作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展前言我们接触的很多民营企业家基于对市场敏锐洞察和艰苦奋斗走出了创业成功的第一步。这些企业家很快意识到进入快速发展除了在商业模式上的清晰化，团队的搭建以及整体性的能力提升就成了迫切需要解决的问题。他们通过各种渠道寻找专业人才，接触咨询公司当然是重要渠道之一。以前我的态度都是：创业过程中并不适合找咨询而是应该找创业伙伴，咨询公司收费太高需要企业有一定规模才能实现价值回报。虽然现在我也不认为这是错误的观点，但是创业伙伴哪是这么容易找的，而且希望找的创业伙伴既能共同打天下还要能带队伍提高现有团队的能力，况且不同的创业伙伴来自于不同的职业和专业背景，互相还要磨合协同。有不少企业家“忽悠”我们加入共同创业，但我们深知能做咨询不见得能创业，所以不敢贸然应承而辜负客户的期望。但这么特别强烈的需求市场上却没有很好的咨询能够满足，咨询公司们自己得好好给自己设计一下解决方案来解决这个痛点啊。我们试着整理了一下这个规模企业发展中引入咨询的核心需求：对行业有深刻的洞察企业刚在缝隙市场立足，接触的市场和竞争环境相对较窄，在不断扩张过程中会遇到行业内各种新的模式和竞争对手。因此需要咨询公司对行业的整体发展趋势，竞争格局有自己的洞察。对于企业往前发展过程中可预见的挑战有前瞻性的认知。洞察不仅仅居于数据分析（往往还不具备），更多的是基于对行业价值链整体商业模式认知下的远见。能够快速落地企业规模小，发展速度快，大量的决策都是在沟通中立刻完成而且马上落地实施的。在这样的氛围下，咨询方案反复论证不断试点的模式并不适合。企业希望在研讨中共同形成决策，而专业人士不仅要在专业上的把握，而且会在落地过程中可能遇到实际的困难，另外卷起袖子会一起干的能力更加重要。有一个企业家甚至直接要求能不能不写咨询报告，因为写完了就来不及了，而且承接落地的人也“看不懂"。整体考虑，能力全面企业是一个有机整体，在不同的阶段有不同的重点也有不同的切入方式。希望专业人士不能从自身专业出发看问题，而是根据企业的发展阶段和实际情况从战略，运营，财务，人力，IT，供应链等各方面进行全面考虑，找好切入点。这就需要咨询顾问团队具备完整的知识结构和多种专业能力。提升现有团队的能力有远见的企业家都希望通过提升现有团队的能力，让他们跟上企业发展的步伐来完成良性的增长。而能力提升不是一早一夕的事，也不是给了方案培训一下就能实现。这个过程需要导师不断的辅导，甚至手把手教。有的客户经常说：”你就直接告诉我怎么干，干着干着我们慢慢理解。”虽然方法有失偏颇，但能力提升的关键在于实践，导师能够指导团队实践才能事半功倍。对接更多外部资源以前很多咨询考虑很多的内部组织，资源，对于公司发展过程中需要引入怎样的外部资源考虑较少。而公司发展必须不断引入各种人财物的外部资源，特别是这些年资本市场风起云涌，借力资本的力量已经成为不可忽视的因素。专业人士需要在设计方案的过程中主动考虑并支持公司引入更多的外部资源。对于引入咨询可能还有很多痛点，但就罗列的这些已经可以理解为什么咨询公司很少为小企业服务了。小企业支付能力不足，但对咨询的要求并没有变得更低，反而可能更高了。或者说由于企业自身能力不足，对咨询的依赖度更强，对顾问的要求更高，如果是职业经理人进入这样的中小企业面临的是咨询公司一样的挑战。一边是需求迫切但能力和治理体系不足以引入专业咨询和大量职业经理人，另一边是大客户不多且体现不了价值贡献，怎么破？这样随便写写也花了小半天，有人看我再写下篇吧你可能感兴趣的文章还有：【原色方法论系列】战略会合点：为什么老板认为方向明确，而团队觉得老板方向总在变？【原色方法论系列】战略会合点之业务目标：如何正确的给员工画大饼

引言虽然离开了我摸，但听到各渠道新老IBMers对IBM的大量评论感觉不太到位，想写一篇自己的理解。在服务部门工作多年，对公司各种“奇葩”流程深入思考并与部分制定者深入交流过，个人认为，各种困惑是因为不理解IBM实际上是一家“投资公司”，而且是最牛逼的那种。为什么这么看？IBM管理逻辑首先，IBM的整个管理逻辑是从股价目标出发的。有次和Global Finance VP交流，他那天摔了一跤还在一瘸一拐，开玩笑说：“今天中午要和摩根银行的人去吃饭，如果谈得不顺利，全世界的项目PTI（税前净利）目标值都要涨了。”怎么理解？学过金融和财务的同学都应该理解，银行给公司的授信利率直接影响了WACC（加权平均资本成本），而IBM每个项目的“估值”是用公司WACC贴现计算，因为分母提高，导致每个项目的利润要求变高。其次，就是不同的投资公司LP资本来源和期望收益不同，决定了投资标的选择和对赌要求。而这一切从CFO出发，通过卓越的财务工程转化为一线最好理解的PTI，实在是很高的。整个公司的价值是所有项目价值的汇总，各位PM应该很有成就感吧！第三，那就从项目的角度看一下吧，从投标阶段开始，我摸特别重视的Risk是各纬度Deal assessment的集大成者。对客户的信用审查，风险评估，技术评估和DD（尽职调查）是差不太多的（资信不好的客户根本接受不了IBM的“投资”）。举个例子，项目的创新程度如果很高（比如IBM自己没做过），因为风险高，IBM会要求涨价。很多客户和partner都对此不满，你自己都没做过，客户冒着风险做，你还要涨价，是什么逻辑？--这是投资者逻辑，客户自己没经验，我们也没经验，可能导致的回报不足或者成本严重超支，风险上升，项目的贴现率要提高，表现为risk rating上升和PTI目标上升，又是金融工程。打单的人每次对于这种情形怒不可遏，觉得我们自己没经验，和客户共同创新，形成资产，怎么能收客户更多的钱呢？当你发现每次这种说法都过不了投委会（Dealboard）你就懂了。最后，再说投资回报的控制，IBM作为项目投资公司，只要花的项目投资都需要保证公司的资本回报。比如，客户的付款计划产生的资金成本是进入项目成本的，并同样需要产生公司规定的回报，比如差旅费如果是IBM承担，也计入项目成本并要求规定的回报。项目规定的回报根据项目的类型和周期有不同的yield，内部看到的是PTI，实际上是IRR（内部收益率），一般项目的目标在30%左右。如果你是了解IBM项目定价的客户，你想IBM降价，那么建议你早早付钱并承担顾问差旅吧。结语为什么说IBM牛逼，通过一系列的整合，IBM能做到的IRR远超各类投资机构，实际上甚至比巴菲特更高。而IBM投入的是经过整合的各类资产，包括收购的软件，人员，合作伙伴等。（转包和差旅一样，都要IRR）新老摸儿，你再看一下我们的专有名词，Deal Source，Deal Structure，Deal Board...... 成功从咨询公司转型投资银行了吧？ 而公司投入的最大资产就是“你们”哦！可以看到IBM为了保护IRR不遗余力，甚至能够主动缩小基金规模（卖PC到主动减少低毛利业务，High Value Strategy），绝对是大量投资公司学习对标的楷模。长期看好IBM的整合能力带来的高回报，祝安好！©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询