作者信息‍丁伟强（Albert Ding）    原色咨询合伙人  聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）    原色咨询高级顾问 聚焦物流行业战略与运营各位企业家们，请想一下你们是如何给员工描述企业愿景和战略目标的？五年实现增长翻两番…进入快递行业第一梯队…成为受人尊敬的物流公司…我们经常用画饼来比喻给员工描述企业愿景，但很多时候企业家的饼画得不够生动。想象一下，如果今天请你描述一下一个真实的完美大饼是什么样的，你会怎么描述？你会不会描述这个大饼的形状？闻上去的香味？看上去的色泽？吃上去的口感？接下去是不是可以尽情描绘出炉的时候飘来的香味让你想到小时候... 大饼表面的芝麻泛着光... 咬下去的时候吃到的馅儿... 甚至馅儿是什么特色的味觉...很多企业在描述愿景的时候比描述一个大饼草率多了。业务目标是什么原色咨询战略会合点的理念作为企业愿景的阶段性目标描述，需要承接愿景在近期的具体形式，也就是这块大饼在近期的时间点上是什么样的。而业务目标作为战略会合点的第一部分，是对战略会和点的结果性描述，具体描绘了这块大饼的核心。大多数企业的业务目标只是简单拍个收入利润的指标。这并不能将企业家所想的那块饼清晰生动的传达到公司高层和员工那里。实际落地过程中，可能出现唯目标论的情况。举个例子，某企业家希望“在3年内通过主营业务的增长实现企业营收50%的增长”，于是定下3年后营收增长50%的目标。经过公司全体员工的努力，3年后，公司实现整体营收增长50%，但仔细一看，等等，高毛利水平的主营业务规模不升反降，真正带来营收增长的是那些低毛利水平的企业压根不想发展的产品和业务。这就好比企业家想吃一个9寸的甜大饼，于是跟做饼的师傅说：来个9寸的饼，结果师傅给了他一个9寸的咸大饼，还涂上了辣酱。所以业务目标要把大饼本身描绘清楚。但业务目标并不讲怎么吃，也不讲怎么分，更不讲怎么做。怎么分怎么做的问题，将在原色方法论的G导航系统（利益分配）和B构建底盘部分另述。图：RGB方法论业务目标的组成那么一块让人觉得触手可及的大饼需要从哪些方面描述呢？原色认为，除了定量的目标值，业务目标还需要讲清楚企业定位的问题。所以，业务目标至少需要包括业绩目标、产品组合、市场选择、区域策略这几个方面的内容。1、业绩目标这一项比较好理解，就是通常企业都会制定的收入利润等经营性指标。核心是要讲清楚花多少时间做到多大规模，盈利情况如何，以及判断成败的依据。业绩指标项和指标值的设定直接反映了企业在这一阶段的发展主题，是要货量、要增长、要扩大市场份额，还是要利润、要守住底线。而这一主题在业务目标的设定，甚至是战略会合点的制定和后期的落地执行全程中都是一个灵魂，如指挥棒一般引导着所有工作的开展。一般来说，处于快速发展行业中的物流企业制定业绩目标更多会依赖于领导的商业判断和个人意志，相对成熟的行业则更依赖于对市场发展情况的测算和推断，在相对合理假设的基础上制定业绩目标。2、产品组合公司对各产品的定位以及目标，形成企业产品组合的目标形态。越是成熟的企业，其战略设计的逻辑越是接近于投资公司的投资决策，核心就是透彻分析旗下的各项产品/业务的特点、价值、投资回报，制定各产品的定位，找到最佳投资回报的产品组合，在此基础上做出投资决策和资源投入方案。企业的业务目标作为凝结企业资源的纲领，将指导G导航系统部分的利益分配问题（即饼怎么分），所以在战略会合点的业务目标部分有必要讲清楚企业战略的产品组合目标（即投资组合）。失去产品组合定义的业务目标，就有可能出现上文例子中出现的唯目标值论的情况。针对产品组合的分析模型很多，著名的波士顿产品组合矩阵、业务成长地平线模型、借鉴零售行业的品类角色组合都是不错的方法。其核心都是希望定义出企业当前阶段和目标阶段的核心产品/业务，并匹配相应的资源投入策略。图：业务成长地平线模型3、市场选择业务目标还需要简单描述企业的市场选择和核心客群定位，即我们将在哪里卖这块饼以及卖给谁的问题。要知道，一块饼在菜场里卖是大饼，在商场里卖可能就成了可丽饼了。有些时候，成功的市场选择也许能够90%决定一家企业的成功。各大管理类课程都会提到的经典成功案例就是美国西南航空的市场定位了。美国西南航空选择了被各大航空公司所忽略却潜力巨大的低价市场，提供时间短、班次密的点对点航线产品，以高效率低价格的策略赢得了市场。当然这一切也离不开企业的运营管理、落地执行与市场定位的高度契合。所以企业的市场定位将指导价值定位和运营体系的打造。图：美国西南航空广告对于身处于行业发展快、市场分散度高、行业玩家众多的物流企业来说，能找到一片蓝海固然是上佳之选，对于已经深处红海之中的企业，更重要的是明确自己在哪片领域内玩，卖的是什么价值的产品，以及卖给谁。如果指望着在菜场里卖出50块钱一个的大饼给金领人士们，估计是要等到黄花菜都凉了。4、区域策略和组织方向市场选择讲了企业要在哪个领域里玩的问题。而区域策略和组织讲的是企业要在该领域多广的空间范围里活动以及如何活动的问题。这个问题与企业的市场选择有关。物流企业中，对于选择在对网状布局要求高的市场中活跃的企业来说，比如快递、快运企业，其战略目标需要充分考量并清晰描述企业的业务网络布局：当前阶段国内网络需要覆盖多大范围？先在哪些区域建站点？是否需要海外布局？等，即区域策略，以及相匹配的组织方向：这张网是全直营模式？还是直营+加盟的模式？图：Fedex全球网络继续拿饼来做比喻，区域策略和组织方向部分就是要回答我们这张饼是只在上海卖还是要在全国卖，是做直营开店还是特许加盟，是中央厨房统一供材还是当地取材各自发挥。区域策略和组织方向将指导企业的活动范围的选择和关键能力的打造，也即宏观业务设计的核心。总结来说，企业的业务目标包括了业绩目标（饼多大多厚）、产品组合（饼的馅料与口味组成）、市场选择（在哪里卖饼）以及区域策略和组织方向（饼要卖多远）。讲清楚了这些问题，企业的业务目标才算是清晰明了，员工努力的方向也就更加明确了。接下来，我们就可以在业务目标的引导下逐步进入价值定位、宏观业务设计和组织架构的具体设计环节了。老板，先来一份12寸豆沙馅的一半甜酱一半辣酱不要芝麻的薄饼！

作者信息‍丁伟强（Albert Ding）    原色咨询合伙人  聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）    原色咨询高级顾问 聚焦物流行业战略与运营过不了多久，各企业又要开始准备明年的战略规划。企业家和战略部门开展市场调研、进行业务分析、搭建预测模型，最终推敲得出企业未来的战略方向。然而，大多数企业的战略落地情况不甚理想。企业家经常会和我们抱怨，公司战略是很清晰的，团队理解和执行总是不到位。企业中层也经常会抱怨，公司方向不清晰，高层总是朝令夕改，搞得不知所措。到底孰是孰非？传统的战略设计传统的战略设计通常是在战略部门的辅助下事实上由企业老板个人拍板决定。通过这种形式制定的战略存在两个问题，严重影响了战略落地。第一，由企业老板和战略部门制定的战略不容易被企业管理层和员工理解，想要共识就更难了。所以常常会出现企业家自认为公司的战略非常清晰，但管理层和员工真正了解公司战略的少之又少，即使有些员工以为自己清楚战略，那也是100个人眼中有100个哈姆雷特，干起活来就好比八匹马往八个方向跑，执行效果实在难以变高。第二，由企业老板个人拍板决定的战略方向常常会发生变动。能成为一名企业家，都是想法丰富思维活跃的，外加企业家每天接触到大量的信息，难免会不断对战略方向进行修正和调整。执行团队感知到的自然就是老板每次的要求怎么都不一样，看来公司战略不够清晰啊。此外，传统的战略设计包括企业的愿景、目标、发展策略、业务布局、管理模式、业务战略、职能战略等一整套体系。设计方法上通常更注重科学的研究方法和缜密的分析框架。这对于受互联网模式快速冲击的物流行业来说过于笨重，往往战略刚做完，市场就发生了变化，束缚了还在快速发展中的物流企业。另一方面，过于复杂的体系也不利于从草根生长起来的物流企业的驾驭。原色战略会合点原色方法论认为，在瞬息万变的环境中，对战略最好的描述是阶段性场景化的描述，我们称之为“战略会合点”。战略会合点，英文称为Rendezvous，源自法语，意指一个大家共识的将在某一特定时间会和的地方（a place where people agree to meet at a particular time）。从单词解释中可以看到，“战略会合点”包含了三个重要的要素：第一、时间(a particular time)：阶段性传统的战略描述通常是一个大的经营方向，而原色认为，战略不仅仅是一个方向，更是一个一个的“会合点”，最终目标就是企业的愿景。每一个“会合点”都是在实现最终目标过程中的里程碑，是一个阶段性目标。第二、地点（a place）：场景化战略会合点是阶段性目标，但不仅仅是一个简单的目标值，更是一个可场景化的状态。比如，某物流企业在201x年的时候，将实现n亿营收、这些营收按6/3/1的比例分别来源于A/B/C类产品、服务的客户以中小C端客户为主、企业将从标准化规模化上获利、届时内部管理组织基本呈现出小前台、大中台、强后台的形态……这些都是可具象化描述的场景。第三、共识（agree to meet）：群体决策原色认为，“战略会合点”与“战略”最大的区别在于，战略不仅是企业最高领导的个体决策，而是企业核心管理层的共同决策，是大家一起讨论并且共识将要前往会和的一个地方。战略会合点在制定的时候就保证了企业管理层对战略方向和目标的理解一致性。同时，战略会合点作为群体决策的产出，不再容易受企业家个人想法的变化而频繁变动。战略会合点的关键维度所以，战略会合点是在新的高度下几个战略关键维度的凝练：关键战略维度一：业务目标业务目标是对战略汇合点的结果性描述，所以它是凝聚内部资源的纲领。它包含了企业创始人的战略意图和短中期经营目标。业务目标将直接指导经营计划和财务预算的编制，涉及到大型项目的推进则需要指导项目的立项和目标。关键战略维度二：客户价值定位指的是企业将为谁创造什么价值？包括企业价值主张（企业创造什么样的价值）、客户选择（谁才是企业真正的目标客户）、价值获取（企业在哪里盈利）、客户心智（企业希望在客户心中是一种什么形象）等内容。关键战略维度三：宏观业务设计指企业如何创造价值并保持竞争优势？包括了对业务范围的选择、关键点的控制以及相应的能力要求。宏观业务设计聚焦于商业模式的核心能力要求。在战略落地环节将根据宏观业务设计的指导进行详细业务设计（业务模式，流程，IT，岗位薪酬绩效等）。关键战略维度四：高阶组织架构很多企业的战略不明确，最明显的表现就是组织架构不清晰。高阶组织架构是匹配业务发展要求的内部管理模式，是战略落地的第一步，直接体现了企业的战略方向。没有组织架构匹配的战略只能算是一种想法，无法承接。战略落地的衔接明确了战略会合点，接下来要干什么呢？这个时候，一手打拼出来的企业家往往会卷起袖子一跃而下开始制定落地方案。一般来说，在这样的企业中，高管们会习惯于等着领导的方案，然后一边执行一边埋怨方案的可行性低。要是执行过程中遇到了问题，更是要事事请示。如果一不小心方案失败，心里难免是会怪责于领导的方案设计不行。所以，各位领导们，当企业管理层共同讨论制定了明确的战略汇合点之后，接下来就请把时间和空间充分的留给公司各业务单位的负责人，相信他们能够因地制宜的制定适合自己管理风格和做事方式，且行之有效的战略路径和过程方案，毕竟自己做的方案才最清楚来龙去脉、优劣风险，也能快速调整而不是事事等高层决策，俗话说，自己挖的坑还是要自己来填的，而所谓执行力指的不就是这些吗？©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。