对于大多数的中国企业来说，流程应该是不陌生的。站在流程的角度，企业能够抽象出业务逻辑，明确业务行为，定义业务边界及职能，最终实现对业务的标准化管理。

再结合对流程控制点的检查与审计，流程指标的监控以及分析，将PDCA（计划-执行-检查-行动）闭环管理落实到企业大大小小的事务上去，逐步实现“流程管事”，为企业打破“专家管事”的局面，推动职业化进程发展。而要让流程融入企业管理，需要变革的是企业的管理系统。

接下来，笔者将从三个角度来介绍如何实现企业的流程化管理系统。

架构设计

首先，需要回答一个问题，“流程管理系统是什么”？

流程管理是通过流程这一概念对企业“事务”的具象化，结合配套的管理逻辑，为企业不同的用户角色带来价值的管理工具。因此，结合流程管理可视、可控的特点，以及对事务的抽象，将其类比为系统，称之为“流程管理系统”。

接下来，笔者将从三个不同的角度来举例说明一下它的用处，分别是：企业高层管理者、业务管理者、业务执行者。

• 站在企业高层管理者的角度，流程管理向你提供了一套逻辑严谨的状态看板。通过它，你能够知道当下的服务水平、履约标准；通过它，你能够知晓企业能够处理哪些异常带来的影响，哪些是要全力避免的；通过它，你能够掌控战略的落地情况，感知到阻力的来源。

• 站在业务管理者的角度，流程管理为你提供了一套可操作的控制面板。通过它，你能够分析业务现状与战略要求之间的差距；运用它，你可以通过优化产生差距的动作（或者场景），提高团队的能力水平。

• 站在业务执行者的角度，流程管理为你提供了一套明确易懂的执行手册。

据原色观察，大多数企业的建立流程管理系统的动机可以归纳为“业务标准不统一，专业能力缺乏沉淀，企业规模化遇到瓶颈”。一般企业发展到这个瓶颈阶段，业务形态相对较多，业务逻辑也比较复杂。为避免企业在梳理管理对象时出现遗漏、理解不一致、颗粒度不统一的情况，而对管理工作开展效率导致负面影响，构建统一的认知框架至关重要。

因此，企业需要有一个明确的结构来支持工作规划的输出，这个结构类似与系统架构，被称为“流程框架”。通常情况下，根据标准企业流程框架模板（如：EPF、APQC等）结合企业对自己业务价值链的分析，需要优先打造出一级流程框架。

（注：一级流程按照对业务价值链的分析进行分解得到二级流程，如图中业务运营流程所示，此处不做其他二级流程展开）

再进一步，让流程管到“具体事”，需要对一级流程框架进行更细颗粒的分解。结合项目实践经验，一般将颗粒度控制在三级流程维度的框架能指导企业建立流程管理体系。因为，三级流程颗粒度适中的性质，不至于将管理维度放到事无巨细的层面，导致流程变得异常繁琐，也不会由于管理范围过大而无法聚焦精力（下图为国际物流行业流程三级分级示例，仅供参考）。因此，企业可以将三级流程作为对“事”的抓手，对齐企业战略要求，最终明确管理目的以及范围。

在框架确定之后，接下来便是对三级流程之间关联关系的梳理。一直以来，企业的“事”并非相互独立，流程也是一样，流程之间存在相互影响、相互引用的关系。为了进一步的搭建三级流程的关联关系图，这与搭建关系型数据库时建立关联表结构的动作相似。以下是三级流程的串联示意图的节选，在梳理过程中，完成流程关系梳理的核心关键在于识别流程范围，抽象交互指令（输入、输出、调用节点等）。

完成关联关系的梳理后，企业需要组织不同部门的业务骨干，结合业务事实对流程框架进行验证。在完成框架的搭建后，便可以进一步展开针对三级流程的梳理和优化，实现对三级流程内容的充填。

信息对齐

搭建企业流程管理系统的第二步叫做“信息对齐”，其目的是确保战略规划、管理行为以及执行结果的高度一致，对应的管理方法就是“流程成熟度评估”。

流程成熟度评估方法由管理学大师迈克尔·哈默于2007年在哈佛商业评论发表，原文章名为“The Process Audit”。

简单说，流程成熟度是一套用于评估企业流程管理系统是否支持企业实现战略的方法。企业通过应用这套方法排查出流程管理系统中支持战略落地的薄弱环节，并形成关键举措进行优化，以更好的支持战略兑现。

原色咨询结合迈克尔·哈默提出的流程成熟度评估（2007）进行了优化和改造，形成了目标流程进行5个要素、12个评判标准的分析，完成对目标流程成熟度的准确评估。

在流程成熟度的实际应用中，从流程视角评估企业管理系统的情况，结合流程评估维度以及流程价值环节进行二维评估，并基于评估结果规划流程管理系统的建设方向，以保持流程管理系统与战略要求匹配。

经过多个项目实践，我们发现目标清晰、逻辑严谨的战略规划作为输入，能够更加有效的指导流程成熟度的评估，并输出合理可落地的流程规划。基于流程规划结果，将流程管理目标与战略目标进行相互映射，设计流程指标，并验证流程指标与战略指标之间的充要关系，利用流程指标对战略落地情况进行过程监控，达到监管战略执行的目的。

控制迭代

随着市场变化或业务发展，会不断涌现新的业务需求需要解决，企业管理系统需要适应市场环境，紧跟行业发展节奏。因此，为了让流程融入企业的日常行为中，制定一套完善的管理制度，并明确迭代升级的逻辑，是至关重要的。流程管理机制一般分为四个部分，分别回答四个问题：流程管理的目标是什么？流程管理哪些内容？由谁来管？怎么管？

1. 流程指导委员会（对应公司高管，抓决策、配资源）

2. 流程责任人（对应业务骨干，定流程、抓绩效）

3. 流程管理部（通常情况下成立的专门管理流程的组织，定标准、抓监控）

4. 落地推进组（负责流程实施，做协调、重执行）

5. IT对接人（负责流程相关数字化需求实现，固流程、做创新）。

打造企业流程管理系统的三个要素，分别是：

1. 构建企业流程管理的框架（系统架构）

2. 打通战略到流程管理的信息通路（系统接口）

3. 注入持续管理的活力（迭代机制）

最后，我想回到在企业流程发展初期谈一谈流程管理系统的建设。在初级阶段，流程管理工作一般会面临比较大的阻力，究其原因，流程管理系统的建设本身是一种组织管理能力的变革，自然会受到原生组织的习惯所影响。因此，流程工作需要执行者具备较高的抗压能力和情商。对企业而言，这是一条相对漫长的道路，也是企业成长的“痛苦”。