李宁服装事件，站在品牌营销的角度，我们看到了什么？ 经营ToC品牌的企业家都知道，要时刻关注目标客群的需求。但是，企业能否真正看透这里的“需求”指的是什么呢？ 实际上，洞察客群的需求，不仅仅是了解群体对商品或服务的实际使用需求和体验需求，更要洞察其背后的一些看不见摸不着的需求。除了传统的营销4Ps（价格、产品、推广、渠道、战略）以外，还有文化、历史、传统、习惯、情感等因素，这里有理性也有非理性成分……
直营与加盟，是品牌连锁企业在布局市场和运营终端时最常用的两种途径。市场竞争要求企业有高速的扩张能力，而资本又希望企业有高效的盈利模式和资金利用，因此越来越多的品牌连锁企业青睐于加盟模式，既有新起的互联网品牌，也有一些传统品牌从直营转加盟。 加盟模式本身也存在多种细分。品牌企业如何抓住核心点强化与加盟商之间的合作关系和互惠关系，是一个十分受关注的课题。本系列文章，将首先介绍三种常见的加盟类型，后续将以其中的渠道加盟为重点，分享常见的问题以及通过方法和案例实践获取的解决之道，敬请期待。 1 渠道加盟 这是最多最普遍的模式，常见于ToC的品牌连锁零售企业。在这种模式下，加盟商的第一定位是品牌商的渠道延伸，是触达终端和ToC销售的主体，是以品牌为主导的全价值链中的一个重要组成部分，主要任务就是帮助品牌商完成价值链的闭环。 品牌方掌控品牌宣传、研发设计、商品/服务获取、连锁渠道管理、门店运营规范和业绩管理等；加盟商，首先起到经销的作用，大部分情况下会订购和买断品牌方的商品（也有的是类VMI的寄售模式），然后，再独立完成终端的销售；在品牌方的整体业务运营中各加盟商之间彼此独立、互无影响。 渠道加盟模式之下，加盟商与品牌商的合作方式主要分为三类，适用于三种不同类型的价值链： 产品品牌的价值链：品牌方提供自研自产的商品，在不走批发渠道、直接进入零售环节的情况下，由加盟商负责末端出售。比如鞋服、餐饮等。是渠道加盟模式最为普及的领域，加盟商除了零售，还可能负责终端的轻加工操作（如餐饮店、咖啡店）。 服务品牌的价值链：品牌方研发服务产品，提供标准化的服务培训，由加盟商完成整个服务的交付过程。比如理发店、美容院、照相馆、健身房、教培、洗衣店、维修等行业，加盟商的定位是为顾客全程输出现场服务。 零售品牌的价值链：品牌方自身是个零售商，负责商品规划和寻源供货，由加盟商负责完成末端销售环节。比如便利店、社区超市等，或垂直综合店，如非产地直属的水果店、化妆品集合店等。 渠道加盟模式下，各个加盟商有明确的地域划分（销售辐射），有标准的配置要求、操作规范、和业绩要求；但在完成销售或服务交付的过程中，都是由每个加盟商自己独立完成，不存在加盟商之前的协同合作关系。极少数情况下，会由品牌方主导进行加盟商之间的商品库存调拨，但这取决于品牌方对商品的话语权，即品牌方与加盟商之间是买断关系还是寄售关系；也取决于商品的特性以及品牌方的管理深度，看品牌方选择对渠道内的库存进行统一管理和协调。 大部分优质的连锁品牌都是从直营或者类直营起家，在摸索并打造好企业的供应、运营内功之后，开始走向加盟的扩张和复制。连锁品牌提炼出既有的直营经验，通过建立督导、帮扶体系嫁接至加盟商门店，帮助加盟商快速成长；加盟商转化个体经营思维，遵守品牌商的连锁规则，与品牌商同为一盘棋，同损共荣。从直营走向加盟的路上，品牌商及其员工都经历巨大的思维转变：品牌商慢慢稀释自己的介入程度和介入方式，员工则从对加盟商的管理者逐步走向服务者，将经营的主动权更多地赋予加盟商，通过加盟商的成长带动加盟商生态反哺品牌商。 2 网络加盟 这类加盟模式，不属于连锁模式，最普遍的就是出现在快递物流行业中，以四通一达最为典型。品牌方(盟主)在追求网络拓展和销售收入的同时，也非常注重全网的运营协同和利益平衡，是维护全网稳定运行的统领者；加盟商的利益也会受到全网运作的影响，彼此关联。 网络加盟模式如下图简示： 在这个模式中，品牌方（盟主）负责全网地规划和布局，制定全网运作的“游戏规则”，包括运作标准和总部与加盟商、加盟商与加盟商之间的利益分配规则、奖励处罚规则等，同时，总部还会掌控主干网的运营，包括一级分拨场地和干线车队运营。 各地的加盟商以网点的形式，主要负责当地的企业客户开拓与销售、末端揽派和客服等。部分加盟商也会负责区域内的集散点运营和支线运输。 从业务的全链路的结构看，至少由 揽件方+始发地分拨场+干线运输+目的地分拨场 +派件方 等多方的共同参与和运作。因此加盟商是不能独立完成一笔业务的全程运营的（除非始发地和目的地在一个加盟商的地盘内，不需要去干线分拨场进行中转），他是网络中的一个节点，与总部、与其他加盟商网点之间存在千丝万缕的利益关系和作业关系。 也正因此，加盟商对地域边界、结算规则，奖惩规则等比较关注，尤其是当快递中出现物件破损、延迟、丢货等纠纷时，如何判罚，责任归谁，这些都直接影响到加盟商的利益。因此在此模式中，总部就必须起到仲裁者的作用。 大部分快递企业在形成的过程中，是从地域快递公司通过对发线路逐步构建出网络结构的，也就是先有地方再有总部的；所以起初一级分拨场也都在加盟商手里；随着规模越做越大，市场对快递的时效、品质要求越来越高，为了更有效的提升全网运作效率，避免因地方加盟商的局限造成对全网利益的损害，这些快递公司先后进行了大改革，即把骨干网上的运营场地收归总部所有，由总部及其设置在各地的直属分公司统一负责运营，从资产所有权上到运营管理上，形成一张高效运作的骨干网络，从而很大程度上保证了全网的时效。 3 平台加盟 这种平台加盟模式出现的比较新，是有显著互联网标签的新业态，也比较受投资方关注。典型的有三类： 信息共享，供需自行匹配：像货拉拉、满帮、滴滴这样的车货匹配、人车匹配平台，平台负责将供需双方整合在平台上，提供信息共享，实现供需匹配；其中车队企业或司机个人以加盟的形式成为平台的资源供应方，直接参与服务交易； 三方信息整合，完成交易闭环：像美团、饿了么这样的本地生活O2O平台下的即配服务，通过服务场景的分类，平台联接商户、顾客和配送三方，其中商户和顾客之间是商品或服务的买卖关系，配送方则是由加盟商组成，负责执行交易的配送服务，完成买卖关系的闭环，并从中获取服务提成； 为持续服务引流建联：像健身教练平台、专业顾问、医学专家平台这样的提供专业服务资源联接的平台。这类平台把某类专业上的供需双方联接在一起，通常都是C to C的模式，加盟者以独立个体为主，一旦建立联接，往往是一段时期的持续性服务。 这些平台都是轻资产的，自身并不参与对交易商品或服务的设计研发，只是搭建桥梁，然后通过互联网模式整合社会资源来满足供需双方的触达需求和交易需求，从而打破了传统的消费习惯或交易习惯。因此平台模式大部分情况下都出现在服务类行业。 平台加盟模式，将原本分散的社会资源，如货车车队、出租车司机、摩托骑手、独立健身教练、独立顾问等，无论是企业或是个人，以加盟的形式加入某个品牌的平台中，在经过平台的资格认证之后，正式成为服务交付资源的提供者，负责平台发起的供需匹配成功后的实际交付工作。一旦获得订单，则独立完成交付的全过程，比如滴滴司机完成乘客的接送，外卖骑手完成餐饮的上门配送，独立教练完成对学员的健身辅导等。 这个模式下，平台企业是品牌的创立者，是业务规则的制定者和管理者，负责制定业务基础规范，仲裁交易和交付过程中的各种纠纷事宜等；平台企业还需要承担全部的市场销售职能，由各地分公司的销售人员开拓市场，把供需两端的商户和客户拉上平台，而此模式中加盟商通常是不需要承担市场开拓和销售的任务的。 加盟商接受平台的授权，使用平台品牌进行经营，由平台提供业务订单。其中除了滴滴司机或健身教练这类完全是个体加盟的方式以外，其他的供应资源个体都是归属在某个加盟商下，形成“平台-加盟商-个体资源”的形式，加盟商负责管理属下的个体资源，包括招募、培训、任务分派、业绩评估、团队士气以及人事劳务问题等。 平台的加盟商也存在区域的划分，比如美团饿了么旗下的加盟商都有明确的服务半径覆盖，围绕一个区域内的商户负责一定距离内的配送，这个业务规则都是平台通过模型制定好，在订单分配时严格遵循的。不同于网路加盟，平台加盟商也都是独立完成交付，其利益和业绩与其他加盟商的运营表现没有直接关系。 以上总结了三类最普遍的加盟模式，概括如下： 上述每一类加盟模式下，有相似的管理之道，也有完全不同的经营难题。品牌方（盟主或平台）与加盟商（主要指企业加盟，非个体加盟）之间的“爱恨情仇”也是从这个模式诞生的第一天开始就困扰业界。有的经过不断的磨合、改革和创新，已经走出比较稳健的道路；而有的还在摸索中。 我们最多听到的是：品牌企业感慨加盟商不好管，既希望他们听话，又希望他们能承担职责，但加盟商总是提各种条件，或者总是经营不善，无法配合品牌完成业绩。而加盟商，则经常抱怨自己赚钱少，总部支持力度不够，市场不好做，太累，但总部给的指标压力又越来越重 …… 这些埋怨或指责深挖下来主要归于以下几个方面的问题： 品牌企业价值观是否得到加盟商认同； 品牌方对加盟商的定位是否准确和清晰； 品牌方与加盟商共创共建过程中双方的能力与权责； 品牌方与加盟商利益分配规则与实际执行情况等。 本系列的后续文章，将聚焦第一类 “渠道加盟模式”，抓住加盟商全生命周期中的核心点，深入分享常见的问题及其解决之策。 本文作者 富小丽 Sherry FU ■ Sherry是大型项目管理和变革专家，有20年管理咨询经验。在医药、零售、物流等流通行业有丰富经验。 ■ 在加入原色咨询之前，Sherry曾在IBM GBS、BearingPoint、Arthur…
前言 金秋十月，作为原色咨询的数字化规划与流程数字化重塑项目，日日顺供应链科技数字化转型项目正式启动。 随着供应链业务的高速发展，外部的市场要求和内部的运营管理都需要日日顺通过数字化转型来全方位提升效率、增强客户体验、优化业务模式。 这不仅要实现全供应链端到端的可视化，更是需要在规划层、决策层实现高度智能化。因此，数字化转型需要明确的战略愿景和架构蓝图来进行指导，并通过局部的落地优化来验证并沉淀数字化转型方法，培养数字化转型能力。 原色咨询与日日顺数字化转型启动会 物流行业是一个高度信息化驱动的行业，物流企业之间的竞争，往往聚焦于科学规划、高效运作和精益管理等领域的竞争，而这些都依赖于信息化技术的竞争。随着数字化技术的广泛推进和快速迭代，越来越多的物流企业都把数字化转型作为引领自身业务拓展和效率提升的重要手段之一。 数字化是在信息化基础上的升级和迭代，纵观物流行业，很多优秀的物流企业都已完成了信息化基础建设和一定程度的智能化应用，那么，现在的全面数字化则是在此基础上，将物联网、智能网、5G、区块链等技术在各种场景下应用的更加完整和流畅，并能真正做到驱动和引领物流企业的产品设计和业务发展。 原色咨询认为作为提供供应链深度服务的物流企业，数字化不仅使企业自身的管理更精准、响应更及时、决策更科学，更能从业务视角，利用数字化技术，规划设计新的业务模式，让服务的商家客户和消费者能够在数字化应用中感受到透明、便利、清晰、友好，从而感受到物流企业的优质服务和生态关怀。 原色数字化飞轮 原色咨询曾在中国交通运输协会快运分会中作为第三届副会长单位指出，领先的企业也是基于多年连续大量投入的基础上才能逐渐建立起领先的优势。这类企业往往有长远的数字化转型规划，并深入进行论证，确保规划一旦做出，后续的投入和转型变革能够坚定的推进。 一些公司虽然有数字化转型想法，但是由于数字化转型规划的复杂性以及短期效益不明显，往往出现“方向明确，动作迟缓”的现象，因此不要奢望一次性的投入可以完成数字化转型的目标，应循序渐进，步步为营。 日日顺供应链科技简介 日日顺供应链科技股份有限公司（以下简称为日日顺物流），依托先进的管理理念和物流技术、整合全球一流网络资源，搭建起开放的科技化、数字化、场景化物联网场景物流生态平台。 日日顺物流定位于颠覆传统物流服务模式，致力于打造行业引领的物联网场景物流生态品牌，为品牌资源方提供从SCM方案到用户信息直达的个性化定制服务，同时，将传统的“送达”由服务的终点转变为服务的起点，后续服务将通过触点网络感知用户个性化需求并提供定制化的场景解决方案。 2019年日日顺物流登上《2019胡润全球独角兽榜》，成为首个物联网场景物流独角兽，2020年日日顺物流入选长城战略发布的“2019中国独角兽企业”榜单，日日顺物流连续2年上榜。 本文发表于： 环球网财经 http://www.hqcjw.cn/xiaofei/2020/1019/6425.html 腾讯新闻客户端 https://page.om.qq.com/page/OalnY4ULBY74RCMkFf01w3Ew0 凤凰网财经 https://finance.ifeng.com/c/80Z53JQWLez END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色，获取更多行业洞见
花开有季、做事逢时 在正确的时点做正确的事，可以起到事半功倍的效果。 转型中的企业有很多事要做，找方向、寻策略、谋战术、定目标、分预算、管执行、提能力、升业绩……，每一件事都要花费时间精力和金钱。 但实际上这些事也都有他们的“时令”，踩准时点，跟上节拍，可以让投入得到最有效的回报，让成效尽早显现在业绩报表上。 相反，如果做事“不逢时”，辛辛苦苦的，虽然事是做完了，但效果无法立刻落地，或者被其他更重要的事抢道，再重启时因为条件发生变化而不得不重新再做，就非常可惜了。 很多变革工作，一旦错过时间窗口，也就错过了转型的机会。 企业转型工作最佳时令表 上述工作是企业转型与经营管理中的必须功课。 老板最希望，这些任务的投入产出最大化，并直接提升当年的收入、利润、市占率等业绩指标。那么这些任务就要在最科学的时间点开展： 做早了，大部队在忙着完成当年的业绩，没人承接； 做晚了，后续工作延后，落地已是下半年，无助于当年业绩 依据“时令表”，每一季该做哪些事，一目了然： 三季度：企业启动战略规划的最佳时点 企业高层应在这个时间开启战略研讨会，明确企业转型方向，以及第二年的具体战略目标，回答：企业增长点在哪儿，目标市场在哪儿，客户是谁，价值链中自身的定位是什么以及核心竞争力有哪些等战略性问题。 在三季度明确战略方向，可以为后续工作的推进预留足够的时间。如果在这个时点战略方向无法明确，那么后续的工作任务下达和预算分配就无法进行。 四季度：分解目标、分配资源、领军令状 总裁办、战略部、计划部、财务部以及各个业务负责人等，在这个季度是最辛苦的，要开很多会议来考虑如何承接既定的战略目标。 大家需要反复讨论，绩效指标如何分解到各个责任组织以及来年的预算和资源如何分配。这个时候，也是最有可能调整组织和高管人事变动的时刻。 在四季度把这些事都做好，各个责任人就领下军令状，清楚自己来年背负的指标是什么，自己要做哪些大事来完成指标，需要多少资源。在四季度末，一些储备工作也可以启动，比如招聘、找供应商、调整队伍、布局市场等，为来年的一季度蓄势待发。 一季度：抓收入促增长，启动创新类与增收类项目 新年伊始，企业各项日常工作按部就班开始了；同时很多为了实现战略目标而设立的项目也启动了。一季度，最合适启动的是创新类项目和增收类项目。 创新类项目（如：新开辟一个区域、推行一个新业务模式、研发一个新品类、新实施一套大型信息系统等）是企业收入提升或业务创新的新发力点，需要进行全面探索、严谨设计和试点推行。一旦做成了，将极大的改善企业经营业绩和市场地位。所以这类项目，越早启动越好。如果来得及，很可能在当年就能推广运行，产生效益。 增收类项目（如：市场营销、品牌推广、门店经营、品类优化、产品定价等），能直接提升既有业务的收入，因此一季度就应启动，其成果在二季度开始就能马上体现出来，对改善全年的收入业绩有极大帮助。 二季度：降低成本、提升效率、提升运营能力的最佳启动时点 一季度的时候，全员都在忙着新年发力，开辟市场，高调宣布进攻策略等，是一个以“增收”为核心的发力阶段，此时不宜分散精力做其他方面的举措。 但到了二季度，创新类和增收类项目逐步落地到日常运营，管理层开始聚焦成本与效率了，不能让成本随着收入提升也“同步”提升。如何控制住成本，有效分配资源，提升运营能力，是这个阶段企业考虑的问题。 这些举措的成效可以体现在下半年，既支持收入增长，又确保利润提升，从而使全年业绩目标得到保障。 一 ~ 四季度：全年狠抓业绩回顾，关闭业绩差距 战略、绩效、预算指导了日常运行工作；各类创新/增收/降本项目的结果则落地到日常运行中，因此抓好日常运行，是全年的工作。 怎么抓？简单的讲，就是每周、每月、每季，找业绩差距、发现问题、分析根因、确定改进方案、监督方案执行，最终关闭差距。以严谨的业绩回顾会为载体，从上至下，对每个责任主体的业绩表现进行分析，一切数据说话，责任到人、跟踪到天。 春暖花开季、降本增效时 说完了全年的转型工作时令表，我们看看眼下，二季度到了，企业可以做些啥？ 很多企业正在开会回顾过去三个月的业绩，与当初设置的业绩目标有多少差距，暴露了哪些问题，遇到哪些始料未及的新情况，对手们出了哪些新招，政策发生了哪些变化。 无论是喜是忧，过去的已经过去了，大家必须把重点放在接下去的二季度。根据“时令表”，二季度最合适做的事，就是降本增效。 …
在这个新模式层出不穷的时代，每天都有一堆新思维在琢磨着如何改变甚至颠覆传统的行业结构和模式。核心无非是想尽各种招数来：控资源、抢客户以及缩减中间环节。 无论是传统的品牌商、厂家，还是新冒出来的各种平台公司，都顶着互联网的大招牌，力图借助新技术来改变原有按部就班、分工明确、各司其职的产业链，其中最先被识别出来可以被改变的，就是经销渠道了。 昔 日 辉 煌过去几十年，甚至上百年的经销模式，是被验证了的最能发挥社会资源来推动经济发展的产业模式，是品牌商价值链上的重要一环。经销商们充分发挥自己的地域优势，为品牌商解决了四大难题：商流、物流、资金流、信息流，使品牌商能将资源聚焦于新品开发、品牌营销和生产上。品牌商与经销商之间，既是生意关系，更是相濡以沫、互相依存的合作伙伴关系。在这个传统模式下，作为经销商，只要一开始做好这几件事，基本可以稳住江湖地位，幸福地数钱：找到有影响力的优质品牌和品类，获得区域代理权掌握区域的销售网络关系，包括大型商超、二级经销以及星罗棋布的小零售店掌握区域的仓储物流资源有充足的周转资金和良好的贷款信用今 日 困 境但，现在，这些优势，都在被削弱、替代、甚至颠覆，经销商们的日子在这最近的3-5年内非常难过，已经有不少体量小的扛不住环境的变化而纷纷消失。经销商们经常的抱怨是：1. B2B平台、区域城配物流商等新进入者挤压了自己的生存空间2. 受品牌商的控制，自己的话语权越来越弱3. 成本越来越高、利润薄、团队能力老旧实际上，上述第2、3点的抱怨，是企业自身的长期问题，只不过在日子好过的时候，这些问题不凸显；但现在因为有新模式新加入者的干扰，自己的优势不在，劣势就显露出来了。所以换个视角看，任何一次行业变革，是残忍的淘汰，也是蜕变的机会。正因为日子难过了，才会逼迫企业去思考转型、思考变革。那些有能力有勇气改变自己的企业，就可以重生。更好的情况是，居安思危，在还没出现危机时就主动走出舒适区，提前布局，那就更能在大浪中活下来。 蜕 变 之 路聪明的老板，是有极敏锐的市场嗅觉的，深知大势不可逆，只有顺势而为，借势发力，才可起到一两拨千斤的效果。经销商们，根据自身所处区域、价值链地位和体量的不同，可以考虑不同的转型路径和方式。从内到外，从基础到高端，可以有以下三个领域的变革：一. 运营管理精益二. 合作方式升级三. 业务模式转型变革一 运营管理精益这是所有经销商，无论规模大小，都应该去强化的变革点。原来粗放式的“一手进、一手出”的贸易方式，更多依赖的是地缘优势以及人际关系。但现在，需要引入更为科学精益的管理方法，尤其针对业务链上的几个核心环节。例如：对经销的商品品类进行精细化的财务分析，从获利能力等角度评估品类的实际业绩表现并提出优化后的品类组合建议；像零售商那样，对商品进行更为精准和敏捷的动销计划滚动，进行销售预测和购销协同；供应链全程数字化，提升信息透明度、实现可追溯，并优化库存和物强化自身在区域的经销品牌，主动进行自有经销品牌的宣传和推广协同零售终端，获取消费者信息，尝试对终端消费群体进行数据采集和数字化分析上述改变，是经销商自身的修炼和提升，是为了建构较强的决策能力、运营能力、掌控能力和谈判能力所做的工作。这些努力的结果，比较直接的是能改善经销商的成本压力，尤其是人工成本和物流成本；同时能使经销商争取到更加有利的品类结构，提升毛利。变革二 合作模式升级部分有实力的经销商可以考虑合作模式的变革。在自身运营能力提升，经营话语权较强的情况下，经销商可以主动对上游品牌商和下游零售商提出新的合作点。1、与上游品牌商的合作升级，相对难度会大一些。品牌商自己会有一定的谋划和盘算，但如果有一个掌握了某个区域稳定销量的优质经销商，主动提出对双方都有利的契合点，品牌商自然是会考虑的。尤其是：主动营销 – 经销商习惯于被动思维，过渡依赖品牌商，这样只会把自己的路越走越窄；经销商完全可以主动出击去作市场营销，而不是等着品牌商下任务。参与销售计划 – 经销商提供更权威的销售预测，这是品牌商求之不得的，也就避免出现品牌商与经销商互相埋怨销路不好又压货的无奈场景。联合开发新品 – 经销商如果能有效掌握市场前沿的消费数据，并对新品有一定的研究，这样的信息对品牌商是非常有价值的。事实上，一个努力学习不断思考的经销商，是完全有可能在某几个品类上有相当的设计能力的，这种判断，也许比品牌商还厉害。技术互通 – 品牌商的信息技术力量往往都走在了经销商的前面，尤其在互联网的大风下，很多品牌商都开通“线上“通道，试图能直接触达终端。如果经销商的技术也能与品牌商互联，把全程链路上的业务信息透明化，这是品牌商非常愿意看到的。当然，从商业角度，经销商也还是要保护一些自己的核心数据，这就要具体情况具体分析，在实现共赢的时候，合作的信任度、大局与小局的矛盾、以及利益互换等如何实现平衡2、与零售商的合作升级。经销商最受冲击的领域，也是最有主动权的地方经销商首先要突破原有的单纯的供货方以及巡店员的角色，而是要想更多的招数来为零售商服务，尤其是小零售商。眼下，以零售通为代表的B2B平台们，都在直接扶持小零售店，全国600-700万零售网点是所有人觊觎的渠道资源，它们不仅是末端销售触点的深入，更是实现很多O2O模式的载体。因此，与这些零售网点已经有长期合作关系的经销商们，最难受的，就是来自于B2B平台的这种干扰，零售网点很容易被吸引到那些平台上。经销商轻则退化成物流服务者，重则彻底失去这些终端。因为即便没有经销商，零售小店们一样可以在平台上采购到好品牌的商品，一样可以有第三方物流公司来完成到店送货，甚至平台还能帮小店引流，带来更多的生意。但，经销商们也不用太过焦虑，B2B平台并非无敌，它的短板也很明显：一则，为了抢夺门店资源，进行商品补贴，大部分B2B平台都是靠烧钱模式在维持，一旦资金链出现问题，倒闭是分分钟的事情；二则，这些平台公司，都具有浓厚的互联网基因，也意味着他们缺乏实体运营的经验和耐心。这么多年的经销网络，其中的利益和关系盘根错节、非常复杂，不是靠几十、几百个平台人员可以在瞬间介入和理清的。传统的经销渠道，还是有一定的壁垒，可以一定程度抵挡住B2B的冲击。那么，在B2B平台自己还在不断洗牌、大浪淘沙的阶段，经销商们有足够的时间和空间，重建与小零售商的关系，转型为“扶持者和伙伴“，赋能零售小店，从商品选择、进货、陈列、库存到引流、互动、售后、资金等全方位提供指导；同时，借助自身的技术力量，协助小店实现新零售模式。也许，有的经销商会说：“我只是这个小店部分货源的提供者，如何能管到那么多事？“这就是思维上的突破和改变，为什么不能作“部分商品供货者+零售经营扶持者+新技术输出者“呢？经销商们要关心小店需要什么、缺什么，并想办法替他们”补齐“，让他们盈利赚钱，过上好日子，那么这样的纽带关系就非常紧密，不是随便来个平台就能替代的。变革三 业务模式转型业务模式转型，是有可能要伤筋动骨、改头换面的，因此规模较大、实力较强的经销商，可考虑依托自身的区域优势和管理能力，转变原本单一的经销模式，抓住价值链上更多的核心控制点，走一条不曾走过的路。本文初步提出三类转型方向的设想，当然一定还会有更多的模式可以大胆构思和创新。模式一：以自身为核心，建立区域的B2B平台既然，那些互联网公司试图通过B2B平台来涉足经销环节；那么经销商何不自己搭建一个至少覆盖本区域的B2B平台呢？经销商自己或者几个经销商联盟，搭建一个垂直聚焦某些品牌或品类的B2B平台，邀请小店通过移动终端的方式接入，平台上，可以是自家经销的，也可以是多家经销商经销的商品，供小店选货，由各经销商负责物流送货。通过这个模式，经销商至少可以在品牌商面前底气十足的说：“在这块区域内，我有和那些平台一样的优势，同时我还有他们无法复制的市场熟悉度和终端掌控力“。这个模式的难点在于：1）如果自己品类不够丰富，平台上的选择范围小，是很难做起来的；2）如果和多家经销商联盟，那么就需要事先达成很多协议，避免商品之间的冲突，确保信息展示、交易规则的公平公正，以及利益分配的合理性模式二：发挥物流优势，建立区域的共享仓储，实现统仓统配目前冲击经销商的另一大“对手“，是物流商。这些物流商掌握了大量的仓储资源和运输资源，原本是为经销商提供第三方服务的，但在B2B平台兴起后，这些物流商发现了转型之道：已经有一些区域的仓配企业，干起了原本经销商的活儿。他们开招商会，发布APP订货与支付工具，吸纳小店到他们的线上平台订货；又提供场地给经销商开展台，并为入仓的经销商提供便捷的物流服务等，从而反向吸引更多经销商加入该平台，把货物放到他们的仓库中，实现统仓统配。未来，这样的物流企业就完全有可能更进一步去吸引品牌商。为此，有实力的经销商何不考虑将自己已有的仓储资源发挥到极致，在当地主动吸纳各类小经销商们来共享其仓储资源，不仅可以防范上述有“野心”的物流商的“跨界入侵“，又可以提高自身的资产利用率，增加服务收入；从整个供应链上看，也可以将物流运输的效率大大提升，为小零售商们降低了运输费用、简化了收货操作。此模式的难点，同样在于，要打消其他小经销商们的顾虑，确保库存商品的安全、以及资源分配上的公正公平，保障小经销商的利益。模式三：产业向上、渠道向下前两种模式的转型，经销商还是处于品牌商与零售商之间，使其原本单一的角色更丰富。第三种模式，则是要扮演新的角色。1）产业向上：有的经销商很早就开始琢磨上游的事情，基于多年经营某些品类的经验，独立创新新的品类，并控制原料基地、找加工厂合作生产等，创建自己的品牌，从渠道商转型为“品牌商+渠道商“的双重身份。这个对于长期经营，有独立研发能力和资本运作能力的经销商，是完全可以尝试的。2）渠道向下：经销商可以考虑往下沉，不仅作批发，也可以作零售。在获取品牌商同意、保持各家利益的情况下，自行在部分区域开线下门店，或者是在线商城，直接面向消费者。做这样的转型，经销商要快速建立零售的经验，并且需要拓展代理的商品、品牌和品类，甚至可以跨品种经营，比如，经营水果的同时，也可以经营果汁饮品。建区域平台、建共享仓储、产业与渠道突破，这三种业务模式的转型，都是为了帮助经销商获取更大的市场话语权、减少中间环节，提升利润，并谋求经销差价以外的收入；另一方面，也是为了使经销商先人一步建起壁垒，不至于在“对手“入侵之时还手忙脚乱。当然，随着模式复杂，要注意串货和飞单等不合规的现象趁机而起。破 茧 化 蝶以上三条变革之路（运营管理精细、合作模式升级、业务模式转型），有的简单，有的复杂，有的影响范围有限可控，有的则要耗费较大的资源，作很大的变动，所以需要非常详尽和理性的筹谋，在自身能力未能达到足够高的时候，不宜作伤筋动骨的大转型。企业战略层面需要有一个统筹规划、一个路径图和一个控制塔，明确每个阶段的目标和行动方案、明确负责人、明确各项行动的推进机制和监督与考核。时间窗口有限，有一定实力的经销商们、不甘于被淘汰或活得憋屈的老板们，是时候动员团队、用好能人或邀请外力，来共谋转型之路了。而实力较弱的经销商，要么，可以和大经销商合作，成为其布局中的一部分；要么，就牢牢抓住制胜要素，在局部做到最优，以吸引好的机构来投资。总之，绝不能纹丝不动，等着被人廉价侵吞和淘汰。打开思维，突破常规，转型都是痛的，但只要在合适的领域内撕开一个小口子、迈开一小步，就能乘风闯出一片新天地！
民营企业在发展的过程中，企业家自身的进步速度往往是最快的。慢慢的，他们发现，自己和部下之间的“距离”似乎越来越远，能在各方面跟得上自己思路的人变少了，很多想法无法被团队理解与贯彻。于是，企业家便考虑通过引入“职业经理人”，来提高公司的业务和管理能力。 可惜，事实上很多案例是失败的。 新人信心满满而来，结果不是黯然而去就是雄心消逝；与此同时，“老人”（旧部）们也一样受到了打击。 有人说：“只见新人笑，不见旧人哭”，但是在很多案例里，老人是真哭，新人也在苦笑。当然最心痛的，还是企业家。 究其原因，企业家对于如何定位旧部、用好新人，以及如何让新旧团队组合形成1+1>2的作用没有全面的认知，也没有采取恰当的措施。 我们不妨看一下：现实中，空降兵大多是谋着高位而来，老板也给予厚望，所以在岗位设置上往往是把新来的高人安置在“老板之下、老人之上”；同时会把业绩指标给到这个岗位，期待能在最短的时间内见效。 这样的安置，很容易使企业家、老人、新人三者之间的关系变得紧张： 1. 企业家的心态：a) 老人的专业能力不足，不能出成绩了，不能再委以重任；b) 企业发展押宝在新人身上，既然是高人，就应该有高招，一招制胜，尽快提升业绩 点评：严重低估老部下的能力和潜力；也未全面考察新人的价值观是否与自己企业高度吻合；过于急于求成，给新人的空间和时间过紧。 结果：希望越大，失望也越大。发现新人不够忠诚，老人不够包容；钱花了不少，业绩没改进，反而弄得团队矛盾频繁，内耗提升。 2. 老人的心态：a) 自己辛苦打江山，结果外人一来就比自己职位高薪水高，凭啥？b) 新来的对我们企业一点不了解，不可能干好；我就看看，到底有啥本事？我打赌，一定干不长。 点评：因为失望心寒的心态导致行为走向偏颇；对老板埋怨、对新人嫉妒，有意无意地营造了不和谐的团队氛围，损害企业整体利益。 结果：自己未能从新人身上学到先进的专业技能，企业业绩又不见改善，两败俱伤。 3. 新人的心态：a) 冲着高位高薪而来，希望通过这一步实现自己职业生涯的提升；b) 这个企业的管理如此落后，相信自己的专业足以应对。 点评：始终把自己视为外人，没有做好融入企业的准备；只和老板沟通、缺乏与老人交心；低估企业文化对自己专业发挥的作用和影响 结果：处处收到障碍，工作开展困难；“蜜月期”一满，业绩也未见效，老板指责，团队冷眼，壮志未酬，打包走人。 上述场面造成的短期危害是：大家不欢而散，投入未见效果；长期危害是：“一朝被蛇咬三年怕井绳”，企业家不敢再引入先进专业人才，没有新鲜血液的输入，综合能力停滞不前，企业发展受困。 这样的结局，相信没有谁愿意看到。 引入新人本没有错，错是错在了心态和方法上。 首先，企业家要正视对“老人”的潜力和能力的判断因为低估也好、无视也罢，往往事出有因：1. 习惯性思维：企业家和“老人”相处时间长，“老人”能做什么，不能做什么，企业家自认为有一个比较清晰和准确的判断。事实上，很多企业家和“老人”们是有着同样的经历，只是对企业发展与管理有了比“老人”略高一筹的眼界和认知。但，如果因此就对自己充满信心而对旧部充满怀疑，这不是过于矛盾了吗？ 2. 老人的表现：抵触、桀骜、平庸公司的持续增长使业绩压力不断提升；而管控力度的不断强化又导致权力逐渐分解减少，老人中会出现“抵触”和“畏惧”的心理和行为。不敢与老板唱反调的业务负责人，不可能有优秀的业绩。因此成功的业务骨干一般都是比较自信，更不用说那些“功高盖主”“自立山头”的老臣会桀骜不驯。但这样，与老板之间的关系平衡就很难把握了，老板对其产生意见也在所难免。 对常在老板身边的管理者而言，由于不是直接业务的贡献者，又看到太多的“多做多错”，一般情况下会变得谨小慎微，选择少犯错误。这样的状态容易给人“忠诚度可以，但是能力不行”的印象。 在全面分析上述缘由后，老板们是否可以纠正自己的思维、理性看待老部下的价值呢？实际案例告诉我们：绝大部分中高层旧部，当给予了足够的机会和责任后，其展现出来的能力提升以及价值贡献是完全可以超越企业家的期望的。 其次，企业家应赋予“老人”以重任、回报以机会无论是战功赫赫的老臣，还是深得老板信任的管理者，承担更多的责任同时也是机会。如果企业氛围走到了“老人”不愿意担责，或者凡事先要讲清楚利益分配规则，企业家需要好好自我检讨。 引入新人过程中，老人依旧是中流砥柱，尤其在初始阶段。企业家应赋予重任，驱动“老人“发挥其对企业的熟悉度以及人脉，承担起组织能力，为新人撑起“保护伞”。同时公司也应该给与老臣合理的回报或者二次创业的机会。 比如，企业进行互联网转型或者多元化发展的时候，反而应该让有贡献的老臣牵头这些二次创业的机会。由其带领新团队创业比全新团队创业能得到更多的资源支持，成功率也更高。 再者，企业家应理性招募、并给予新人以耐心和时间招募高人的目的，是来补足原有团队的不足；所以不能一厢情愿地把企业成败依赖于新人身上，而是应该期望新人能与老部下互补后尽快形成一支更加专业、更加强悍的战斗队伍。 企业家在选择“空降兵”时，要想清楚企业到底需要怎样的人才，除了专业技能优势以外，也不能忽视对候选人价值观的洞察，只有“三观”吻合的双方，才能天长地久地走下去。 新人招募后，不能一下子给于“一人之下万人之上”的位置，这是把新人放在了火堆上烤（如果企业已经是高度职业化、机制化，这种情况就会好很多）；也不能指望新人能在半年或一年的时间内就带来显著的绩效改善，这都是不切实际的想法。 新人不是神人，纵然其专业能力再强，也需要在合适的土壤上扎稳根后才能开花。所以企业家应带领老部下一同，惜才爱才，培养新人，为其创建一个安全、可靠的环境。 企业家如果能把上述三个方面想明白、看清楚，那么“引入新人，强化老人”的工作就会顺利很多了。万事皆有因果，矛盾都不是一天就有的。 因此，原色认为，在引入新人的过程中，正确的打开方式是：第一条：空降兵不要一进来就直接汇报给老板，而是安置在老部下之下由老部下负责培养，以老部下为主对业绩指标负责；第二条：新人进来后一定会打破原来的平衡和习惯，那么企业家、老人、新人就要携手建立一个新的环境和氛围，互相包容、互相尊重、互相学习、互补能力。 在新的平衡中，企业家需要的是：老部下的忠和“空降兵”的义。忠诚：真正的“忠诚”是在看清企业家的意图的情况下，有大局观和包容性，支持老板意图的落地。 对老板身边的管理者而言，就应该站在更高的“忠诚度”标准来要求自己。充分理解企业家引入职业经理人的期望，并把引入并发挥好职业经理人的价值作为公司需要构建的一项重要能力。 因此，应该给“老人”管理者一项重要的责任，就是帮助新进入的职业经理人融入公司，而不是挖坑让职业经理人犯错，再想办法把人撵走。 义气：职业经理人不同于老部下，没有那段和老板共同打拼的战斗友情，因此企业家不能期望短时间内新人对本人或者企业的“忠诚”，但应该要求职业经理人的“义”。 很多职业经理人加入企业，怀抱着的是实现自己抱负的那种“豪情义气”，希望借着民营企业更加灵活，更有血性的氛围，干一番事业。 但同时，这个“义气”是基于正直基础的“行动派”。弯不下腰和卷不起袖子的职业经理人，还是留在温室里比较好。 职业经理人特别是外企高管空降民企，要警惕的就是这种“下嫁”的心态，这是非常危险的。不仅仅无法正视企业里的各种现状，无法真正与团队融合，还需要被人呵护，受不了委屈，“奉养”成本还特别贵。如果抱着这种心态的，没有一个企业和企业家可以接受。 因此职业经理人因凭借着“抱负”和“义气”，与企业的现有团队快速融入，消磨隔阂。如果是做业务的职业经理人，首先汇报给负责业务的老人，通过一段时间的适应并做出成绩。只有在融入业务团队并证明自己的实力后，基于之前的专业能力和经验，才会有更好的发展。 总结：会用新人、用对新人、用好新人帮助新人成功，也是企业的能力帮助新人成功是企业家的责任，也是企业的能力。面对未来企业的竞争，不能通过吸引外部人才并帮助其发挥其特长的，将失去很大的竞争优势。 企业应该根据自己的阶段和实力，认真的设计如何让职业经理人成功的融入公司的氛围并充分发挥其特长。 我们总结如下几点，建议考虑：对“老人”的定位先于对“新人”的使用给“老人”更多的机会和责任尽量让“新人”汇报给“老人”帮助“新人”成功，是“老人”的责任选择讲义气，不娇气的“新人”构建公平的晋升通道，新人也通过晋升提拔而不是直接空降做领导恭祝新年快乐，事业腾达！
数字化时代的来临，极少有人再谈论和ERP相关的话题；但，站在企业运营的角度，ERP话题从来没有离开过。本文试图给正在实施或刚上了ERP系统的企业家和管理层一些实操上的建议和启发。 最近接触了一些中小型企业正在更换ERP软件、或对原系统进行全面改造。虽然ERP早已不再陌生，但我们看到很多老板仍然对ERP之后应该如何持续优化缺乏足够的认知和理解。他们大都认为ERP上线后就意味着新的流程方案落地，大功告成，可以松一口气了。但实际上，ERP上线，只是把设计好的流程方案暂时固化了下来，并不意味着这就是企业长治久安的最佳方案。ERP的项目目的是按时上线。在有限的时间内，有的企业会对ERP进行了大量定制化以适应自己原有的管理习惯；有的则依从ERP软件的固有逻辑对自己的流程进行大幅改造。但这些方案本身极有可能还存在很多没有考虑清楚的地方。企业如果没能利用ERP系统进行持续的管理体系的优化与改进，ERP的效用和价值就会持续下降，最后沦为记账系统，出现“为了系统而系统“的僵硬文化与不绝于耳的抱怨。比如，有企业在兼并若干个新成员后，成功推行了统一的ERP软件，但一段时日后，在各个子企业内看似顺畅的系统，从集团的视角，抓管理依旧无从入手。集团领导发现：财务合并报表还是费时费力各成员企业内部的业务协同困难业务计划前后脱节销售预测与供应链仍然互相指责总部想看的数据不全不及时，管理报表上数据各有定义为了让ERP系统真正为企业的业绩提升出力，我们建议，在ERP上线后的三个月或半年内应启动新一轮的以流程与绩效为核心的管理体系再优化，即ERP + BPR（流程再造）。 ERP之后的BPR，就是要重新审视当时的方案是否有偏颇不足。比如，大家逐渐了解和习惯系统后，会发现软件中有更好的逻辑、更好的功能来提高管理精细度；或者也会发现系统的某些逻辑并不合适自己企业特征，使用起来非常别扭；更重要的是，很多非系统性的业务流程、管理逻辑，在ERP项目中并非重点，但在实操中非常重要，一样需要回顾和优化。ERP+BPR，就是要在上线后依托ERP系统，用更加体系化的流程优化方法论对管理逻辑和业务规则进行全盘的再次优化，并使之成为常态、成为企业文化：“看清楚”-学会看报表、读数据，用指标来分析业务问题和管理短板“勤动脑“-不断思考和优化运营规则、管理逻辑和流程体系”下手快”-及时调整资源部署、并采取一切措施来补足短板能力ERP之后的BPR项目，主要包含以下四件事：一、 重新审视流程与指标 企业可以自问以下几个问题：流程责任部门和责任人是否分配得当，是否需要调整流程指标是否合理，指标层级、权重和考核有没有起到约束和激励的作用流程中的业务规则是否有冲突，有无遗漏重要的风险控制点跨部门的流程是否运行顺畅，是否有必要调整部门职责系统产生的报表和报表主题，能否满足各层管理的需要有了系统后，原有的审核环节、过程报表是否可以取消，岗位是否可精简是否可以改变原有管理模式，如重新设计需求预测的迭代频率 绩效回顾会议是否能按期召开；公司上下是否能尊重数据有无更好的方案能既简化操作又达到同样的效果有无采取保障措施，让全员愿意使用系统，而不是成为负担二、重新思考管理意图管理层要不断问自己，我的管理目的是否达到，我要的数据是否足够，我还需要哪些信息来支持自己的判断和决策，我还需要系统提供哪些手段帮助我看清业务，有了系统后我可以有哪些创新的管理理念……三、设立专项集中攻坚公司可以设立一些专项的管理改善和业绩提升项目，集中某几个领域进行优化，比如，人力成本优化，库存优化、门店运营效率提升、客户服务质量改进等，甚至可以设计出新的运营模式乃至重组组织架构（如销售组织的调整和关键岗位指标的调整）。四、设立专职部门，负责持续优化在上述体系优化项目完成后，整个管理体系（组织、流程、指标、系统）将不会再做大的调整，会稳定运行一段时间，此时企业需要做的就是在局部作持续的动态优化，保持不断的审视、检查、优化、创新。这一常态工作可以设立专职的流程管理部和项目群管理部（PMO）来承担，他们与IT部门一起：1. 监督和考察流程的日常运行情况2. 发现流程优化点，向业务部门提出优化建议，协助业务部门更新和落地流程3. 协调公司内外资源，以项目形式高效、有序的完成各项优化工作，确保每一项优化能达到预期目的，且符合公司战略企业变革的帷幕刚刚拉开，好戏正式开场。无论ERP前的流程方案是否完善，ERP之后的持续优化都必不可少。在专职的流程管理部、PMO、IT部的推动下，ERP+BPR的共同成果才能将逐渐呈现，成为良性循环，不仅体现在业绩的改善，更重要的是，核心团队管理水平的提升，管理理念的改进，管理手段的创新，管理风格的成熟，以及整个公司形成客观、理性、务实、严谨、求新的企业文化。总之，ERP和BPR，是一对孪生兄弟，左右相伴、相辅相成，再加上企业内专职的“流程部门+PMO+IT”三驾马车的护航，方可使企业在ERP之后能获取真正的变革成果；并为企业下一步更全面更复杂的数字化建设打好基础。有关流程体系建设，请参考：我们的故事--德邦流程标准“四化”建设之启示录
回顾上一篇中，因为大家对ERP的价值和定位存在错误的理解，因此市面上经常听到如下的片面言论：1. ERP放大论：以为 “ERP是企业变革成功的核心关键”，所以ERP的天价费用理所应当；2. ERP无用论：以为“ERP上线就是变革项目的成功”，后续措施没有跟进，预期收益自然达不到，于是ERP成了最大背锅侠 这两种言论往往是一前一后出现的，期望越高、失望越大，皆缘于此。软件供应商和实施咨询商宣传ERP的作用并没有错，但他们在营销过程中为了吸引企业客户，往往过多强调软件以及实施环节的价值，却淡化了上线后推动变革措施真正落地的重要性（因为这个很难，很多咨询公司是不敢碰，更不敢承诺的，软件商就更不用说了）。再看企业内部，从上至下很多人把ERP仅视为IT的事，是IT的预算开销，业务参与过少；上线后系统使用不到位，操作不规范，管理意图不落实，最终导致轰轰烈烈的变革“只有其形没有其神“。 此时，受损失的是谁？1. 是老板，自己的投入没看到收益，想想不值，却说不出道不明；2. 是CIO，加班加点上了系统，却没见老板有多赏识，明明是业务人员不好好用系统，却怪系统不够好，有冤没出说；3. 是业务，上套系统花了那么多钱，要知道都是业务拼死拼活赚的利润啊，但对自己帮助又不大；4. 是顾问，自己设计的那么好的方案，系统里也实现了，怎么最后在现实中就走形了，实在可惜！那么如何才能从“ERP上线成功”到“ERP项目成功”？正确认清了ERP和企业变革的关系后，我们再来看，应该怎么做。我们这里提出的建议是要这场变革中的各个参与者摆正自己的位置、调整自己的心态；同时，我们提出的观点可能要颠覆现行的ERP合作模式，但能让一个有专业能力的管理咨询顾问的价值得到更大的发挥，让企业的投入得到真正的回报。 1. 老板：一把手工程我们要对“ERP是一把手工程”这句话赋予更深刻的含义。为什么ERP是一把手工程？不仅仅是说系统上线期间，需要一把手的参与，更是说一把手是来领导这场大的变革的，信息化只是这里的一小步，是提供了工具，在这个工具支持下，一把手可以把自己的管理意图大刀阔虎的落实下去；信息化提供的数据，可以帮助一把手做很多以前想做却做不到的事，为他的很多决策提供了客观而有力的证据。一把手要给公司上下传递一个信号，就是这场变革涉及每个人，是严肃认真坚定的，是有可能进行利益再分配，是要改变习惯思维和习惯操作的，每个人都不可能置身事外作壁上观。没有人可以干扰、歪曲，甚至阻挠这场变革。 2. CIO与IT团队：鞭策者很多时候，系统没有用好的罪魁祸首是“数据”，说来说去就是数据是否及时，是否准确，数据分析逻辑是否符合业务特点。管理层如果拿着滞后几天的报表或者不可信的数据，能做啥分析呢？久而久之，自然就不用了。其实，如果从IT的角度来看，这个问题并不难，只要每个环节的一线人员按既定的系统操作要求认真及时地输入数据就可以了。就这个看上去非常朴实和简单的事，却成了企业ERP被诟病的最头痛的问题。一线人员会说出种种理由表示自己的无辜，埋怨系统的不人性管理层只会就着报表说报表，认为系统有问题，对自己没有帮助IT人员会说，ERP就是这么设计的，当时方案讨论时业务也没说不行啊这时候，CIO就应该勇敢地站出来，从上线稳定后的第一天开始就把“监督“操作规范以及数据准确性这件事放在头等大事上，在内部管理层会议上公开透明地呈现出来，表扬做的好的部门，批评做的不好的部门。告诉经理们，你们在抱怨数据质量差之前，先看看这些数据源在哪儿，数据是怎么变成这样的，你们的手下有没有按要求输入？当然，不仅在于数据，还有很多其他方面，CIO和IT团队是变革的一分子，有责任监督和鞭策业务部门持续用好系统，调优系统参数，优化管理逻辑，并从创新技术和行业领先解决方案的角度给他们带去更多的优化建议。 3. 实施顾问：变革参与者作为一名实施顾问，应该意识到，自己和企业之间不仅是甲乙方关系，更是利益共同体。在设计方案时，除了施展专业能力以外，更要站在用户的角度，考虑他们的使用，如何用巧妙的方案让用户能主动积极地使用系统，感受到系统对他们的好处。这里的方案，既有技术上的方案，包括界面设计的人性化，操作的简便性以及自动设备的使用等，也有包括岗位职能的调整，人员工作量的重分配，以及激励奖惩方案的设计等措施。所以一个优秀的顾问，不是照着ERP做方案，而是站在用户的实操角度来设计方案。从项目伊始，就明确系统上线是第一步，这一步的目的是根据企业特点把ERP尽可能设计和实施得符合企业的业务特点和管理要求，但项目离真正成功还有很长一段路。系统上线后，继续帮助客户进行转型变革，把自己设计的业务方案完整的落下去，帮助客户理解方案中的精髓，协助客户正确使用系统提供的数据和功能来进行业务分析和决策调整，并进行业绩回顾等。在此过程中，顾问也会不断总结和提炼，根据实际运行情况，进一步提出组织再设计，流程再优化，指标再调整的建议以及ERP的优化建议。实际上，在此过程中，顾问自己也得到了成长，对行业特性、对企业管理有了更实操性的洞察和感悟，他会更加反思自己的方案，沉淀经验，并不断进行优化。 4. ERP咨询公司：目标收益共享项目上线了，庆功宴上，咨询公司和客户弹冠相庆时用的最多词就是：“如期上线“、”设计了多少流程“、”整理了多少数据“、”开发了多少报表“、”修复了多少Bug“，老板听着微笑，但实际上老板根本不关心这些，这些数据对他来说没有多少意义。有条件的ERP咨询公司，真的应该重新想一想商业模式了。实施完ERP就大功告成，拿钱走人，这已经是过去式了。咨询公司的价值不是自己说了算，而是客户说了算。那么此时有两种选择：继续只负责系统上线 – 这是比较安全的稳妥的传统模式，但既然只为客户做了变革的第一步，就应该收取与之相对应的费用（我们都知道咨询公司是根据顾问级别和投入人天来算合同金额的，但本文试图表达的，是从客户收益的角度来看实施的价值，因为客户老板并不关心供应商的计价方式，他只会通过“你做的事对我产生的价值”来判断你实际值多少钱；当他感觉这个价值不对等时，就会对咨询公司有抱怨，就会心疼自己的投入）调整合作的收益模式 – 就是项目以“业绩指标在一定时间内达到预期“为成功标志。这是一种比较大胆有风险的模式，但也考验了咨询公司的实力和顾问的能力。很多民营企业老板是希望能与供应商风险共担、利益共享的，他并不是真的为钱多钱少而纠结，而是担心你没有和他“同命运共呼吸“。大部分老板希望供应商能“以终为始“，和他的利益捆绑在一起。如果最后的收益目标都实现了，他愿意拿出收益的一部分与供应商共享。此时供应商的收益会远远大于一个ERP项目的实施费用。 一个有愿景有理想的咨询公司，应该对自己有这样的信心，对客户有这样的承诺，对项目落地有这样的勇气和担当。无论是企业老板、CIO、业务负责人，还是软件商，实施商，所有玩家都要对ERP价值有正确的认识和理解，颠覆原有的认知和商业模式。价值与投入对等了，大家才能心平气和，理性地摆好自己的位子，尽好自己的职责，此时ERP的价值才能得以全面充分的发挥。本文以ERP为例来阐述信息化与企业变革收益之间的关系，以及系统实施商和客户之间的关系，其他信息系统也一样有类似的问题，只是不同类型的系统，对企业变革的重要性和影响不同。 （本文得到多名资深ERP顾问的大力支持，在此一并感谢！）祝好！
*** ERP，很多老板心中永远的痛 ***曾经的ERP系统，动辄百万、千万的耗费，老板们可是咬牙下决心的。随着一个个启动会、汇报会、验收会的召开，系统轰轰烈烈上线了。庆功宴后，软件商和实施商高高兴兴地撤了，在他们的企业经验上又多了一个成功案例；IT团队松了一口气，终于可以向老板交差，任务完成；业务部门期待着自己以后可以省很多人工活儿了；老板则盘算着，这么多钱投下去真是心疼，啥时候能见到效果啊？然而现实是，这个痛，可能要在老板心头萦绕漫长岁月了。 这并不是一个新话题。经过二十多年的熏陶，几乎各个行业的大中企业都先后实施了至少一轮ERP系统，其中不乏花大价钱、购买国际一流ERP软件、请知名公司实施的，软件费+硬件费+咨询实施费+运维服务费，通常一整套搞下来，没个千万、数千万是打不住的。虽然一度出现过精华版和小微版，但对于小公司而言，即便是百万级的预算也都是从牙缝里省出来的。 回想那个年代，多少企业在“不上ERP等死，上了ERP找死“的口号下或清醒或糊涂地跟风而上，写招标文件，发标书，找软件商，找实施商，找懂技术的高人来作CIO……，那些刚经历过市场打拼、稍稍坐稳山头的民企老板们，一方面天天听部下“哭诉”没有系统工具，影响业绩，另一方面被圈子里的各种宣传吸引着，似乎看到了灵丹妙药，于是在这股浪潮下被拖着拽着，咬牙出血，加入了上ERP系统的滚滚洪流中。绝大部分老板是真心地眼巴巴地希望这一针药剂打下去能够迅速得到回报。 然而时至今日，老板也好，曾经的ERP顾问们也好，再细细回想一下，昔日启动会上说的各种美好的目标实现了吗？数年后ERP的实际使用情况怎样？有多少还在真正用系统跑出来的数据指导业务？除了系统切换上线这个硬目标完成以外，老板心目中真正期待的结果，有没有达到呢？ 据不完全调研，很多企业花了几千万实施的ERP，经过数年的使用和调整，终于无奈地沦为“订单记录系统”和“财务系统”了。人人都觉得可惜，但人人都觉得和自己无关，我们经常会听到这样的声音：1. 软件商：我们的软件世界一流，这么多企业都证明它好。如果没发挥好价值，应该是实施的问题或者是企业自己没有把软件用好。2. 顾问：作为乙方，我们的合同内容就是系统上线并完成第一个月月结，当时月结非常顺利，用户也都培训过了，结项会上一切都验收了，我们的任务当然是成功的。3. IT部门：我们的工作是确保系统准时上线，并且上线后稳定运行。现在系统已经很稳定，没大毛病，每天搞搞Bug处理，也能根据业务的要求作优化开发。系统的价值有没有发挥出来，主要是业务部门使用的事了。4. 业务部门：系统是上了，功能也能用，但是，数据怎么总是不那么准，而且越来越不靠谱，我们还是要配一些人来统计数据，或者手工出报表，出采购计划、生产计划。所以，现在系统数据仅能作参考5. 老板：原来以为花了那么多钱，上个ERP，就能帮我搞定很多问题，降低成本，增加收入，效率和产能都提升，但为什么现在好像没啥明显效果，各部门之间还是吵来吵去，成本反而增加了？当初的钱花的值不值啊？ 是老板期望值高了，还是业务部门没使用好？是顾问项目没实施好，还是软件没有宣传得那么神奇？无论哪种询问，归结起来，老板最大的疑惑就是“ERP到底值不值那么多钱？” 其实，大家抛开立场问题，客观地看，ERP也好，甚至整个企业信息化建设也罢，都是提供了企业日常运行和管理决策的工具和手段，但请注意，这些只是企业变革转型的必要条件之一，并非充分条件。系统成功上线固然非常不容易，非常重要，但这只是迈出了第一步，老板期望中的收益（降本、增效、控风险、助决策）是通过真正的管理变革得来的，也就是说在系统上线后，那些原先设计好的优化的流程、创新的管理思路、变革的手段，有没有真正被用起来、落下去，包括很多系统以外的管理变革措施有没有落实到位并坚持下去，再加上公司的战略决策，市场环境变化等等，诸多因素综合构成了企业变革能否成功的充分条件。 所以说，老板也好，实施顾问也好，都应该意识到“系统上线只是在完成项目承诺目标的道路上迈出了第一步”而已。只有在完成后续一系列更难更复杂的工作后，项目的预期效果才有可能真正实现。 这样一解释，老板就清楚了，为了变革成功，系统上线+变革落地+业绩达标 才是完整的项目周期，才是项目真正成功的标志。那么这时候老板就开始掂量了：“ERP实施上线”这部分在整件事里到底值多少钱？占多大的份量？而后续把各项优化举措切实落实下去的工作又值多少（包括但不少于以数据为依据进行业绩盘点常态化，进行组织调整优化、重建绩效评估体系以及关键岗位人员的选拔调整等）？这些投入共同构成了企业变革的成本。下一篇，我们将讨论如何从“ERP上线成功”到“ERP项目成功”？祝好！
