无论是企业家创业还是成熟企业转型，都是九死一生的事。我们自身处于创业期，同时为企业提供战略咨询和转型落地的服务，更加切身的体会到战略执行与业务设计的协调之关键。 而且我们发现，战略执行板块中“组织氛围”对创业和转型的影响之大超乎异常。 组织氛围类型         （OrganizationalCulture Assessment Instrument，简称OCAI） 这个模型利用24个测量条目了解企业的组织氛围，并从2个维度进行提炼形成四种主要的组织氛围。我们直接从四种分类来陈述今天的观点。 这四种类型的主要特征是：团队型：家文化，组织因为忠诚和互信而凝聚，强调长期福利和员工发展创业型：愿担风险，组织因为创新和尝试而凝聚，强调快速发展和新资源获取市场型：目标驱动，组织因为赢的信念而凝聚，强调有竞争力的举措和目标实现层级型：规范化，组织因为制度和政策而凝聚，强调组织稳定和可预测性创业初期由于企业规模很小，基本都是小团队自行决策同时根据面对的市场和客户进行“差异化”定位。因此，绝大部分企业都是创业型文化开始发展的。 但是随着企业规模的扩大，就会需要与自身所处的行业和业务设计特别是和企业自身的“价值主张”进行匹配的调整。笔者之前文章分析过不同价值主张的业务模式应该如何打造，今天我们更多关注这种业务设计与组织氛围的匹配度要求。 (企业价值主张的主要三个方向) 我们来看一下不同的业务模式与组织氛围的匹配情况。 互联网及产品卓越型以互联网为代表，包括更多的需要突破性研究，真正“产品卓越”的公司需要长期保持领先于竞争对手的产品创新。注：笔者曾经撰文讲述战略控制层级的时候提到过，真正的产品领先需要有2年以上的产品研发领先能力而不是简单的产品质量好。 互联网企业创新主要在于产品和运营的创新，产品创新和运营创新的速度都是其关键竞争要素。因此保持聚焦于客户和差异化，保持组织氛围上的灵活授权以及自行决策就成了标配。 但是当互联网企业走向产业或者针对大B的深度专业服务就会出现各种不适应。等下我们分析其它的组织氛围时，你可以自己匹配一下是否如此。 我们会发现，“创业型”组织氛围与“产品卓越”的价值主张是最匹配的。“创业型”组织氛围强调持续的创新，要求组织能够一直保持在技术领先位置，拥抱风险，也期望合作伙伴和客户都将自己视为“创新引领者”。 2B服务类及团队型2B的深度专业化服务，需要对单一客户定制解决方案（就算是公司有标准化产品，2B的商业服务架构也需要定制），在服务过程中，还要持续性的根据客户的发展和需要调整自身的产品和服务内容。 这个时候，公司的客户服务团队与产品交付团队之间就逐步倾向于独立而且大部分行业是以客户服务团队为中心进行运转。典型如：咨询公司，合同物流公司，工程项目等等。每一个行业、客户都可能是一个利润中心。而团队之间的相互信任与协作是完成客户服务的重要条件。 产品在很多时候需要退居二线，成为整体解决方案和服务的一部分。 2B服务由于单个客户的规模太大，从企业方的市场定位，销售模式，服务模式甚至在产业链上下游资源的整合能力都成为了赢得市场的必要条件。企业内部组织专业化分工势必形成，同时由面对客户的销售和服务团队进行灵活的自行决策。 我们发现，很多原来产品型的公司（包括互联网公司）在面对大企业服务时从组织结构（专业化分工并协同），组织氛围（以客户团队为优先并自行决策）等各方面都会出现剧烈的冲突。 如果创业企业所处的行业和自身定位服务于大企业，在完成A轮融资后（原则上确认产品和商业模式），组织结构和氛围都可能遇到向“团队型”文化转型的课题。 比如，创业期往往会由于客户的一两个差异化需求点，形成自己的产品，相对是散点式的创新。当服务大企业客户时，自身的产品和服务如果无法匹配客户需求，就立刻需要集成第三方产品和服务，而且在公司内部需要不同的部门来完成协作了。 一般产品和渠道类及市场型笔者曾经撰文，市场上绝大部分“优质产品”事实上定位于成本领先的，请参考《布局2020年代：“以客户为中心”的业务设计》。 一般产品和渠道（包括互联网全渠道）实际上比拼的都是获客，供应链和产品的成本。供应链的成本甚至最关键的成败因素。 对于赢得市场以及目标的尊重（无论绝对值还是市场份额）是进行供应链计划，全渠道成本的最优化至关重要。 随着全渠道销售对所有品牌商、传统渠道（包括经销商）的冲击，玩法层出不穷。但归根结底，在综合考虑获客、渠道和供应链的情况下就是成本之争。 因此，这类公司应该摈弃过度自尊心，拥抱所有的市场通路，同时用理性的“市场型”文化氛围支持高目标、高兑现。只有在市场份额的增加以及更高的达成率基础上才能为供应链的整体优化提供基础。 比如：“抢占客户心智”并用广告轰炸强迫客户认知的粗暴市场策略，也值得考虑，但应该关注的是获客成本。如果用市场策略推高产品价格将会是非常危险的。因为产品领先如全文所述，需要的是产品研发的持续领先和创新型文化，用市场策略推高价格后为竞争对手留出空间不说，无法持续创新导致最终的品牌崩塌风险更甚。 规模化效率类与层级型中国是制造大国，真正的核心竞争力在于我们的制造业。制造业及其它需要规模化经济效益的行业特别需要稳定的组织，稳定的流程并持续改进的组织氛围。这也是中国传统文化的优势，层级型组织架构的稳定型和高效率在大规模生产上的价值凸显。 就算非制造型企业，在发展到成熟之后，往往也容易走向层级型。成功的企业由于市场地位的确立以及创始人创业激情的褪去，走向层级型文化也是大概率事件。 “创业向西”，大量企业都是从右上角的创业型出发，经过十多年的经营逐步向左下方的层级型发展。“转型向东”，传统企业处于左下方的层级型文化，当企业期望进行转型甚至二次创业，除了在战略上进行创新，组织氛围上需要明确自己的目标组织文化。转型成功，创始人投入极大的心力，转变组织的文化氛围至关重要。 祝大家，国庆快乐！创业和转型顺利！

70后的“老年人”，爱情观是传统与现代的结合相互尊重，人格平等，独立自主，无私利他这些是我们70后，对爱情和婚姻的一些看法与客户的关系很自然的也带有典型的70后特点而且我发现，原色咨询三年来与客户的关系最合适的类比，还真是“恋爱” 一段健康的感情，首先是相互尊重，人格平等美设国际（海运拼箱行业领导者）创始人COO吴征怡女士如是说：“和原色咨询合作三年以来，我们觉得有三点可以总结：第一个是格局对等，第二个是能力互补，第三是结果导向。 为什么说格局对等呢？因为顾问和企业的员工肯定是来自于不同的背景。顾问的学习能力强，专业性强，企业内部（员工）了解产品、了解客户。所以一定要相互接受彼此的优势和劣势，能有这样的格局，相互合作，有相互合作的意愿，而非抱怨，所以第一个是格局对等。 第二个是能力互补，因为背景决定了能力的方向，只有大家一起找到工作的目标，形成能力上的补缺，才能完成任务。 第三个最重要，就是以解决问题为导向，不管什么样的团队，以完成任务为项目唯一的标准，结果为导向。那这样的企业团队和顾问团队才能达成一致产生价值。” 吴总讲的“格局对等”和“能力互补”也是基于相互尊重：客户更懂行业，顾问更多专业和方法。相互尊重并发挥对方的优势，而不是简单的甲乙方，也不是老师和学生的关系。从客户出发，以解决问题为导向，是在商业关系上的“利他”心态吧。原色咨询从2016年开始为美设国际提供了从战略规划，产品设计，采购优化，绩效提升，IT规划等多方面咨询服务。 一段健康的感情，也需要各自“独立自主”人格健全，精神和物质独立是良好关系的重要基础。咨询公司要能够精神和物质独立，才能不轻易折腰，在感情中埋下不平等的隐患；客户也需要人格健全，公主病和未成年心态，天天让对方猜心思，送礼物等行为找不来真感情。 大昌行食品中国董事长胡英厦先生如是说：“我觉得原色团队给我最深的印象，第一个是专业，这个我深有体会，尤其是在短短的9个月里，我们接触了好几个专业团队，都是在整个市场顶尖的，原色在其中一点也不落下风。 第二个是原色团队的严谨、兢兢业业。我们整个团队对原色在这三个多月的工作中，和我们一起分析问题，一起培训，一丝不苟的精神都很认可。 第三个是，原色进场后带给我的，不管是对我们整个流程的梳理、风险点的排查，还是制定相应改善的措施，特别是打通流程部门墙的方面，原色团队都给我们提出了非常有效的解决方案，我非常感谢。 尤其值得一提的是原色帮我们建立的严谨的工作机制，每个礼拜的汇报都是一丝不苟的准备，每个问题都是逐条的去做针对性的改善。我相信这对我们整个公司带来的改变是很明显的。通过这项工作，原色所制定的专业和合理的流程，能够反过来倒逼我们对自己工作方面和管控方面的一些节点进行优化，这也是和原色做项目以来带给我们意外的收获。 我一直表扬原色工作的细致，甚至于你们的PPT都很值得我们学习。我很欣赏日本人的精神，以细微之处见精神，细微之处成就大业，只有细致做得好才行，原色的一丝不苟让我们深深体会到这一点。 展望未来，我们当然希望还有很多机会能和原色合作。” 与很多咨询公司有过深度合作的客户，对咨询的要求很高同时对自己的需求也很清楚。双方对自己的角色定位都有清晰的认知，同时对自己也有严格的要求，各自完整成熟的人格以及独立自主的精神和物质基础，是一种成熟且舒适的关系。 健康的感情，基于各自的“独立”，但最重要的是为对方着想这是最接近“爱”的部分，爱对方一定是希望对方好，这不仅是一种心态，还是一种能力。 燕文物流（跨境小包领导者）总经理周文兴先生如是说：“我是原色咨询最早的客户，在原色咨询刚成立的时候我们就和原色合作了，在合作过程中的我们体会确实非常的深。原色帮助我们从一开始对管理毫无概念，到构建起企业的管理架构，然后再帮助我们在专注业务的同时能迅速补上管理这一课，我们认为原色起了非常大的作用。 在三年的过程中，我们和原色保持长期的合作。通过一系列咨询项目，我们也从不同角度去完善公司的管理。 通过合作，我们体会到，企业发展，一定要有承接人，在完善公司管理的同时，要能够帮助公司培养出一批具备这种素质的人员。在项目过程中可能还不能完全体会项目的好处，更多是在项目结束后的一段时间反复思考，才能感受到更先进管理理念的重要性。 对于一个快速发展的企业，尤其是一个初创的企业，我们还是感觉到管理咨询的必要性。和原色咨询合作这些年，使我们感觉到原色咨询团队的老师们都非常的专业，把客户的需求完全当成自己的事情去思考去落实。我们从项目过程中，既学会了一些方法，也学会了一些理论，但同时每一个原色老师都拥有自身独特的知识、能力和优点，我们也在这个过程中学到了很多。所以我们觉得这三年对公司的成长非常非常重要。” 在服务燕文物流三年多的时间里，除了帮助燕文做的十多个传统咨询项目，还帮燕文完成了B轮融资，帮燕文推荐了几位高管，也面试了很多Candidate。我们看着燕文从十多亿走向五十亿的规模，从一个羞涩内敛的团队成长为自信满满的团队，心中真是欢喜。 恋爱，是让一个对方都变得更好的过程恋爱，是一个共同成长的过程成就客户，共同成长不就是一场恋爱吗？愿我们相互尊重，各自独立携手成就一番事业！

经济规模扩大，市场化程度提高，同时伴随着增速的放缓，将让企业之间的竞争在2020年代更上一个台阶。很多企业对自己的业务模式，盈利模式“不自知”，这将严重阻碍其可持续发展。讲得直白一点，很多企业特别是民营企业并不清楚自己过去为什么成功，也不知道未来如何继续领先。 三季度是很多公司进行战略规划的季节了。在制定战略采取行动之前，建议各位认真剖析一下自己的业务模式，做到“知己知彼（客户）”再进行战略规划。 重新审视自己的价值主张我们发现，很多公司对自己的“价值主张”有很大的误解，特别是那些自己认为“产品领先”的公司。因此在进市场洞察和客户选择的时候出现混乱和摇摆。下图是三种类型的“价值主张”，简单的说就是：客户为什么购买你的产品/服务。我们简单展开一下就能发现这种误解之深。                           成本领先成本领先是站在客户的角度看总成本而不是站在卖方看价格。 我先举一个例子：有一次出差，把我的戒指忘在了酒店。酒店在打扫房间的时候发现了放在床头柜的戒指并给我来电，但是我已经上了火车，因此约定请酒店将我的戒指快递到我家。你觉得我会选择什么快递公司？我相信我们的选择应该差不多。我选的是顺丰，你也可能选EMS。 我认为，顺丰对客户而言是“成本领先”的公司。你可能会反对，因为你觉得“通达”等电商快递才是“成本领先”而顺丰显然是“产品领先”，顺丰的价格可能是通达的两倍甚至更高而且服务更好。我的答案是：顺丰和通达都是“成本领先”的公司，但是他们的客户群不同，客户的成本结构不同。 所以，最大的误区自于对“成本”的视角和定义。业务设计的核心都是从客户出发，不同的客户有不同的需求，有不同的成本结构。客户的成本可能包括：购买成本使用成本维护成本机会成本（机会收益或者机会损失）时间成本心理成本（由于不确定产生的提心吊胆）当我要快递一颗戒指，我考虑的成本不仅仅是快递的价格，对于可能出现的就算万分之一的丢失可能，以及对于这种担心对我造成的心理负担都是成本。在考虑了这部分成本后，我选择顺丰是低成本的。（这种心理成本有严谨的理论支持哦，也是资本市场“高风险高收益”的理论基础） 所以很多高价的商品和服务，本质上都是抓住了"从客户的视角，总成本最低"的定位。这是“以客户为中心”的业务设计。 按照这个逻辑，我判断目前市场上很多定位于“产品卓越”的公司事实上都是“产品领先”。这种正确的认知非常关键，因为客户可能无法准确的描述自己的需求和成本结构，这需要企业自身对客户有深刻的洞察力。 再比如，在京东商城消费的主要客户，其成本结构和拼多多的主要客户显然不同。京东商城需要降低的是目标客户非价格部分的成本：更多品类（减少多渠道选择的时间成本），假货的风险（直接成本，心理成本，机会损失），物流配送（时间成本），退货处理（时间成本）。因为“多，快，好”，所以“省”的更多是心理成本，时间成本以及机会成本。 产品卓越产品卓越不仅是产品优秀，而是客户对你在产品卓越上的一种认知。 当我们提到产品卓越的时候，能够想得起来的就比较少了。顺丰，京东都被归入“成本领先”，甚至华为也是。任正非先生在讲5G竞争的时候，也是强调：不用华为的5G产品，客户需要多付出多少成本。你看华为也是“成本领先”吧。 产品卓越首先想到的更多是苹果，谷歌，特斯拉等公司。当苹果发布新产品的时候，你心中期待的都是“革命性”，“划时代”的新产品，这就是你心中对苹果的定位。当苹果没办法持续推出“革命性”，“划时代”的产品的时候，你就会失望。 国内在科技领域，“大疆无人机”应该可以算得产品卓越的公司，但这样的公司数量还远远不够（电子游戏？）。我们也观察到有些行业具有很强的产品创新精神，比如：餐饮。我们中国食客对于产品创新的需求之强烈驱动了每个餐馆厨师的创新精神以及各类网红店的陆续爆发。但是，做到真正的产品卓越，能够持续保持很强创新能力的公司似乎还不多见。 客户亲密比客户更了解客户，并满足其需求。 大量的专业服务公司都是客户亲密类型的价值主张，但是只有做到“比客户更了解客户”并能够满足其需求才能成为成功的商业模式。 典型的合同物流公司能够为企业客户提供从仓储，运输，派送甚至金融服务，但是能够做到比客户能了解其供应链痛点，帮助客户降低总体供应链，库存成本，提高订单履约率（帮助客户增收），帮助客户扩大销售范围（比如跨出区域走向全国甚至全球）等洞察和能力都是远远不够的。 很多“以客户为中心”的公司，更准确的来说是“绑定几个大客户的外包公司”，离真正的客户亲密还很遥远。 价值主张的跃迁坚持任何一种价值主张都可能成为世界顶级的公司，但是在不同的价值主张下进行调整是非常艰难的（有些公司总是觉得“成本领先”好像比较低档，现在知道这是误解）。我们看到在新技术的支持下，特别是平台型互联网企业在“成本领先”和“客户亲密”两个维度上都达到了非常高的水平。对于一般的企业形成了碾压的态势。 比如：淘宝显然是“成本领先”的，无论商品数量，商品价格，配送速度等等都降低了客户的总体成本；同时阿里系在每一个流量入口，每一个生活场景对每一个用户的精准分析，接近做到了“比你更了解你”并提供场景化的产品和服务的状态。同时在两个维度上的高分，当他与竞争对手争夺市场和客户的时候形成的对客户全方位的粘性确实很难被挑战了。 结语”以客户为中心“是所有商业组织的基础逻辑。无论是“成本领先”，“产品卓越”还是“客户亲密”的价值主张，都需要“以客户为中心”进行设计而不是从自己的角度出发。