引言：作为火车头的企业家领导团队，不断突破自我设定，在纷繁复杂的环境中驾驭更大规模和更复杂的系统是保持增长的最大动力。企业的舒适区每个人都有自己的舒适区，而企业运行也有。当企业家领导团队带领企业经过几年甚至十几年的努力终于达到了一定的市场地位，实现了一定的盈利和积累，整个组织容易进入一种舒适区。这种舒适区在一定程度上保持了稳定的产品和客户服务水平和运营效率，大家可以在没有严格的组织流程管理体系下顺利运转。这个时候，新人进来后看上去公司事事都有规章，但慢慢体会和学习才能真正了解公司的实际运行机制，如果真的照着公司的组织结构图和流程图去做事，很有可能会做出一些“傻事”。如果你的企业有这样的现象，突破将困难重重，因为整个组织很可能愿意留在现有的舒适区不想走出来。驾驭更大成功对领导能力提出挑战无论是地域扩张，产品升级还是实现”互联网+“，突破增长后的组织对于领导者而言都意味着更大的挑战。这种挑战是指数级的上升。在上一个阶段的舒适区，领导者有很强的自信对现有的组织，人才，产品，营销以至于客户群体的深刻洞察，领导者对于发出的每一个细到操作细节的指令都有极高的自信心。整个团队对于领导者的能力，威望也有充分的信任。当公司在瓶颈期徘徊不前的时候，虽然领导团队一定尝试过各种改变，但是这些改变大部分停留在简单的复制。对于完全创新的产品和模式，抱着投机者的心态，在犹豫中试错和进一步退一步。我们假设，如果公司突破了业务增长的瓶颈，规模从20亿变成了100亿，靠原来领导团队的业务洞察和自然形成的管理惯性能够驾驭更大的组织和系统吗？对于亲历亲为参与经营到通过组织能力激发并管理更加多元的人才团队，面对更加凶悍的竞争对手，所有的挑战都集中于对领导者的要求。如果以终为始的角度看，在更大规模的组织和更复杂的系统下，是不是现在的管理思想和运行机制本身就是阻碍？“拥抱挑战”的特质在美国管理协会优秀领导者的共有特质中有一项“拥抱挑战”，我觉得特别适合对于需要突破的领导者。”拥抱挑战“的核心在于”拥抱“两个字，当面对艰难环境时，这样的领导者表现出类似于打了鸡血的兴奋，感觉回到了年轻时候的冲动。在复杂和困难的环境中找到机会并坚信自己能够突破成功。这个时候，面对铺面而来的挑战如”降维攻击“，”互联网+“，”人工智能“，”大数据“等新概念对传统模式的挑战，这样特质的企业家表现出理智的兴奋而不是到处听讲座越听越彷徨。在”拥抱挑战“特质的领导者身上，可以看到他们的快速学习，从新的环境下结合自己的商业洞察力发现新的机会点并付诸实现。而无法突破心理魔障的领导者，听再多的讲座，报告和研讨会，你的组织还是停留在现有的状态，纹丝不动。你可以看到增长中的领导者团队个人能力的快速进步和视野的提高，基层团队感觉跟不上领导者的要求和速度，被拽着往前跑。在这样的领导者面前，更大的组织和更复杂的系统不仅没有值得恐惧的地方而是攀上高峰的阶梯，而他们是再次攀上高峰的领头人。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

引言：物流行业是低毛利行业，没有像零售业那样的奢侈而必须狠狠的关注成本，规模和价格是看得见的未来最大的增长引擎。但是网络型物流的成本结构由于大量的成本是混在一起的，导致了公司在产品定价上完全是盲人摸象的感觉，对定价进行有效调整时是非常困难的。初级成本模型（如：专线）对于专线和大车队等运营资产比较单一的物流公司，由于产品的差异化非常困难，成本优势转化的低价格才具有真正的市场杀伤力。这个时候优化车辆（柜子）的成本结构是其核心竞争能力。对于一个精明的专线老板，就算没有学过财务也非常清楚的知道哪些固定成本，哪些变动成本以及各自的成本动因。对于固定成本的部分，比如车辆固定成本（购置上牌相关的所有成本）需要通过最大化的资产利用率来降低成本，所以老板们自然很关心出车次数以及行驶里程，单位成本在次数的增加和里程的增加后可以持续下降。所以固定班次的业务弥足珍贵。路桥费和油费等变动成本很多时候通过商业合同条款转嫁给了发货人（发货人通过承担这些变动成本实际上降低了总成本）。最有意义的柜子空间利用效率体现出优秀的车队和普通车队的区别。一个135方的柜子能够装载的最大货物容量以及订单数量是一个最精益化的“收益管理模型”。专业公司的收益管理工具也不见得能解决好的问题由精明的专线老板们通过多年积累的商业洞察得到了解决。当然搞不好的专线公司也不知道为什么自己赚不到钱了。正是由于专线公司对自己的成本结构以及业务结构变化对成本的影响非常清楚，所以就算在网络快运一半的价格下，他们还顽强的活着。中级成本模型（分拨到分拨）网络型物流公司的主要成本在于分拨到分拨之间的所有成本。这个时候产品类比专线的话就升级为多对多的组合，比如20个分拨中心之间全部联通的线路应该是20*19=380条。那100个分拨呢？前文讨论过物流公司网络优化的重要性，100个分拨中心之间不可能通过全部直连实现货物对流，因此出现网络上的枢纽和各级转运中心。       车线：同一条线路上的车辆也有直发的部分和中转的部分，所以当需要把成本关联到分拨到分拨线路的成本去时，难度就如火箭上升。比如，一个135方的柜子装了既有始发又有中转的货物，到达目的后也有最终目的站和中转的情况，而且车辆本来就没有装满导致的空置成本如何处置的问题。分拨：分拨中所有的资产，人工的成本在操作不同类型，来源和流向的货物上付出的时间，占用的资源不同。如何合理的进行分配？ 中级的成本模型在如此复杂的情况下，先把简单的相关性关联到产品并转嫁给买方（加盟商），比如所有的车线成本按照重量进行分摊，所有的分拨成本按照票量进行分摊（或者各省进行谈判）。这样的方式唯一的目标就是在保证每个节点自身保持一定的盈利性。成本模型的核心在于互相之间的结算能够执行并且实现“背靠背”的成本转嫁。这样的成本模型基本保证了公司最终的利润可控，但是对于成本的真正动因以及与业务结构的关联越来越弱了。比如：如果我要对小于三十公斤的货物进行促销，到底成本会发生什么变化？基本上现在的模型搞不清楚成本会怎么变，那我的促销方案敢打几折呢？高级成本模型（基于产品和客户）           国际一流公司的成本模型实现了基于物流产品的成本模型，这里的产品可不是快递快运这么简单的产品，而是回到类似于专线的最初，是“点到点+服务水平”的产品。比如“从A市到B市+48小时送达”的基础产品。公司的成本模型可以覆盖所有链条上的资源与业务结构的关系。对于新开线路和新开分拨的成本因素分析中，大量的固定投入不进入新产品成本支持了策略性的线路和区域开拓，同时还提升公司的利润。所以在国际公司的价格竞争中，大客户的价格可以打到3~4折，对于专项产品的即时报价可以做到1折（类似尾舱甩卖的场景）。而且这样的促销确实为公司的收入和利润都是做出贡献的。如果没有对业务的深度洞察和高级的成本模型，这样的促销方案在目前的物流公司谁都不敢执行。如果你的同行经过多年积累，已经可以对点到点分产品进行精准的成本分析，因此可以有针对性的发起营销活动和价格战，你准备如何应对？在看得见的未来，价格竞争还是主要的竞争手段，如果在进行价格战的过程中还能保持公司利润水平，那你是不是就敢更加积极的降价促量了？如果只能被动的进行价格跟进，由于大家成本结构不同，可能导致你血本无归，你将如何应对？本系列链接：突破增长瓶颈（一）：网点，分拨，车线的收入驱动怎么看？突破增长瓶颈（二）：“砍掉”你的大客户突破增长瓶颈（三）：就是要“又好又便宜”©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

又好又便宜的必然引言：”便宜没好货？一分价钱一分货？“ 那是上个世纪重度依赖线下渠道且没有快速产品创新时的借口。如果现在还认为提升产品必须牺牲成本并提高价格，那你就是给颠覆者在创造机会。       过去，由于交付的特殊模式导致了产品质量控制的困难，从收货到送货的过程覆盖了中国地图，经过了多道处理环节，没有严格的服务水平和质量控制，能够达到”好“的服务是很高的门槛。但随着整体行业趋于成熟和大量IT技术的应用，对于货物处理和运输的监控技术的提升，达到稳定的交付越来越变成基础性要求。这个时候，网络型物流公司的规模经济就显示出其威力。越是稳定的货源，趋于实时的货物跟踪，能够带来更好的资源计划（车辆调度和人员排班），形成更好的货物对流以及车线优化。我们看到，大量的自动化设备，最高精尖的优化算法在物流的应用将快速推动物流产品进入良性循环。由于产品和货量更稳定，资源的利用率会持续上升。举例来讲：由于对客户发货数量和时间的掌握，派车，分拨排班优化，干线提前配载计划和合车能力影响的车辆干线运输成本及操作成本都在以5%~10%持续优化。而这种优化的结果导致车线拉直和频次增加而不断提升运输的时效和转运次数降低带来的品质改善。在这个行业里，一旦进入良性循环，你就不用费太大的力气自然会持续改善，真的变成”好又多“。那为什么瓶颈中的企业觉得质量和成本是互斥的呢？        如果你在一个点上看优化，增加检查工作，增加包装，单点拉直车线直接导致单位成本的上升。这正说明了公司处于瓶颈期的根本原因：单点看问题。前文提到的规模经济在于全网的优化，来源于在全网货物对流及资源的优化利用上，而不是简单的点与点之间的对流，这需要管理者既有全局的意识，也有相应的信息技术支持。同时还来源于稳定的货源和前置性的预测，如果每次等网点交货到了分拨中心才发现，今天可能要爆仓，那你处于瓶颈期也是必然。单靠高品质或者单靠低成本还有没有未来？       我们期望单靠高品质（质量，时效，服务都好）的公司能够有好的未来，但是如果有了更多“又好又便宜”的公司和产品，高品质的公司只能越来越聚焦于细分市场反而落入第二梯队。       单靠低成本的公司能活吗？我们认为绝对不可能，短期的低价买来的货，如果不能通过稳定的服务交付来维持，由于伤害的是货主更大的经济利益，没有任何存在的价值。（专线的低价不属于这类哦，专线可是便宜且服务不错的一类呢）现在市场上，曾经的低价公司通过持续的改善事实上产品质量一直在持续提升，比如：通达的时效质量给人印象不好，但他们的持续提升是有目共睹的。在这个市场，时效和质量的门槛之高已经不是一般公司能够企及，大量二三线公司想靠低价从通达系抢点货已经是非常艰难的了。       总结而言，维持稳定的好品质结合新技术的策略性应用，规模化的物流企业将进入质量时效持续改善和成本持续降低的正循环，如果你不在这条路上，将危机重重。引申：便宜没好货的历史场景        Long long ago，在供不应求的时代，在商品不需要包装和打蜡的时代，消费者/客户可以通过肉眼识别物品的好坏。比如，你去市场买一个苹果，大的小的，红的绿的，新鲜的快烂的基本一眼就能看出来，当然又红又大又新鲜的苹果自然价格就高了。随着”技术“的升级，商品的物理属性已经越来越无法通过外观判断其品质，甚至前两天同事说从银行购买收藏金条也生锈了。这个时候，客户对商品的品质已经无法进行简单判断，从营销角度讲，这时候”品牌“的价值就产生了，可惜市场发展太快，品牌建设太慢，在很长一段时间里，品牌还远远没有建立保障相应品质的程度就催生了通过价格来判断商品好坏的畸形现象。由于各种原因，低劣的商品经过包装以低价进入市场，获取”骗子“利润，为”便宜没好货“提供了证据。       ”便宜没好货“是对信息不对称时的一种博弈策略而已。而事实上，不便宜也不见得是好货。所以品牌是降低信息不对称最重要的工具，构建和维护企业品牌也是“企业家”和“生意人”的重要区别。链接：突破增长瓶颈（一）：网点，分拨，车线的收入驱动怎么看？           突破增长瓶颈（二）：“砍掉”你的大客户©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

引言：此文只针对产品型物流企业，三方等”以客户为中心“的合同物流企业请谨慎参考。大客户不仅仅限于最终发货的工厂/贸易商，我们也可以把占比很高的加盟商，销售员视同为大客户。大客户给产品型物流企业带来的价值       作为产品型物流公司，赢得市场的是自身的产品，包括产品的数量（线路和覆盖）和质量（时效和安全）是最重要的购买因素。物流公司需要做好的是把这两个关键购买因素真正做好，自然会对大客户产生吸引力。大客户对供应商的产能和品质是有要求的，所以规模大的物流企业对大客户来讲很有吸引力的。我们换位思考一下，大客户如果在不同线路，产品上都选用不同的物流公司，在国内目前的物流生态和IT技术应用不足的情况下，大客户自己要累死。       基于这样的现实，大客户对产品型物流公司的最大价值就是相对稳定的货量。稳定的货量对于网络的运行效率和成本是有非常大的价值，在保证所有资产利用率最优的因素中，稳定的货量长期高居榜首。通俗的讲，填仓货的稳定性决定了这条线路的真正盈利能力。国际一流的物流企业，大客户的平均价格可以做到3~4折，为公司收入贡献90%，但是只能贡献5~10%的总利润。可见大客户的议价能力及其为我网络规模带来的价值。大客户给产品型物流企业带来的困难       大客户因为生意多，自然在于销售/加盟商谈判的过程中处于有利位置，打折到你吐血不止，大客户还会提出大量的定制化需求。从开始的多频次取货，24小时不间断，到各种包装，结算，逆向等等各种场景的需求。实际上，很多时候这不是大客户的公司行为而只是供应链部门偷懒压给物流公司而已。那这些需求是不是应该作为我们服务客户的”钩子“呢？我们的判断是，如果这样的差异化服务在始发地通过销售网点的个性化服务能够满足的，应该大力发展作为客户的增值服务也好，增加粘性也好都是有利的，凡是需要在运营网络的其它环节为其进行特殊处理的，一律不接受。       归根到底，作为一家产品型物流公司，在运营网络中为客户进行特殊处理的能力是很弱的，这也是为什么国际一流公司都宁可给大客户打折而不是改模式。那你真的把大客户”砍了不做“？别傻了，要砍掉的是定制化需求而不是生意       大客户稳定的货量对网络的价值无需赘述，怎么能够砍？砍掉的实际办法分为：       1. 扩大客户的基础，降低单一大客户在业务中的占比。单一大客户占比太高的话，无论你怎么规划想办法，公司没有实际的谈判筹码进行公平的对话，虽然很多需求对客户而言价值不大，但是他们提出来公司也只能接受。这实际上是一种双输的局面。我们曾经为很多货主企业作为采购咨询项目，其中有一个标准是，作为客户，我给供应商的业务占比也不要太高（比如20%），客户成为供应商的单一大客户会增加客户自己的供应链成本（另述）。所以作为物流企业，不要变成单一大客户模式实际上对客户也是有利的。当大客户占我们的业务的比重下降到不足以影响整个收入时，大客户就”砍掉“了嘛。       2. 转移客户的定制化需求。如果客户确实有大量的定制化服务需求，我们可以通过引入有战略合作的专业第三方物流企业来进行管理，对于有自信和实力的物流企业，也应当另立专门的事业部从事合同物流的管理，就像DHL, UPS等供应链事业部与产品类事业部就是完全独立的。       总而言之，作为产品型物流企业，我们对客户的最大价值在于产品的优质稳定和性价比，凡是只要便宜就发货的客户实际上是最好的客户，推动我们持续优化运营，最终形成竞争优势。链接：突破增长瓶颈（一）：网点，分拨，车线的收入驱动怎么看？©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

大量二线快递快运公司维持在20亿左右规模徘徊不前，多年尝试规模的突破而无所得，确实让人感慨。我们基于国际和国内一流企业的观察，调研了几十家二线快递快运公司的运营现状，发现大部分快递快运公司对于自身的收入增长模式是不清晰的，导致了遇到增长瓶颈后无从下手。我们试图从一些基本的维度做出一些分析，今天先从网点和运营的基本定位来聊一聊。网点：收入增长的起点和终点       不同类型的物流公司对网点的命名表达了管理逻辑的巨大差异，这里的网点是加盟体系的加盟商（包括承包区和合作点）或直营体系的门店/部门/点部/档口。专线公司也有大量的门店，只要想收货，总要有一个地方。整个网络的收入是所有网点收入的集合，因此这必然是最重要的一个维度。        那收入增长无外乎增加网点的数量或者提升网点的产出。这里就开始复杂起来了，规模以上的物流企业都有几百上千的网点，有能力开设网点的地方当然已经做了，如果需要增加网点的数量很有可能投入产出不济。这就要与全网的货流规划结合起来了，根据自身的货物结构与全国货物流向的匹配，在有货而网点不足的地方策略性的进行网点投入。既可以新增网点，也可以对原有网点增加投入。最常用的持续招商加盟和网点转让甚至拆分都是可以考虑的。（请参考之前网点炒地盘的文章）        提升网点的产出那就更难了，网点作为销售和服务的管道，提升点均产出除了网点自身管理和销售能力提升，从全网的角度当然是提供更多更有竞争力的产品，比如：更多的直达线路，更多的增值服务，更大的操作能力......为什么说，网点也是收入增长的终点？这个更多的是从收入二次分配的角度，网点收到的收入除了差价保留在网点，大量的成本要去支撑运营资源的投入，而运营资源就是在不断保障扩张的网点能够有足够的产品和资源进行销售的过程。如果运营网络的产能和质量能够支持的扩张，网点自然能够存活下来并创造新的收入。所以网点的数量即使收入的来源，也是收入稳定的结果。分拨：收入攻坚的碉堡       分拨作为服务于网点的核心机构，为网点进行战斗提供了最强有力的保障，分拨离网点越近，对阵地的火力压制越强。所以网点密度和分拨距离的持续优化也是分拨支持业务的重要工作。大量物流公司由于操作和场地的限制将分拨搬离越来越远，对于操作和干线的支持是有加强，但是对网点的支持必须要有相应的配套，否则前线的步兵网点在阵地拼杀，没有重火力的支持牺牲会很大。       这个时候解决网点的分拨模式的持续创新，二程接驳和小分拨的建立以及分拨之间的定位协同才是公司对网点的最直接的支持。分拨中心自身的操作效率和质量严重影响本地网点的打仗能力，因此分拨中心的选址，操作规模，操作质量与当地的业务量呈现高度的正相关性。而且公司最可控的价值控制点就在分拨本身，如果一家分拨中心管理不善的物流公司，当地网点的价值也将大受影响。管理分拨的效率和质量应该是几个维度中最简单的工作。车线：收入增长的真正动力       车线离网点很远，但是车线是网点销售的产品的真正承载者。车线是保证了网络型物流企业从始发到终点的真正时效产品。比如：两个点之间的货物如果需要从第三点中转，不仅时效可能下降，由于二次装卸分拣的原因导致的质量和差错都会让两点的产品竞争力产生负面影响。另外，车线的不合理导致全网的成本差异10%也不是危言耸听的事。10%的车线成本差异最终都会表现在网点的成本而失去竞争力。       另外车线的承载是具体的车辆运输，而车辆运输的成本由于距离，车型和往返回程的配载导致的时效和成本的差异无法通过单一的管理（比如民企喜欢的绩效考核）实现。这种能力也不是可以从任何对手复制而来。简单一个问题就难住了大部分公司：货不够怎么能够拉直车线和换更大的车型呢？        因此，网点的建设是投资和利益分配问题，分拨中心是投资和管理问题，车线优化是产品设计和专业能力，能够协同好这几种收入增长的因素才能够实现收入瓶颈的突破。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询阅读                                                 投诉                    

  引言 前两天Albert的“业绩回顾会变成故事会怎么破”一文阅读者甚多，引发的讨论也很多。 个人非常认同要通过“回顾机制上聚焦业绩差距的弥补”和“回顾人要有效赋能”两个手段来破“故事会”的发生。但这里我也要为直接身负业绩压力的物流企业一线团队呐喊一声，我认为在这两个手段之前最好能有个前传。 前传应该发生在哪里？ 答案是总部。 大家都知道，对于全国网络型的物流企业，区域之间不是独立存在的，而是有较强的耦合关系的。正因为如此，一线物流企业在管理机制上一般会偏向中央集权，总部专业职能部门决定产品定位、渠道规划、核心业务管理规则、核心业务流程等等，而区域是在这些框架下细化执行并基于公司权力下放程度开展区域差异化布局。这样的组织设计是合理的，要确保整体协同下再局部优化，专业的人做专业的事。但是，为什么这些整体协同设计、这些专业设计没有被回顾呢？虽然它们不会直接体现到业绩差距上（区域业绩相加等于公司业绩），但实际上里面的不足很可能造成的是更严重的机会差距（比如细分市场的产品机会）。在避免区域业绩回顾会变成“故事会”的同时，能不能在区域业绩回顾会之前，对总部各专业职能部门的设计有效性先做个回顾，然后把回顾结果坦诚地在区域业绩回顾会上先给大家汇报下呢？当然，也要说清楚，不管总部的回顾结果如何，区域的业绩目标是不能因此讨价还价的。 现实通常做法是怎样？        “考试成绩发榜会”：这是我在各行民营企业里见得比较多的一种形式，就是总部各职能部门基于本部门的一些业绩指标，说一下整体情况、趋势，然后分解到各区域进行排名，表扬下做的好的、批评下做的差的，要求落后生制定个行动计划、迎头赶上。这里面做得好的总部部门负责人还会帮落后生做进一步的分析，提供一些有指导性的建议。一个企业刚开始这样做，肯定比不做要好得多，但时间一久，难免成为形式，因为整体来说这种形式根本谈不上是业绩回顾会，有点类似学生家长会，会议结束后落后生的家长难过两天，打骂小孩几次发现没啥用后该干嘛还干嘛去了。 “考试成绩发榜会”+“经验和对策讨论会”：这是改良优化过的形式，前面环节没变，但会前把考试成绩和排名等信息已经告知给家长了，并且要求一些好学生的家长要在会上分享经验、一些落后生的家长要在会上找到提升办法。就这样一个变化，效果会很明显，好学生的家长有动力总结思考和沉淀了，落后生的家长有压力寻找原因和对策了。这种形式就算得上是业绩回顾会了。再结合Albert建议的“回顾机制上聚焦业绩差距的弥补”和“回顾人要有效赋能”两个手段，讨论回顾就会有结果有针对性的行动计划。 但是...，教材和教学方法的有效性回顾在哪里？也就是，企业总部专业设计的有效性回顾在哪里呢？ 如何进一步优化？ 教导主任和各个任课教师一起，来主动回顾反思下，有哪些教学方法是不适合自己学校的学生群体的？教材里有哪些内容是不科学的？是脱离了现在竞争环境的？回顾反思时，有必要的话，也可以邀请几位学生家长代表、甚至是学生代表来一起来参与。然后，要求落后生的学生家长给出提升计划前，也坦承告诉他们我们在教学方法和教材上会做哪些改进。 执行难度在哪里？  一是专业设计有效性比较难以衡量：首先你别跟我扯专业设计的AI化，即使AI成了，那也只是赋能角色，专业设计这个事还是属于业务的事。可行的做法就是对不同专业领域的有效性，比如路由规划的有效性，设计出一些相对有效的衡量指标或数据报表体系，刚开始不求完美，有了多维度下钻分析和总部自身的回顾机制，相信就会越来越好的。 同步还应该干些啥？当然是抓紧时间提升公司的数据基础和数据管理能力喽（BI，让人又爱又恨的词）。 二是小心变成回顾人在回顾自己：如果说每个课的教材和教学方法都是教导主任亲手设计的，身为教导主任的你还怎么回顾呢？德鲁克在《卓有成效的管理者》里说，凡是会议过多，一定是管理出了问题。这里再从另外一个角度对企业CEO说句话：凡是当你觉得你的高管团队的领导力和战略执行力老是不提高，一定先审视下自己日常的会议决策体系”。 有难度不怕，这样你如果做到了，优势也就出来了。觉得有道理的话，记得赶紧行动起来哦。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

引言：随着大量物流企业进入规模化发展阶段，引入现代化的管理体系成了共识。很多公司都尝试过目标设定，指标分解，并进入月度业绩回顾（复盘）等绩效管理流程。从开始的兴致勃勃，很快进入到了各种找理由和困难的“故事会”，之后就有大量公司事实上放弃了严格意义上的业绩回顾，请CFO给大家看一下报表，接受业务部门对数据和逻辑的挑战，然后该干嘛干嘛去了。细数这个过程，故事会也有不同级别哦。 故事会初级选手：挑战数据的准确性“财务或者人力提供的数据不对啊！”，我们的业务量怎么会是这个数呢？你们到底含不含税啊？是不是这个月的业绩你们算到下个月啦，IT是不是有bug呀...... 挑战数据的逻辑和准确性可以消耗回顾会的大量精力，让矛头指向提供数据的部分而不是业绩回顾的对象，老板看看数据好像确实也有点不太合理，转而批评财务应该更加了解业务，提供有“决策价值”的业绩回顾数据。 逃避责任成功率：70%以上 故事会中、高级选手：原因分析这个月的收入没有完成的几大原因：1. 市场预测不准，原来的目标值设定太高，占比 XX%; 2. 产品优势不足，竞争对手产品类似，但是价格更加灵活，渠道更加开放..., 占比 XX% 3. IT支持不给力，不能实时了解市场，销售和产品情况，导致不能及时进行调整价格 占比XX%4. 组织结构和授权不足，“让听得见炮声的人指挥炮火呀”，价格审批，客户分配，销售激励等都太死板，流程不行占比 XX% ...看着非常有道理，而且都有事实依据，站在战略制高点把其它部门都教育一遍，还形成了一堆行动计划。 逃避责任成功率：95%以上 随着业绩回顾的成熟，被回顾的业务部门从初级自然进阶到高级，而业务部门讲一线的故事，总部管理部门永远不可能辨别真伪（大部分还是真的，只是不是全部信息而已）。 那到底怎么破？回顾的机制上：      业绩回顾只关注业绩差距，以及弥补差距的行动方案。试试，如果一月份差10%收入，把这个差距全部滚动到2月，最多一季度内。回顾会只谈2月份如何完成并补上1月留下的差距，完不成一定会有配套的管理机制。其中隐含的逻辑是不谈目标合理性（设定的时候严谨），不谈数据准确性（应该被回顾人自己负责），不听故事（听了也没用）。 回顾人的要求上：回顾的人必须深刻洞察市场和差距原因，在回顾的过程有能力辅导和帮助被回顾的业务人员去实现他们的目标。只有回顾人自己脑子清楚，而且通过回顾会“赋能”于被回顾者，才能真正有利于整个机制的前进。提供相应的资源和支持才是回顾会的真正意义，而不是业务部门述职，管理部门看数字。 如果管理者不理解或者没能力驾驭回顾会，沦为“故事会”是回顾会的必然，还不如做做团队建设来的有效 :)©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询