如今回首看来，人所担忧的事，总会悄然而至。但无论如何，这几年的跨境领域总体是不断前行的，也陆续跑出了更多营收几十亿的大卖。正是因为这些先行者，让越来越多的卖家看到了希望。尽管有些声音一直在诟病：跨境电商不过是另一种形态的贸易公司，做的无非就是买货卖货的小生意，没有太多核心价值！但从一些企业的招股说明书，上市公司公告和年报中不难看出，跨境电商有着别样的出彩：

此外，再依托国内完善的产能资源，所以能快速得将价廉物美的商品投向海外市场。继而通过品类扩张和区域扩张，收割了一波波的流量红利。

然而现今，即便是正在奔向上市之路的新晋，却也各自面临着不同的问题。因为，早期的主力投入是以营销端获取流量，促使业务规模的迅速增长。然而对于商品供应链，则是被动的跟进。随着规模的扩大和竞争的升温，过去所主要依赖的流量红利，也逐渐开始见顶了。同时，经营成本又在不断攀升。所以，中期的供应链问题就陆续爆发了。稍有不慎，积重难返！

海外流量红利见顶，跨境电商何去何从？正可谓：起势靠流量，生死供应链。在原色咨询服务的消费品企业中，供应链优化一直都是重中之重。而对于跨境链路上的电商卖家，则更应该重视。原色观察，现阶段跨境电商在供应链问题上，主要体现的问题是：供应链部门陷入“运营”困惑，供应端和运营端协同矛盾加剧。

2021的“Amazon封号潮”和“eBay账号三审”，让人记忆犹新。使得“多店群模式”的卖家深受重创，引发了行业轩然大波。虽然有着资本加持的大卖经过快速整顿后，多少还是可以渡过这一寒冬期的，毕竟企业的根基还在。但相较过去而言，销量不及预期和盈利能力衰弱，这也是铁铮铮的事实。这就在提醒我们：品牌化与合规经营是必然趋势！任何一个持久的生意，都需要遵循市场规则。尊重自己的用户，坦荡荡得由市场来检验产品或服务的优劣，真正用心得去解读用户的正面和负面反馈。这听来似乎有些费劲，但一定比“掩耳盗铃走捷径”更可能实现长治久安，因为“野蛮增长”的时代早已过去了。

也就是说，当下与其纠结于受不可抗力影响的“主营成本”，倒不妨在“货效”和“人效”等方面下狠功夫，走出过去高毛利高费用的舒适区。对于店群和站群卖家而言，“多SKU铺货”的模式未必就不可取，但供应链优化是肯定要去解决的。同样，对于一些精品卖家而言，在“单市场、单品类、少SKU”之下的高效供应链，随着规模的扩大，也迟早要面临更高阶的挑战。

需要着重说明一下，我们对于商品供应链的定义，并不单指生产采购及物流成本的管理，而是指：包含从商品企划到订单履约的价值链端到端的全链路管理。它的目标简单来讲，可以拆解成三个维度——更多的销量、更低的成本、更少的占用。即在理想的商品供应链管理状态下，以更高的“商品复购率”来带动期望的收入；以更好的“投入产出比”来打造热销的商品；以更少的“资金占用率”来开展必要的经营。

当然在实际运作过程中，很难一时间同时将三个维度都达到最优解。但至少在不同阶段，我们需要有所侧重得逐步改善，并通过一定的绩效指标来量化衡量这三个维度的发展水平。

我们来看一则案例：作为美国上市的中国跨境电商第一股——兰亭集势（后称“兰亭”），在美股上市后，连续五个年头毛利下滑和净利亏损。且2018年收购同样经营不善的东南亚公司“ezbuy”时，也是饱受争议。而从最近的财报数据看，通过对品类的聚焦及对供应链的持续优化，经营状况已得到显著改善。甚至在去年最艰难的市场环境下，业绩也再次实现了新突破。

众所周知，“兰亭”早期的成功，很大程度依靠——通过SEO优化，而实现的广告精准投放。在成立后的几年中，实现了迅猛的发展。2007年，也就是正式上线第一年，收入就达到了627万美元。而2011年，营收就已过亿美元（同期“安克”才刚进场）。更早在2013年，就在纽交所上市了。

截止到2013年时，“兰亭”已涵盖服装、配饰、电子产品及配件、家纺、家装、家居园艺和玩具等多个品类，SKU多达十几万。然而，随着品类的快速扩张，却未带来持续的增长动力。这是因为谷歌算法在不断调整，早期的广告投放优势开始削弱了。同时，广告成本的上涨和市场竞争的加剧，引流获客成本也急剧上升。因此，长期陷入了增长瓶颈。

于是，“兰亭”就将重心转向供应链优化上。通过“生产线提效”、“及时反馈”、“按需定制”和“提前备货”等方式，在保证生产效率的基础上，有效得减低了自身的库存风险，实现了超高的存货周转率。即便在公司经营状况极差的几年，其存货周转率依然领先于同行的（2015年是19.64次/年，同期的“亚马逊”为10.5次/年；2019年是18.44次/年，同期的“SheIn”为4.62次/年；2021年是21.85次/年，同期的“子不语”为1.26次/年）

然而，高存货周转率的背后，也存在很大的隐患。其模式：要求部分供应商提前备货至其国内仓，且该部分备货还不计入平台库存。只有当消费者下单后，货权才转移至平台。如果出现商品滞销，平台也有权要求供应商将库存转出。这种模式看似是一个平台模式，但本质仍是“买断货物赚取价差”的卖家模式。且这一做法，对于精于生产但缺乏营销的供应商来说，压货风险是很高的。

早年，为何那么多供应商愿意跟随“兰亭”步调转型？那是因为2008年金融危机后，外贸形势本就不好，很多原本做OEM/ODM的传统中小供应商也迫切需要寻求出路。然而当“兰亭”的流量优势不再，增长滞缓的时候，压力也就进一步传达给了供应商。所以，平台与供应商之间的矛盾随之升级。在内忧外患下，供应链问题就爆发了，对公司的经营雪上加霜。

多年后，从其目前对外公示的讯息中可以看到，“兰亭”所开启的自救转型篇章，尤为重视的是供应链的深度优化与管理。

从以上近几年的财报数据可见，2019年以来已连续三年实现盈利，且2021年较2020年营收增长了12%，毛利增长了17%，然而履约费用仅增长了5.8%。所以，即便增大了投入，但只要在供应链优化上下功夫，就会出现成本增长率远小于营收增长率的局势。