在原色咨询服务的消费行业，很多公司都有百亿目标和万店计划。 以中国的人口规模、城市数量和消费升级的需求，很多细分品类确实都可以实现万店计划。 然而，不少优秀的品牌在千店规模徘徊不前，这里除了品类自身特性外，确实还有一些突破规模瓶颈和跨地域经营的管理天花板。 什么因素会让万店计划更有可行性？ 我们看到在快餐、便利店、零食、水果、咖啡茶饮连锁很多头部企业已经实现或者正在努力实现万店。 在建材、家具、家居、家庭服务领域也在不断的转型和实践。 在汽车维修、租赁、快递以及企业服务行业，也是蓬勃创新中。 除了门店的服务体验、标准化及快速复制，还有哪些要素会让“万店计划”的目标更有可行性？ 原色发现，有两个关键要素不仅能够判断企业实现万店目标的可行性，也可以作为评判增速的重要参考： 门店/服务网点之间的网络效应 供应链的规模效应 门店之间的网络效应 网络效应的典型特征是，每增加一个门店，网络内的所有其它门店也能明显受益。 当不同的门店之间有很强的业务协同性时，往往就有机会设计成具有网络效应的模式。 我们按照网络效应的强弱，做了一下简单的分类示意： 也有不少公司，为了突破发展瓶颈，通过技术和商业模式创新，力图实现和网络效应相似的效果。比如，原色咨询经历过好几个平台公司期望进行“会员积分通兑”相关的设计需求，希望打通不同公司不同服务之间的会员积分兑换,实现不同产品和服务之间的交叉引流，提高客户粘性。虽然，这不是完全意义上的网络效应，但这种尝试还是有很大的积极意义。 一旦业务模式具有了网络效应，在市场需求明确的情况下，头部企业的增速往往会非常快，最终走向高度集中。 很多业务网络效应确实不明显，供应链的规模效应就成为万店计划的核心要素。 供应链的规模效应 一家全国性、万店规模的品牌连锁凭什么比区域性的百店连锁更有竞争力？ 很多全国品牌落到具体城市时，门店规模、品牌认知度以及消费者运营不见得比本地化品牌有优势，甚至很多品牌在区域扩张过程中屡屡折戟。 唯有供应链具备规模效应，在成本、品质、可选择性等关键维度上的全面领先，才能实现“规模越大，优势越强”的良性循环。 优秀公司的供应链规模效应不仅表现在“规模采购优势”，而是在物流配送、加工生产，乃至设计研发、原材料采购、产地把控等供应链的各个环节。 我们的经验数字是5%。 如果供应链规模效应达到5%以上（规模大1倍，成本低5%）的话，头部企业的集中速度就会比较快。 无论是瑞幸咖啡还是绝味鸭脖，头部企业在供应链上的投入和优势，是支持业务高速发展的核心动力与信心来源。 如果一个业务设计，同时具备了门店的网络效应和供应链的规模效应，其增长速度和终局集中度都会更快更高。 加盟还是直营 万店计划中不可回避的问题是采用直营还是加盟模式。 我们认为，直营还是加盟对于门店网络效应和供应链规模效应都没有直接影响。 因此，直营还是加盟，除了企业家自身的价值观和意图，更多是看企业驾驭庞大管理体系时的能力以及业务自身的财务模型。 直营模式下，除了需要面对线下门店从房租、税收到社保等合规性以及更高的成本，更加需要构建的是超强且适应市场的管理体系。 各地消费者在口味、品类和服务上的差异化，给直营模式带来的挑战；直营管理体系本身的建立之难，以及在此过程中的组织熵增（不自觉地增加的管理成本，且越来越内卷）是极大的挑战。 加盟模式下，需要面对加盟商的利益诉求，也需要组织按照“生态化”的方式进行运作。 品牌商需要通过规则而不是行政手段，让加盟商为消费者提供满意的产品和服务；同时公平地对待加盟商，并让加盟商获得相对稳定的财务收益。 良好的加盟商运营体系，可以帮助企业抵抗组织熵增。 原色发现，很多企业对加盟商的画像，成长路径的规划以及加盟生态的重视度是远远不够的。 无论采用哪种模式或者混合模式，如何通过创新的业务设计，实现客户体验、供应链规模效应、管理成本下降、员工/合伙人/品牌的多方利益平衡是万店计划不可回避的问题。 总结来说，实现万店计划除了品类自身特点（线下标准化服务），从业务创新设计的角度：门店网络效应>供应链规模效应>加盟模式创新。 注：此文是市场观察，不构成任何咨询建议，期待更多建设性探讨。 - The End - 以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议 © 欢迎留言申请转载，转载请注明来源  

作者 | 原色咨询 丁伟强引言以轻资产模式，为大客户定制服务的合同物流企业，常被资本认为没有高速增长的想象空间，给不了高估值。已经上市的飞力达、海程邦达等市值表现不尽如人意，更加深了这种刻板印象。而反观国际，比如老牌的DSV，就取得了收入和市值的良性增长。作为全球第二大经济体及最大的商品生产国，我国的物流规模当之无愧是全球老大。然而，除了中外运等少数历史悠久的国有企业稍具规模，大部分合同物流企业的规模在几十亿的水平无法突破。上游的生产制造企业，商贸企业都在呼唤与其规模匹配的大型物流公司，为他们的全球扩张提供供应链基础服务。比如，以前华为的全球供应链服务招选，往往是国际物流公司才有能力提供华为需要的服务。一边是客户越来越大，且需求强烈。另一边是合同物流公司却长不大。我们用原色增长飞轮的逻辑来看，合同物流缺失的主要是，面对客户真正痛点的勇气。国内很多合同物流企业从低端的运输和订单跟踪等低价值点切入，却没有实现“低端颠覆”。《【原色方法】增长飞轮的设计方法》（点击跳转） 中就讲到，企业在成长期可能需要切换增长的逻辑。合同物流从低端切入，但是想要突破规模瓶颈，需要切换新的增长逻辑。01客户结构合同物流公司在客户选择上过于被动。很多国际大型合同物流公司，他们是伴随着客户在几十年的过程中共同成长的。而国内的合同物流公司可能没有这个时间窗口。大客户的规模已经很大，自身的物流部门往往都比市场化的物流公司更大。新崛起的客户群体需求变化又很快，传统的运营模式跟不上客户的变化。但是，企业发展的过程，是在不断优化客户结构的过程。原色咨询认为，合同物流公司突破增长瓶颈的前提，需要“淘汰”不合适的客户。腰部客户可能限制了合同物流公司向更大规模的扩张，还消耗了企业的核心资源。面对大客户的规模要求，或者是高速成长的新商业客户，合同物流公司需要有勇气和能力跟上客户的步伐。比如：客户的需求已经从简单的“降低成本，减少麻烦”升级到更高的要求，合同物流企业敢不敢面对客户的这类需求：扩大销售网络服务网络触达行业专属资产资产结构优化用户满意度订单满足率库存周转率02关键资源和产品能力原色咨询发现，纯轻资产的合同物流公司在国际上也没有享有很好的增长和利润水平。比如，德迅盈利能力很强，PE值一直很低。新秀XPO增速极快，PE值比德迅还惨。表现好的DSV，ODFL，都是既有合同物流，又有自身的产品和资源运营能力。无论从客户粘性、还是规模经济性的角度，这种组合都更有优势。合同物流企业增长的难点在于，两个轮子都需要进行大幅度的调整。这就需要找到很强的杠杆：▎需求驱动：危化行业的需求和合规要求，让需求的增长和核心资源（牌照）形成了飞轮，给了密尔克卫等公司爆发增长的机会。▎能力驱动：现在也有长周期资本的介入，对上下游和重大资源进行整合等，比如顺丰收购DHL供应链和嘉里物流，方源资本收购荣庆等，我们拭目以待。后记：基于原色增长飞轮的逻辑，我们可能发现，拥有产品或者关键节点的物流公司有机会做成功合同物流，成为真正的供应链企业。反之，轻资产的合同物流公司，需要在必要的节点构建重资产和运营能力，已形成良性增长必要的核心竞争力。增长飞轮系列文章【原色方法】增长飞轮的设计方法系列：避免无效增长【原色方法】增长飞轮的设计方法本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：unsplash