作者信息丁伟强（Albert Ding）    原色咨询合伙人  聚焦流通行业战略发展我们的目标是培养有超高职业素养的商业领导者（Professional Business Leader）。成功的商业需要一大批优秀的商业领袖，就目前的商业环境而言，商业领袖大多数是在竞争中自我成长起来的，但是这些成功的商业领袖及团队也受困于自身未经系统化训练导致在企业持续发展过程中需要不断补课乃至回炉重造。而大量优秀的职业化人才从外企和咨询公司进入企业后又停留在普通职业经理人的阶段而较少进阶为真正的商业领袖。职业化，商业，领导者，这三个角色似乎冲突，但我们认为这是中国企业走向全球时候最稀缺的综合性人才。我们期望选拔的年轻顾问是具有成为商业领袖潜质的类型。所以我们会在职业初期对顾问提出职业化要求之上更早的训练商业敏锐度。在训练顾问的专业能力上，咨询公司已经登峰造极，但就我们的亲身经历而言，甚至有点过度。很多顾问试图晋升到合伙人的时候，突然发现合伙人的要求与顾问完全不同，极难适应（销售目标，专业领域变宽等等）。大量优秀顾问在经历十年磨一剑之后必须经历痛苦的二次转型，且往往并不成功，大量顾问进入甲方担任高管的高失败率也是相同的根源。我们将顾问的成长路径分成三个阶段（有重叠），分别是Professional（1~5年）Business（第3~第8年）Leader（第8年~）。在三个阶段完成后期望能够成为兼具职业素养又有商业头脑和不错领导力的综合性人才。- Professional：Consultant to Senior Consultant - Business：Principal Consultant- Leader：Account Partner/PartnerProfessional阶段顾问除了需要培养职业化的工作方式，还需要掌握大量的专业能力，而且是能够真正落地的专业化交付能力。专业设置上会有类似于学校的必修课和选修课体系：必修系列：供应链管理：物流供应链基础物流网络规划与优化（数学模型与算法基础概念）运营标准化（流程框架与TMS,WMS,OMS基础，工业工程基础）加盟商全生命周期（SRM,CRM,渠道管理与政策研究）财务管理：财务共享中心的规划设计于运营（SPORTS模型）作业成本的实施于落地（Financial Modelling基础）战略绩效规划设计于落地（BSC，全面预算及系统基本功能）业务数字化：BTIT机制设计与运营（BTIT+Agile，产品管理）业务设计于落地（BLM，TOM，Design Thinking）IT架构基础（业务架构，功能架构；数据架构和技术架构只限于技术顾问）项目管理与基础能力PMPUANSER methodologyIssue based consulting…选修系列：战略规划（Portfolio Management）谈判学市场营销与销售转型全渠道与数字化战略寻源与采购（SRM）IPD for service大数据与人工智能ERP规划与管理…Business Acumen阶段我们要求Principal Consultant专注于业务价值，具体会表现在战略目标的确定，路径的选择，项目的立项和关键策略以及落地资源的整体协同。我们的咨询模式在以商业价值为核心的前提下，需要管理全方位的服务内容。对于不是原色自己能够提供的专业服务领域，也需要协同更多的合作伙伴一起为客户服务。项目的取舍，目标的设立，策略的制定都需要顾问在既考虑到客户战略愿景又能够在落地过程中非常的务实。在这个最关键的阶段，我们对Principal的核心能力要求就是做商业计划。对客户内部的新业务，新产品的落地方案中，我们借鉴创业公司常做的商业计划书，而且内部的商业计划书的落地部分远比融资BP更加详细。商业计划书涵盖了对行业，战略，财务模型，业务模型以及关键资源的构建过程，对顾问从职业化的专业人才提升到具有商业头脑的管理者至关重要。这一阶段，我们对顾问的发展内容不再是技能而是“机会与挑战”。我们有不少的客户本身处于B,C轮融资期，在论证了商业模式后进入到快速成长期。企业需要能够帮助从战略意图，外部融资与上市计划，内部体系构建与能力提升等多方面的改造。原色经常是好几位合伙人同时为一个客户集中进行方案规划和策略研讨，帮助Principal Consultant在提升个人能力与视野的同时，降低客户项目的风险。我们认为这一阶段的转型和提升对于很多顾问不能用时间来衡量，有些无论是天赋还是家庭背景原因很快就具备了很强的商业敏锐度，但是也有大量的顾问一直停留在Specialist的模式下谨守专业，执着对错，关注困难而永远转变不成关注目标，发现机会，创造策略。所以我们在第一阶段就希望打破顾问谨守单一专业太长不能自拔，尽快发掘商业潜力。Leader阶段第三阶段我们期望顾问能够真正转型为一个leader，无论是带领自己的业务还是进入企业lead一部分的business。在具备专业基础和商业敏锐度的基础上，第三阶段在个人的思想体系，领导能力，全面的资源整合能力方面提出更高的要求。实际上这个阶段的标准就是一个BU head的标准。Shape vision, Motivate team, Leverage external resources都是一个BU head最核心的工作。作为客户高层的顾问，至少需要与客户具有共同的语言和思维体系。我们对合伙人的期望就是能够帮助客户在澄清愿景并落地战略的过程中，提供最核心但全方位的服务。现在我们已经与客户一同面对投资人，一起谈并购对象，开拓海外市场，面试核心高管等等。这个时候是责任越大，能力要求更大。而比能力更重要的是对客户的真诚负责的态度，如饥似渴的学习能力以及整体协作的能力。我们还在努力的路上，期望与你共践精彩旅程！公司多项职位开放招募，详情请点击阅读原文如果你对我们公司感兴趣，欢迎自荐：hr@uanser.com你可能感兴趣的文章还有：UANSER两周年：是时候考虑国际化了UANSER两周年：面对真实的自我UANSER全方位咨询服务全面来袭

作者信息丁伟强（Albert Ding）    原色咨询合伙人  聚焦流通行业战略发展引言UANSER不经意间已经走过两年时间，同事们希望我写个致辞什么的。但，面对一群高学历高智商的管理咨询顾问群体，要写些令大家激动或感动的文字，实非易事。“辗转反侧”后，我还是决定，老实坦白一下内心世界的真情实感，可能对大家还有点借鉴，望诸位“笑纳”。此文较长，慎入。经历了小半个人生，我终于“发现”，其实我就是个“俗人”。为什么这么说呢？近几年对“人”相关理论的初步学习与简略实践，我发现：绝大部分时候，人并没有自由意志，都是“俗人”。这是一个听起来不那么舒服但又不得不承认的事实。人的行为表现都是受需求驱使的，我总结人的需求有三种类型（不是层次，没有高低）：动物性需求、社会角色需求和自我需求。正是对这三类需求的深入思考，我才更加认识了真实的自己。一、动物性需求 – 人最根本的快乐源泉动物性需求，根源来自于本能驱动，从个体到群体，所有的行为都基于基因内写好的程序代码来驱动；达到了本能的需求，便会使个体或群体快乐。不难发现，大部分令人快乐的时光，都是动物性需求被满足的时候，比如：“吃喝玩乐”。此时，动物神经肾上腺素受到刺激而上升，人会感到身心愉悦。无需避讳地说，我们大部分需求都是动物性的，无论是孩子还是成人，在抛开很多伪装或杂音后，最简单的笑容与快乐，都来自于他们的动物性需求得到了满足。所以，从这个角度来看，要让一个人快乐很容易，就是了解其未被满足的本能需求，然后想办法满足他。（引申一下，我们在为企业推动变革方案时，如果从这个角度出发，抛开那些套话大话，直截了当地抓住员工的诉求，那么方案是不是就更能深入人心，更容易让人接受？）二、社会角色需求 – 人被约束被标准化后的快乐但，人又是社会的人。社会人和动物人是完全相反的角色。动物性是自发内在的而且几乎没有人不胜任；但作为社会人，每个人都被社会赋予了多重角色。对这些角色的定义和要求是外界强加的，来自于人类社会的世俗观念、道德定义或法律约束，不同时代、不同国家、不同民族、不同环境、不同文化都会对同一社会角色提出不同的要求。由此，如果一个人能完全胜任加载在他身上的多个社会角色，满足多个社会角色的需求，他就会感到无比的幸福快乐。可是，这个在现实世界里是极其困难的。社会角色需求不是那么容易满足的，大部分令人压力山大的时光，都是因为担任或“扮演”多重社会角色不顺的时候。比如：一个公司里的好领导不一定是儿女眼中的好父母。当某个社会角色需求得不到满足时，往往给人带来挫败感、失落感。成功的事业和优良的人际关系的确会给人带来快乐，那是因为实际上这种社会角色的成功间接提升了一部分动物性需求的满足，比如，因为事业成功有了充足的物质条件，从而获取更好的健康医疗、更好的情感体验和更加刺激的享乐，这些都形成正向的动物性刺激；即便是因社会地位的提高产生的那种凌驾于他人之上的虚荣快感，其实也是动物性的。但同时，在事业走向成功的道路上，往往不得已要以牺牲健康、情感、享乐为代价，这就产生了负面刺激，令人沮丧。所以，多重社会角色需求的矛盾叠加后，总体上是让人被迫的接受很多约束，尽量按照“社会标准”来训练自己甚至只能表演，是不怎么令人愉悦的，但这样做，也是为了避免因为所谓的“放纵”而遭受到的歧视和伤害。比如，我作为父亲，其实我的本能需求很简单，就是情感，和儿子在一起单纯的快乐时光；但社会角色定义的“父亲”是要承担“严厉”一职的，“子不教父之过”这个“罪名”时刻鞭策着我要往这个严父的岗位上努力，另一方面其实也是为了儿子将来在扮演他的社会角色时不会因为不胜任而受到惩罚，我就只能偶尔扮演一下“严父”这样一种社会角色，从内心而言，这是令人痛苦的。所以，我说，我很俗，虽然我在扮演不同社会角色的时候总体还算胜任，但是基本上我是在“表演”，而且炉火纯青地保持不同场景下的“角色”完美切换。但，归根结底，我其实并没有做到能发自本心地去胜任它们，相信大部分人也都是这样。认识到这一点，再来看看我们习惯的社会角色需求，一般都会用“你应该XXX”的方式来陈述和教导。但当我抛开约束，回归“俗人”的本心时，我就感觉到这种方式真令人不舒服。作为社会人，我们已经面对着多维度的社会角色要求且无法全面胜任，再来一堆不知道从哪个世界哪个世纪的价值观中导出来的“你应该XXX”或“你不应该XXX”的“谆谆教导”，着实令人憋屈。现实中，就是有一群这样的人会真的热衷于定义和维护“你应该XXX”的规则，我想大部分大城市打工的人回到老家特别是农村时候，应该能体会到扑面而来的这种令人憋屈的说辞吧。（再次引申，既然大部分人是“俗人”，如果我们忽视这一点去以圣人的口吻指手画脚，那再好的咨询方案在客户的内心，会产生怎样的真实感受呢？）三、自我需求 – 真正的高尚的快乐虽然我是以动物性需求为主的俗人，但也不妨碍我经常思考和仰望一下圣贤。对于那些已经达成至高觉悟的圣贤和挖掘及展现真实自我的艺术家，我只能膜拜，这些人是极少的，且离我太远。但在我们周围，还是有一群活生生的“非凡人”，我们有机会对标和学习的，这类人就是马斯洛说的自我实现（甚至自我超越）的人，他们以达到更完整的自己并成就和影响他人为快乐的。由于我们咨询顾问的服务对象主要是企业高层，这使我有机会经常“代入”对方的场景换位思考，如果我是他/她，我是怎么想的。渐渐的，我发现，无论先天还是后天，这群人才是有自由意志的“人”。1. 他们不回避动物性需求的满足，就像最近流行的《原则》作者，桥水创始人Ray Dalio也说的，生活中的快乐很多都是那些美食美酒和性爱，伟人们大多数并不压抑自己的动物性需求。2. 这些人的社会角色基本上也都打不了高分了，比如不少优秀企业家抛弃家庭责任（常不回家，很少陪伴子女成长），六亲不认（亲戚朋友同学不录用，“杀人如麻”赶走老员工），这在我们做的成功领导力特质里都有理论和实践数据支持。但他们追求的自由意志境界，使他们不在乎。真正让他们快乐的是在成就“自我”、追求“自由”的过程中能够持续体会到的快乐，无论是成就一番事业，开创一个理论，影响一群人，改变一个常规、领悟一个“道”。他们扮演的企业家/官员/教授的单一角色就覆盖了很多其它的角色责任，在合乎基本社会规则的前提下，他们不屑或摆脱了社会角色强加于他们的约束和标准。（这时候，你们会发现社会上的大多数人就开启“双重标准”：面对成功人士，他们就不会把“不回家，不陪孩子，不克制本能嗜好，不请亲友加入公司”作为指手画脚的理由，相反，还把这些标榜成优秀领导者的“特质”。）这样的人，是从内心能达到很高境界的人，能从自由中获取快乐的人。所以，照照镜子，我发现自己就是俗人一个，因为我发现自己短期内还没有这个慧根去悟道、也没有能力开创理论。要想成就和影响他人，最低要求是成功的事业。再俗一点就是：连钱都挣不到，谈什么理想。我发现，承认自己“俗”之后，有很多好处：1．面对动物性需求，坦然接受，无需回避，但不需要放纵。该吃吃，该喝喝，想看电影就看，想旅行就旅行（当然也得有钱），在不危害别人的情况下，怎么舒服怎么来，别为了某种强加的社会角色需求，过份憋屈自己去做不符合动物性需求的事。2．面对社会角色需求，理性面对但不用轻易被“你应该XXX”绑架。从心里很清楚地认识到我在承担社会角色上的责任，而且一定会认真的扮演，但是我的快乐不是来自于“扮演得好”。旁人说“你真是一个负责人的好爸爸”，这对我没什么正激励；儿子说“爸爸！我真爱你！”才是让我快乐的动物性情感需求。反之亦然，我并不准备把每个社会角色扮演得优秀作为我的目标，简而言之，做真实的自己才快乐。3．尝试往“自我”方向努力，不出意外的话，人生还很长。在追求自我的过程中，本身就是快乐的，所以就算没有成就，应该也不枉这个过程。真正自由的人，就是“从心所欲不逾矩”的。说了这么多，“俗人”一定有目的。回归到我们UANSER咨询，我一直想秉承的是：1. 我反对所有的“你应该…”式的绑架，不要把不知道哪个世界哪个世纪的理论和“最佳实践”来绑架我们服务的客户，这种方式事很“粗暴”的，不经意间，可能就误导了客户或令客户反感。除非，你对这个理论和最佳实践的深刻理解有十足的把握，能保证其应用在客户身上是对他有利的。2. 我反对所有的“我以为…”式的天真假设，因为，大部分顾问和职业经理人在“象牙塔”工作时间很长，以为那样职业化的环境和行为方式是任何企业的天然假设，现实绝非如此，不要天真。3. 我建议顾问一定能有“小人之心”，也有“君子之腹”。用“小人之心”去理解99.99%的正常人拥有的动物性需求及衍生的需求。正常人都期望少干活多拿钱，都期望做好了被表扬，做砸了藏起来。“用君子之腹”去理解那些有愿景的企业家，明白他们的快乐之源。然后，不难发现，正是这种获取自我成就的需求，经常会导致组织中的领导者与管理层产生脱节。管理层要费经心思揣摩领导意图，而领导又苦于管理层无法执行他心中所图，这时候我们咨询项目的最大挑战也是最大价值，便在于如何帮助缓解脱节。4. 最后，优秀的顾问，要做到思想成熟，就算自己短期无法达到企业家的思想高度，但是能够通过一定的“换位思考”来理解他们的追求。同事说，就是那种“看透了世界，但还热爱着”的人。啰里啰唆的说了这么多，也算是UANSER原色咨询过去两年来自己的一些感受，希望分享给我们的同事和未来的同事。你可能感兴趣的文章还有：原色咨询合伙人招募啦！UANSER全方位咨询服务全面来袭原色咨询：专注服务快速成长的中型物流企业一家本地咨询公司为什么比很多国际咨询公司还贵？