的品牌溢价。 各个来源中Outer创始人刘佳科的访谈，也进一步印证了笔者的想法——中国产品力非常好，能力上完全可以覆盖高端市场，但是当主流的消费群体逐步转换为千禧一代（Millennials）,新兴消费群体有更强的消费能力时，他们不再只关注价格，更愿意为品质和理念付费： 从客户洞察层面，Outer团队通过分析户外家具的各类低分Review，认为户外家具最大的痛点是户外卫生的维护成本太高导致产品使用频率低，因而不愿意为此付费，团队通过开发Outer Shell，用一个简单“防护罩+提手”却大幅降低了其户外沙发产品的维护成本，这个“沙发周边”因为精准的切中用户痛点，产品在 Instagram 上很快获得了百万级的曝光； 在品牌理念层面，Outer在产研阶段为100%可回收的面料测试了上百款面料来保证舒适的同时贯彻其环保理念，捐献收入1%给环保机构等等，用黑五不营业来抗议消费主义等等都清晰有效的传递了品牌的理念，而聚拢了被这个理念所吸引的人群。 “理解客户”之后，“告诉客户我理解你”这个关卡似乎有很多解决方案，核心原则就是：回答客户想问的问题。参考亚马逊大卖致欧科技所获得的成功，同样品类的家具产品，致欧店铺内的产品详情页面总是有清晰地尺寸参数、安装教学等，还通过视频提供了3D全方位的家具效果图，让客户更清晰的感受到产品的功能与效果。而DTC品牌由于具备更少的平台限制，则有更多花样的来与客户沟通，譬如Outer上线了“邻居体验家”项目（可以预约拜访/线上访问/交流到客户周边位置的实际购买用户共享的产品使用的体验），使得客户对于产品处于本土气候环境中的实际性能的产生信任，据闻85%的下单客户都通过“邻居体验价”项目了解过产品。 通过满足“客户痛点”建设品牌已是行业共识，“客户痛点”每个企业都在找，但偏偏人类能实现登月的科技突破的时代，却仍未发明出带轮子的旅行箱。很多的产品痛点隐藏在客户那些三星、四星的“凑合评价”之中，去关注总结那些不那么严重的“小抗议”，也许是将客户体验引领向下一突破的关键。这也许不是靠一句“本地团队”就能解决的隔阂，而是企业真诚聆听客户的想法才能实现的突破。 无论大件或是小件商品，新兴的DTC品牌为了足够吸引投资人和搅动市场，发展初期的第一要务都是市场份额，最直接的手段就是着力于流量端，打造“品牌力”和做大规模。快消品的流量变现逻辑在于，大流量可以促进更多的冲动/高频消费和复购转化；反观耐消品品类，天然具有消费频率低、复购率低、决策周期长等特征，导致常规的投放营销持续获客，在销售达到一定规模后，新客获客成本难以压缩甚至加速上升。这个特性在线上渗透率相对低的大件品类中更加明显，因此对于大件耐消品品类，前期巨大的营销投入打造的品牌力，并不能为企业持续增长产生过多的价值。 我们可以通过一个明星陨落的案例来理解： 成立于2013年的美国床垫DTC品牌Casper作为床垫首家独角兽获得了无数掌声： 产品方面采用了精品模式，提出“睡眠经济” 的概念，通过客户调研、产品专利研究，打磨出一款低价又满足需求的床垫； 充分放大客户购买全旅程的营销方式：盒子里的床垫、自行车派送、“睡眠经济”相关周边、值得录像分享的的拆箱过程、100天的退货政策，客户体验的每个环节都赚足眼球； 渠道方面则是线上DTC+大渠道广合作来全面覆盖市场，15-18年先后拓展了亚马逊、Target、Costco等巨头合作伙伴，但主战场仍是DTC直销（21年Q1-Q3销售占61%，19年同期占83%） 好景不长，自上市以来持续惨淡的盈利表现，加上披露文件仍称“短期不会盈利”，最终估值一度达到11亿美元的Casper以约3亿美元出售给了私募公司Durational，黯然退市。床垫品类即使在疫情的催化下线上渗透率才刚超过35%，自2018年 Casper有合作Target、自建showroom的线下尝试，但疫情影响之下并没有明显的起色，且供应链成本大幅波动，近三年其市占率始终维持在约3%未有明显增长。Casper起步初期，每一步都做到广受市场和同行的称赞，但最终经营结果不尽人意。显然“精品+营销”对于耐消品品类不是一个持续的增长公式。 笔者认为解法有二，其一是大件品类因线上渗透率低，纯线上的销售规模天花板相对低，所以需要持续寻找新的新客渠道战场，这是在一定规模后的必然话题；其二是快速成长起来后需要充分利用业务规模的积累，向上下游延伸拓展，通过产业效率提升来寻找有效压缩成本的途径。 一个案例是美国床垫品牌Purple，在6-7亿美金的规模之后同样面临持续亏损的挑战，但与Casper不同的是，线下布局和批发业务相较于Casper更早进行布局。21年收入增长12%、销售费用增长28%，但是21年截至Q3已经扭亏为盈，并归功于批发业务的快速发展和29个线下Showroom贡献的利润。 另一个典型案例是致欧科技，虽然不是DTC品牌，但所处阶段面临了相似的难题：无论是从家居延伸到家具、宠物家居的新品类开发，还是从欧洲延伸到美国、日本等新地区，即便客户数据的收集受制于亚马逊平台的监管规则，致欧从未没停下过探索拓展新客渠道的步伐。 从18-22年致欧科技，单客户交易次数维持约1.2次，客单价从354元提升到467元，可见年营收实现从18亿增长到60亿的主要增长来源是持续新客获客（新客/总客户数>85%）。另一方面，致欧科技18-20年销售费用占比居高不下（分别是46%,42%,29%），但主要是受限于亚马逊平台的交易佣金及FBA履约成本，披露信息中可以看到，致欧科技也建立了自己的独立站和拓展了新的平台，同时布局自营或第三方合作海外仓，通过多渠道提升品牌力、提升物流处理效率最终实现端到端的履约成本可控可压缩的目的。（详细观点见：中低频消费，增长破局的思考逻辑） 综上，对于具备产品能力的工厂/企业如何成功的塑造品牌出海，前期除了必要的营销投入，更应该关注如何最大化自身产品优势的价值，笔者建议从精准识别客户痛点并有效传达这份“用心”来创造品牌的精神溢价；在品牌有知名度和业务规模之后之后，由于品类的低复购、线上渗透率低的特性，前端需要持续寻找新客战场（拓品类/拓市场/线下尝试），后端需要充分利用规模的优势向上下游延伸以稳定成本。 刘思耘 Luna ■ 原色咨询高级顾问。专注为跨境电商、物流供应链行业的客户提供的战略规划与运营落地服务。多年管理咨询与实战经验，有在多个海外国家学习与工作经历。 ■ 核心能力：战略规划与落地、流程标准化体系建设、营销体系建设 关于原色 原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。 我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。 原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源 题图来源：bing
2022-04-01
【原色观察】企业自有物流如何自立门户
作者：原色咨询｜刘思耘 郑晓丹原色咨询曾在两年前发文讨论过企业自有物流独立转型这一课题，并提出如下观点：企业自有物流虽然业务规模较小、净成本不具备明显优势，但由于天然具备提供定制化服务的基因，因此在经过适当改造后可以更好地服务企业自身；就此而言，企业自有物流的转型初阶挑战是独立化运作，并为商流创造价值。进一步来说，物流企业的最终都想成为“综合物流服务商”，需要同时具备扩展至全国的服务范围、专业的定制化服务能力与高效低成本的运营能力。面对这些更高阶的挑战，原色咨询认为企业自有物流在转型独立初期时，在业务层面应首先专注高价值细分市场，运营层面应优先压缩运输成本，再布局网络拓展服务范围，从而拉近与综合物流服务龙头的距离。（往期文章传送门：企业物流转型物流企业，这条路该怎么走？）今年5月京东物流在港交所正式挂牌上市，市值2641亿；深交所正式受理日日顺供应链的创业板首发上市申请，估值277亿。结合上述两个企业分拆物流部门、转型独立综合型物流企业的案例，原色咨询延伸迭代了企业自有物流转型物流企业的三大阶段。首先，原色咨询认为当母公司为平台型商流企业而非品牌企业时，其自有物流应当借力原有的合作商户资源，从而更快完成独立运作转型。平台型商流的母公司比集中品类/制造型企业，天然存在更多客制化、多元化的物流需求；对于这些母公司，尝试转型独立运作可以充分锻炼其自有物流的大客户定制服务能力。同时，这类母公司通常与与消费品中小型商户广泛合作，这种“既有合作”是转型后的物流企业开拓市场的最佳敲门砖。京东物流的母公司即为平台型商流企业，日日顺也引入阿里作为大股东，两家借力母公司的合作商家资源，在独立初期都能迅速扩大外部市场的收入占比，同时也可以得到个性化需求定制方面的锻炼。原色咨询认为，无论是这两个领跑转型的物流企业，还是仍在布局市场化企业物流服务的企业，一般而言都会经过转型物流企业的三大必经阶段：1）自身获得独立经营意识 2）外延市场增长验证 3）资本认可未来预期阶段一：精神独立，意识明确的独立物流经营企业在业务规模足够大后，通常会单独成立物流公司来承载母公司所有的物流业务，这被普遍被认为是企业市场化自有物流的起点。而原色咨询认为，企业物流转型的第一个里程碑，是母公司在企业意识层面分拆了物流业务，即对物流业务进行独立战略规划与运营管理，而非只是在形式上拆分独立法人。企业意识独立，是指母公司对企业自有物流的定位由“降低成本”转为“业务组成”。当母公司紧盯着物流板块对公司成本压缩、效率提升的贡献时，企业物流将困于“母公司需求为先”的观念，无法按照外部市场需求去完善自身能力，也更难获取母公司内外的资金资源去充分投入拓展外部市场；相对地，如若母公司在管理意识上已将企业物流作为独立业务板块，则会重点考量物流业务的规模增长、盈利能力提升，进而从物流业务板块的立场去进行战略规划、融资计划和市场开发，以服务外部市场为导向去完成物流部门的业务设计与运营提升。参考新希望成立鲜生活供应链的案例，鲜生活原本仅承担着新希望的乳品冷链仓干配服务，但从其开发智慧物流平台“运荔枝”、独立完成融资、定位综合供应链平台的种种举措来看，鲜生活显然在母公司的战略中是有独立的业务规划与发展的。阶段二：外延增长，服务能力获得客户认可在具备了独立物流公司的企业意识后，企业物流转型的第二个里程碑是实现外延增长，这也标志着其物流服务能力得到客户验证 （一般指外部业务收入>30%）。相比制造类企业的自由物流，消费品企业的自有物流更容易在外部市场找到可复制的服务场景。但无论母公司的类型，现存绝大多数的企业自有物流起步都是逐步整合、并最终承接母公司的所有物流业务。但原色咨询认为，这般走捷径的“快速起量”未必是独立后的物流企业的最优路径。“带资进组”的物流企业更像是资源处理中心，忙于绝对地服务母公司的需求而无暇顾及外部市场需求的反馈。长期来看，这一策略反倒会限制企业提升市场竞争力。对此，原色咨询建议企业自有物流在独立后的起步阶段，对于母公司的业务输送应有所取舍，物流企业的增长规划需聚焦优势领域、明确业务边界，搭建独立核算体系来精雕细琢市场化的服务能力。物流企业应当依靠外延业务的增长与实际成本压缩在母公司争取决策自由度，进入独立生长的良性循环，而非追求始终以全盘接手母公司业务为中心的“虚假繁荣”。原色咨询曾经建议某头部乳品企业避免承接母公司的全部物流业务，在运营端充分发挥其在城配领域的能力优势，按既有城配业务的3-5倍规模来构建规划服务承载能力和业务管理能力；市场端则建议其聚力发掘与既有业务有同质物流需求的大客户（如短保食品企业），整合协同需求以放大规模优势。阶段三：资本认可，服务市场化当服务能力得到客户认可之后，转型物流企业的第三个里程碑是得到资本市场的认可，这意味着外部市场对该物流企业的服务抱有积极的增长预期。从三类物流企业的估值水平来看，优秀的产品服务商能达到3倍以上市销率*（市销率＝股价／每股营收），供应链服务商市销率一般在0.5-1倍左右，其中消费供应链服务的资本估值会更大，而基础设施运营商因其重资产特指的属性，市销率普遍低于0.5倍。原色咨询认为，随着注册制的推进与二级市场机构占比的提升，市值50亿以上的企业才会对二级市场机构有一定的吸引力；尤其是在物流这一相对重资产行业，企业物流的估值水平（以市销率计算）如若明显高于母公司，更能体现分拆独立的价值。以京东物流为例，其上市市值为2641亿元，市销率为2.9，对应的京东集团近一年的平均市销率为0.98。然而，无论是京东物流还是日日顺物流，在资本市场高估值的喜讯背后，都面临在巨大体量之上寻求未来增长的重大挑战。参照IPO上市的关联交易的收入占比不高于30%的要求，严格意义上这两个业内领跑者的转型过程也尚未顺利达成。分拆后的京东物流在21年上半年实现收入485亿元（增速53.7%），其中外部客户收入过半，占 54.7%，（增速109.6%），一体化供应链占总收入约70%（增速65.6%）。显然，分拆后的京东物流仍在努力摆脱对母公司的依赖，而母公司京东集团自身也在寻找建立在物流优势之上的新兴发展道路：一边是京东物流将服务延伸到采购、生产到流通和消费领域，转型升级为一体化供应链物流服务商，营收主要构成也由标准化电商物流服务转为市场化的供应链服务；一边是京东集团战略定位转为以供应链为基础的技术服务企业，用数智化技术连接和优化社会生产、流通和服务环节，20年年报显示京东集团零售收入增速27.6%，而信息/物流服务收入增速则高达42%。另一边，上市前夕的日日顺物流用庞大的业务体量证明了其在大件物流供应链的服务能力，但是大股东海尔和阿里的营收占比依然居高不下（18-20年分别为58.85%，62.45%，48.93%）。相较于如何摆脱大客户依赖，业务高度定制化、以轻资产平台的服务模式运营的日日顺面临的更关键的挑战是要实现标准化来复制场景化服务能力，从而达到规模效应来压缩成本。原色咨询认为，日日顺利用募资打造的智能物流中心与推进的仓储设备智能化正是为上述目标而筹备。多年以来，原色咨询针对物流企业提供管理咨询和投融资服务，也曾有幸服务京东物流、日日顺物流，并且一直深入研究观察企业自有物流转型这一课题并持续保持业内动态观察。结 语总结下来，企业自有物流转型的道路有如下几个必要关卡：独立发展物流业务板块的坚定想法、明确优势战场与能力发展方向、发展外部市场认可的服务能力以及取得资本市场认可的增长预期。而企业针对转型物流企业形成清晰的策略之后如何继续搭建组织人才、推进运营提升、通过精细化管理去落地决策，则是物流企业领导者需要进一步思考的议题了。本文作者：原色咨询｜刘思耘 郑晓丹相关文章企业物流转型物流企业，这条路该怎么走？关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕物流及消费品行业，提供战略、运营、供应链优化、连锁拓店、数字化及AI落地的全方位咨询和技术服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源
2021-09-17
线上水果行业的五大趋势
引言：“生鲜作为食品行业的一个重要细分领域，由于其保质期短、消费频率高、标准化程度低等特点，一直是各类电商服务创新模式的重要战场。原色咨询食品行业分析团队从生鲜中的水果切入，观察分析从消费者、商品和渠道等维度的创新模式。在生鲜行业，线上的渗透率仅3.4%但增速保持在40%以上，其中生鲜水果2019年的渗透率接近20%，市场竞争进入到集中阶段。”短保、高损耗的水果鲜果零售一直是块“硬骨头”：产地采摘的鲜果进行简单的清洗、筛选、分拣、包装等初级加工后，即可提供给末端消费者。传统模式下通过原产地到销售地之间多层批发销售，最终到达零售摊位或商超销售。由于上游行业的高度分散与不标准化、过程的供应链效率低，使得鲜果的平均流通损耗率在20%-35%之间。水果的高频消费特征使其成为生鲜电商的核心品类与流量入口，本文将通过分析对比生鲜电商渠道的关键控制点与发展趋势，识别水果与其销售渠道将会有怎样的趋势。 模式分类近几年随着人均收入的提升，末端消费者对于消费的品质有了更强的需求。通过进出口、新兴农业技术与冷链运输的保险基数，行业已经逐步弱化了水果受到的时令、地域限制，而消费者也开始在口味因素之外对水果消费有了更高的要求。为了便于对比各个渠道模式的区别，可以先粗略的将水果流通链路分为“前置仓+末端履约”和“批量直采”两大类别：① 前置仓+末端履约：主要有三种模式，线下渠道玩家的线上化、垂直生鲜电商、信息平台+物流。线上渠道的水果零售玩家，这三种模式的搭建初期无论获客/流量成本还是运营的固定成本成本（门店/前置仓库的人员、租金投入）都很高，然而一旦客源积累稳定后，运营成本在营销方面上会急速下降。② 批量直采：主要是综合电商的生鲜频道与社群团购两种模式。两种模式均通过订单的聚合来减少整个流通链路的中间环节，从而降低损耗、压缩成本。X：自有资源/较深度合作 O：弱合作，缺乏有效管理手段 趋势1.线下渠道线上化：水果精品化，新玩家机会不大传统水果零售是通过多层批发到终端店铺或商超销售的，如百果园、永辉超市、盒马生鲜等。对市场比较敏感的商家已逐步布局线上的渠道的拓展，将线下门店作为其前置仓，辅以末端配送网络与线上订单体系。然而由于线下门店的选址多为消费者密集的地段，相较于纯仓配模式，天然会产生更高昂的固定成本压力，因此，该类玩家会倾向于销售高毛利的产品，这意味着水果整体都有更高品质的要求，慢慢走上“精品化”的道路。品类层面，这类玩家会在生产端有更高标准的诉求，通过水果分级来实现相对的标准化，上游的采购有更严苛的筛选标准；供应链效率方面，基于线下网络的物流网络积累，主要关注构建“店铺端→消费端”的配送能力。这种模式不仅需要前期线下网络的积累、重资本的投入，还需要较高的销售体量来保障对上游的水果品质的话语权，竞争壁垒较高，未来不会出现许多新玩家。而现有玩家也会趋于平稳逐步聚合，未来的竞争点在于其“精品水果”的标杆打造能力。 趋势2.垂直生鲜电商：做深用户体验及品类扩张垂直生鲜电商是相对新兴的细分电商赛道。以每日优鲜为首，主打水果/生鲜品类，关注用户的购买体验，通过前置仓的覆盖，加快配送的时效与品类的覆盖。不同于第一类玩家，这种模式缺少了线下渠道的辅助，必须通过其客群运营、购买体验（时效与产品品质）等方面来增强客户粘性。因此每日优鲜先后推出过资深买手选品、会员制度、分享优惠策略等途径来增强用户对平台的依赖。在一线城市的这种高密度高节奏的市场里，客户更加挑剔。快速、便捷、高品质的线上购物体验是用户的首要关注点。而在三四线城市，前置仓配送的服务并不能与附近商超配送拉开明显的差距，行业的玩家洗牌已经开始，未来会进一步聚合，深耕高人口密度的区域、品类多样化+精品化是其未来发展趋势。核心城市的供应链网络的稳定是核心竞争力，而对水果的质量，包装也需要高于线下零售的平均水平，对包装、品类均会进一步高要求。紧跟行业标杆、借助行业的标准去做执行与更严格的上游采购，主打中高端的水果，加上电商的运营逻辑来提升客户粘性。趋势3.信息平台+物流：电商化还有段路要走由于传统生鲜零售小店也逐步意识到线上订单的重要性，部分中小型商家会通过第三方即时配平台，如饿了么、美团，完成线上订单的引入。另一方面，如顺丰，中国邮政等等，也逐步具备了水果、农产品的销售功能，虽然电商的运营能力依旧青涩，但基础的上架产品介绍、信息沟通、订单管理功能也完全具备。区别于电商的水果店铺，无论是末端配送还是端到端配送的企业，主要业务重心是对供应链效率负责，其主要的收入来源也是订单与配送能力，在流量引入、订单整合、上下游的供应链对接等方面管理能力依旧薄弱。物流配送方面集中度都较高，暂无进一步聚合的趋势，然而物流的品牌效应在零售端并无优势，因而未来关键的竞争点在于电商属性的打造，无论是社群运营、爆品带货、品牌信任度的打造，订单流量引入的能力才是最终致胜的关键。由于这批“转型”玩家仍在探索中，未来依然有一定聚合的趋势。 趋势4.综合电商的生鲜频道：更强的产品品牌电商规模增速、网购渗透率已经趋于稳定，各大电商平台在品类拓展上绞尽脑汁谋求增长。水果生鲜作为高增长的品类也必然在布局之中。如，天猫超市、京东超市新增的生鲜频道，拼多多开拓的多多果园等。综合电商平台的先天优势是流量入口稳定，已经积累了较高的用户信赖度与习惯认知，B2C平台的打造也早已完善。但是，由于综合电商平台更多的是充当“传声筒”的角色，对货源、供应链上不具备强管控的能力。即使是自营的生鲜频道，也是由第三方商家入驻的模式搭建的。而商家的服务、产品品质主要是由消费者的反馈、评论、投诉来驱动提升。综上，基于综合电商平台的商家盈利是通过流量实现订单，且电商平台的用户壁垒相对弱，未来势必通过打造具有更强的标签化、品牌化的产品，在爆品单品或店铺的品牌依赖度来提升单品流量，从而增强用户的粘性。 趋势5.社群团购模式：专业能力及品类采买亟待提升“社群团购模式”是近两年兴起的新型模式，平均3-4天完成订单，区域集中性很强。前文说到，三四线城市对于”前置仓配送”的服务提升感知较弱，但是对水果的性价比追求也越来越高。通过地理的聚合，由高信赖度的“团长”完成订单的聚合，向生产方/批发商低价购入后再完成末端的配送/分发，减少了中间多次批发产生的损耗，压缩了中间的利润加成。将末端仓储成本压力转嫁到了“团长”身上，终端消费者则享受到便宜、优质的水果。然而由于模式发展初期，现在各地均有跃跃欲试的玩家，未来势必会有聚合的趋势，而胜利的关键在于：一、下沉的专业管理能力，社群团购模式由于十分贴近消费者，且该模式高度本地化，所以对“团长”角色的管理能力要求十分全面：包含分发前的仓储与货源管理、客户的社群管理、订单管理等各方面的专业能力；二、区域化采购的品类拓展能力，不局限于当下区域的品类限制，丰富客户的选择，提高客户留存率。 综上，各类玩家的趋势预判如下：
2019-10-20
原色“新”声|在快节奏的咨询生活中寻找淡然的生活状态
原色咨询即将步入第四个年头，过去三年以来，不断有年轻的新鲜血液受到原色价值观的感召加入我们的队伍，他们或是初出校园的社会新新人，或是来自其它行业的转型探索者，但相同的是，他们都选择了原色！近期，我们会推出一系列来自原色年轻顾问们的“新”声……假如回到大学毕业的那一天，作为一个常年安于呆在舒适圈的人，我是万万想不到，自己会呆在所谓的“加班出差两不误”的咨询行业。身边也时常有人会问“经常出差好奔波，加班很多吧，会不会很累呀？” “你们这么忙到底在干嘛呢？”那就一口气回答完吧。出差起初总是有新鲜感的，那会很快过去。选择了这样一份工作，还是要学会享受当下，快速进入新的生活状态。周末不回家，可以在周边玩一玩，也走走停停了不少城市，感受不同地方的风土人情，给忙碌的工作间隙一些小小的调剂。1分钟列出待办事项，5分钟订好所有行程住宿，10分钟收好行李，60分钟到达机场，入职一个月这一切变得轻车熟路。日复一日，飞行里程累积的越来越多，航线图越来越密集，好像自己从校园步入社会的步伐也迅速地变得稳健起来。快节奏的生活不能因此而乱了阵脚，对于美食和运动的追求一个都不能落下。不能每天去同一个健身房，那便带着瑜伽铺巾穿梭在城市之间，和姐妹们在微信群里互相打卡监督；不能日常尝试新食谱做饭，就继续探索打卡出差地区周边的市井美味小店；不能用咖啡机就带着咖啡滤杯和咖啡粉登上路程。生活是一种状态而不是一个坐标，每一份热忱总会有办法在日子里落脚。公司团建时，难得的能见到在其他项目上的同事，去到柬埔寨、意大利、冲绳的心情还是用图来证明吧。 PLAY HARD对应的自然就是WORK HARD了。在项目上的日子，充实而忙碌，当然也会辛苦。每天做的工作，简而言之就是三个步骤：识别问题，处理问题，解决问题。本身项目类型也不是固定的，每一个项目对专业能力的要求都不一样，所以进入项目的准备工作和学习维度会跟着更新。而项目计划看似一张薄薄的表格，一行一个工作项，然而计划赶不上变化。业务上原有的模式沉淀、客户的需求更新、持续沟通新的信息输出，都不时地给项目带来新的风险和需要解决的问题。面临着各种last-minute change。除了工作内容的不断刷新之外，共事的人也不是固定的。除了项目组上的顾问同事们，也会密切的接触客户诸多部门的相关人员，于是在项目之间交替，也意味着快速与不同的的人找到有效沟通的方式。正因为工作中充满的种种不确定性，对各方面能力都充满着挑战，于是对每一次立项、甚至每天要开始一项新的工作时，总会抱有一点点期待，because you never know what you can get。然而面临紧张的时间表和不断新增的问题任务，压力必然是不小的，渐渐地对效率的重视程度越来越高。一段讨论有没有深度，一次会议有没有输出，一个结论有没有明确的承接……听起来都是很细小的事情，每一个点能扎扎实实的连起来，就是一个项目。而每一个项目的挣扎之后，看到工作带来的价值，自己学习到与经历到的一切，便会豁然开朗。有时候觉得工作像一杯黑咖啡，困倦的昏昏沉沉中还要经历那份清苦滋味，而这一切结束的时候，就能感受到那份神清气爽了。那么，要不要一起来喝咖啡呢？ 就是现在，加入Uanser，发送简历至hr@uanser.com，成为我们的一员！
2019-05-22
UANSER两周年：意大利行之二 ——Gucci的营销之变
作者信息刘思耘（Luna Liu）原色咨询分析师聚焦流通行业战略咨询Gucci Garden古驰花园博物馆 UANSER两周年团建，我们出发前往意大利进行为期8天的商务旅行，行程第二站来到Gucci Garden博物馆。1921年，Guccio Gucci在佛罗伦萨创立了奢侈品品牌Gucci(古驰)。 因此博物馆也选址于此，这栋历史长达七百余年的古代宫殿Palazzo della Mercanzia宫殿，坐落于城市中心的领主广场东边。斑驳的外墙上悬挂着大型装置艺术作品 —— 霓虹之眼，旁边放下了巨幅粉红招牌，用哥特式罗马字体写着Gucci Garden。依托品牌博物馆，试水概念旗舰店Museum & Concept Store 欧式宫殿的雄伟之下，只有两个小小的橱窗，中间一扇窄门里面，仿佛隐藏着一个年代久远的神秘酒店。实际上，这栋建筑 2011 年就由 Gucci 开始了翻新工作，近年Gucci创意总监Alessandro Michele结合自己的设计风格将博物馆的内饰也一并重新装潢，一楼的精品店，二楼的博物馆，更多尝试将博物馆打造成一种结合现实与历史的全新零售体验。连同地下一层，总共4层的Gucci花园博物馆，楼上的两层则完全是文化传播为目的的博物馆展厅，只有门厅首层的空间是以销售为目的打造的。面积虽小，Gucci Garden却有独立的产品线，所有的产品品类都是全球限量销售，而且只有博物馆一个渠道单独售卖。可以说Allesandro Michele翻新博物馆的同时，也顺便打造了一个新锐概念的Gucci旗舰店。楼上的展厅陈列了Gucci 各个年代不同的经典系列产品一楼则是全新打造的Gucci 书店&精品店偶遇的Gucci 时尚编辑会议→大胆革新，品牌也需要跟随时代成长Back in the game 看到博物馆的琳琅满目，感受着这个品牌近百年的历史，却很难想象这样的一线奢侈品品牌，也曾濒临品牌形象大打折扣的危机：在2013-2014年间经历过连续六个季度的负增长，CEO和创意总监双双离职。2015年1月，Gucci的上任不到半年的CEO Marco Bizzarri 大胆任命了新的创意总监Alessandro Michele。2015年Gucci全球门店全线产品大幅打折，这在奢侈品行业几乎闻所未闻，一度有Gucci降格产品的传闻。然而就在同一年，风格迥异的Gucci时装系列Cruise 2016的将改头换面的Gucci带领回到时尚圈巅峰，无论是设计的热度还是收入，近三年的Gucci都取得了优异的成绩。在门店几乎不增长的情况下，17年收入增长41.87%，可谓是创造了销售奇迹。可以看到，过去的三年中，Gucci 的门店数量并没有明显增长，一反历史门店扩张的发展路线。Gucci 2013 T台Gucci 2016 T台Gucci 从2015年新任CEO上任后，明确修订品牌风格，目标客户精准到“千禧一代”的族群，同时着手布局设计的风格选用、营销的渠道占比转向等。为了迅速打造线上的产品渠道，电子商务的业务打造战略成为Gucci投资者关系汇报的首要议题。当然不仅仅是将广告和店铺从线下搬到了线上这么简单而已，营销渠道的转向创新之外，服务手段也在进一步跟上时代。截至2016年，Gucci终于从Burberry手上夺下了“最佳年度品牌数字化”的称号。Gucci在2016年度品牌数字化(IQ)指数中，已经全面推行了“线上预约，门店取货”的服务，在当时进入数字化指数排名的品牌中，仅有5%的品牌提供了这项服务。左边是Gucci 2018的明星MV合作新材料高定礼服右边是GUCCY 2018T台文艺复兴限量复古手工款礼服Gucci与艺术家合作的街头艺术，采取接近千禧一代的表达方式千禧一代，数字营销之于零售究竟有多重要？Digital Marketing 能取得这般戏剧性逆转的成功，除了风格上大刀阔斧的设计风格转变之外，笔者更关注的是Gucci在数字营销路线上的策略细化与巨大转变。在2016-2018年第三年间，Gucci品牌整体在数字媒体的金额投入在总的媒体投放金额中占比在2016-2018年分别为33%，44%，55%。用大占比的投资、本土化的渠道，迅速重塑千禧一代对Gucci的品牌认知。除了独立经营Instagram， Youtube频道，还与各大艺术家合作开展了线上的营销活动。针对高度活跃互联网的中国市场，Gucci通过和本地服务商的合作迅速完善线上布局，包括接入百度地图、部署线上的支付渠道，全面开通数字媒体的媒体渠道，最显著的“中国定制”应该是Gucci.cn的定制化中国网站，而非全球共享版的主页。Gucci线上销售量仅占7%，然而客户路线始于线上的销售量占比高达60%。Gucci的线上布局成效是显著的：>> 2017年Gucci网站2.24亿访问量>> 2016/2017 注册客户量增长37%>> 各大社交媒体关注粉丝量超过5000万>> Gucci自有手机app下载量超过830万次而这些数据的直接效果是Gucci的奇迹增长，2017年Gucci的线上销售额增长率为86% ，过去三年间，通过电商渠道的销售额从1.2亿欧元增长到2.7亿欧元; 对应的，流量增长翻了不止一倍，从1亿 到2.24亿的交互人次。 目标客户群体更迭的策略也实施的非常成功，2017年购买客户中千禧一代的销售额占比超过50%，数量占比接近60%…
2018-07-17