合伙人寄语 – Page 4 – UANSER原色咨询

干货 | 驾驭资本实现商业模式蜕变

之前我们讨论过民企发展遇到商业模式瓶颈，需要老板升级的问题。本文想探讨一下商业模式升级与蜕变的现实策略，主要针对已经实现规模化且有较高市场地位的成熟公司。首先，根基不该乱动民营企业的商业压力确实很大，因此市面上各种转型概念很容易吸引企业家跃跃欲试。但是在深入了解了各种“互联网转型”，“数字化转型”等等套路之后，聪明的企业家发现这些转型概念真的更多停留在“概念”，可能起到一定的变革号召的作用，真要靠这些运营模式和商业模式的转变风险实在太高。先不说自身的业务模式适不适合数字化转型，真正能搞明白什么是数字化的人就没几个，大量的技术和服务提供商也就是用这些时髦概念揽项目和争取预算为主。真正对主营业务进行商业模式改造而且成功的企业聊聊无几，大部分“成功”的案例也就是在利用新技术开拓新渠道和提高效率层面有些改进罢了。对于主营业务单一，盈利模式成熟的传统行业，确实不应该在商业模式改造上冒进。用资本的视角看业务组合绝大部分民营企业并没有马老师一样的业务组合能力（主营业务贡献收入利润，培育业务贡献增长，孵化业务展望未来），所以在遇到增长瓶颈的时候一看，主营业务增长乏力，没看到什么新业务接棒跟上就慌张了。所以，静下心来好好看下公司所在市场（跑道）的业务机会在哪里，成功的企业家在看市场机会的能力上绝对不输给最优秀的投资人，只是没有用专业的方法进行训练。简单来讲，还是找到新业务增长的机会，规模和增速上能够实现对主营业务的接班。为什么用资本的视角看，因为我们看到的很多的民企都是从运营的角度在看哪里有效率提升的机会，哪里有渠道拓展的机会，把这个成为了新业务的发展方向而不是像资本一样从市场规模和业务价值先看起。只用从外部开新业务的机会，才有可能找到对主营业务形成可替代规模的新业务机会。用资本的方式做新业务每个成功的企业都有自己的成功基因，而这些成功的基因可能并不适用于现在的新业务，要求传统的企业文化，组织和团队进行新业务转型和要求韩寒读数学一样吧。因此新业务组合更加适合用资本的方式进行操作。无论是老板个人还是公司，都可以定位成投资人，而投资的资源除了金钱以外可以对主营业务的资源进行盘点。虽然主营业务的模式并不见得适合扩张新业务，主营业务上积累了大量资源可以作为投资新业务的资源。比如：销售网络，供应商资源，土地仓库，雇主品牌，金融资源，信息技术乃至后台的职能服务等。但是这些资源都应该用投资孵化的视角投入新业务而不是通过这些资源的投入来对新业务进行控制。同时，新业务的业务模式和团队搭建也需要从资本的视角来看。在确保跑道正确，资源保障，团队胜任的情况下，降低对运营过程的管控，并通过持续资本化的考核与持续投资方式确保新业务的创业团队能够有创业式的竞争力。与专业投资机构合作扩大资本资源公司为培育和孵化业务提供从商业模式，行业资源投入以及初期孵化的基础上，强烈建议与专业的投资机构进行战略合作，在新业务有一定资本价值的情况下，就还是对其进行资本化。企业作为新业务孵化的“天使投资人”，可以在后续的每一轮与不同阶段的资本共同投资。有主营业务的支持和一定程度的背书，不仅有利于新业务的发展也有助于新业务提高对资本的吸引力。现在的商业竞争早就已经脱离的简单的单一企业和另一个企业的竞争，拉上更多的企业朋友圈进行联合作战已经是资本市场的常规战术。在新业务早期引入资本既有利于提高新业务成功的概率，也帮助企业整体能够与资本产生更好的结合，为将来更大的驾驭资本实现更高规模的商业模式蜕变奠定基础（比如通过大型资本联合进行海外并购）。通过资本层面实现主营业务与新业务的融合前面讲的都是新业务用资本的方式筛选，孵化和培育的过程。与主营业务的关联仅限于主营业务作为投资资源与新业务发生关联。如果新业务进展顺利，适当的时候可以通过对主营业务进行组织升级以及核心团队的激励调整，形成互相促进的效果。比如，当主营业务的资源在新业务能够起到很好的推动作用的时候，对主营业务的相关人员进行绩效激励，凡是在主营业务绩效领先的优秀员工同时享受在新业务的原始股权激励，个别能够适应新业务创新模式的员工也可以加入新业务的创业团队。前提是，这些人在主营业务上完成超额贡献，这样就不会造成薅主营业务羊毛来养一个没有未来的新业务的情况。不少公司的主营业务已经上市（或者也有明确的资本价值），假设将主营业务部分股权卖出，再转投专业投资机构也是值得考虑的选择。在国外不少案例就是公司经营到一定程度卖给PE，保留少量股份，然后将获得的资金再投回给PE，专注于产业上下游的投资并购，反而为主营业务公司的持续壮大提供了更好的资本支持。结语上述策略是基于主营业务持续稳定贡献收入和利润的情况下，先通过资本化尝试新业务培育，最后反过来对主营业务进行资本化改造。在这个过程中，企业家可以选择资本化的程度，而且可以适度通过资本来推动新业务创新和主营业务的转型。这可能是考虑安全性和有效性的不错选择。当然，这需要企业家能够从经营企业升级到经营资本，但是我们认为比要求企业家掌握数字化转型更靠谱一些。

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2018-09-19

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怎么和老板说：公司的瓶颈主要是老板你跟不上发展的要求了呢？

我们曾经做过一个深度的调研，研究中国的民营企业在不同的发展阶段的核心特征。调研中识别过民企发展的两大瓶颈期。第一大瓶颈期是在确认了市场地位后能否成功实现规模上的扩张，第二大瓶颈是主营业务完成规模化发展后需要二次商业模式创新。最近几年由于互联网对传统行业的冲击，让很多原来很成功的民企都非常迷茫，表现为四处求学，各种跟随潮流瞎折腾。也有一些表现出很强的“定力”，以不变应万变，但实际是公司发展停滞毫无创新突破。这两种现象都可能表示创始人不再能胜任带领企业突破瓶颈更上一层楼了。这样说有点太残酷，但回避改变不了事实。很多企业家就算心里紧张困惑，也不敢在团队面前表现出来，而很多团队乃至合作伙伴事实上都已经很清楚企业创始人就是瓶颈，但也无人敢直说。那应该怎么办？上策：企业家面对现实解决问题的前提是直面问题，如果创始人在面对企业发展的瓶颈时没有勇气面对现实（自己的胜任力出了问题），而是常常把责任归咎于团队甚至归咎于外部和竞争对手，那就不可能有本质上的改变。在我们访谈的大量企业中，大多数都有一群既了解公司实际情况又期望公司能有突破，同时也意识到老板的想法和行为方式并不能带领公司再上台阶。但是这些人一般不敢在老板面前真实表达这样的观点，在中国的文化氛围下期望下属指出老板的不足可能确实不太容易。面对现实并不是说企业家需要在团队面前承认自己的不足，乃至对未来的迷茫，因为这样做只会更加打击团队的信心和投入。但是企业家无论是通过自我反思，还是与有共同语言的私董会，信任的亲人朋友乃至专业的外部顾问进行坦诚的交流是非常必要的。当企业家能够直面商业模式升级的问题，解决方案远比想象的更多。中策：核心团队主动担责核心团队想要追求突破，也意识到老板可能并不胜任引领商业模式的变革。但是可以通过老板的行为判断是不是有机会主动担责。对于那些经常参加外部活动，各类学习和私董会的老板，变革的主观意愿是很强烈的，核心团队如果能够勇担重任，主动尝试新的业务模式甚至在一定程度上先斩后奏。当然，尝试的结果如果失败，团队得自行承担。如果老板对于核心团队的这种努力和尝试表示极力的反对与遏制，我想这也算是给了团队一个明确的信息，该写简历就写简历吧。我比较反对事事都说“一把手工程”，虽然业务变革乃至商业模式升级一定是老板推动，但是在中国文化里，最适合的一定是在老板默许的情况下进行尝试。成功了看老板的格局论功行赏，失败了团队就一力承担。如果都推成“一把手工程”，首先一把手就累死了，其次回旋余地就没有了，在我们中国的土地上进行创新，这是对领导最大的不负责任啊。下策：适时引入“炮灰”如果老板不敢直面现实进行自我反思，团队也不敢冒风险主动担责，最差就找准时机引入包括咨询公司在内的“炮灰”。既然是策略，那就不是随便引入更不能让更多不明就里的人把已经没有了方向的公司搞得更加一头雾水。既然是“炮灰”一定是在战场上，近日一位企业家在听完一个培训后给我发来课上老师如下反馈，核心意思是“作为咨询顾问，最好是客户付了钱又不按你的proposal做，这样就没有责任了”。试想，这样心态做出来的方案最多就是把客户的脑子搞混，绝没有资格做“炮灰”。我们建议引入的“炮灰”一定是有主见，有担当，甚至希望成就一番功业。但是毕竟企业的变革阻力以及能否持续赢得老板的支持都有很多未知数，因此有牺牲的风险。但是牺牲必须要有价值，至少是往正确的方向和模式变革上进行了探索，起到了鲇鱼效应，而且牺牲是能够为核心团队继续变革创造条件的，而不是让公司和老板对变革产生了更大的恐惧。下下策：不敢讲，不敢做，只抱怨前面讲的三种场景，就算是下策引入外部力量，也是需要核心团队思路清楚，一定程度上敢于担当，通过循序渐进的方式改变和坚定老板变革的信心。在这个过程中，老板是否能够再次提升并胜任更高的角色还是主动退居二线就看每个企业家的格局与学习力了。而下下策是明知变革势在必行，但继续因循守旧，期望外部环境好转这种掩耳盗铃的行为。可悲的是，默默采用下下策的实是多数。

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2018-09-17

合伙人寄语 / 所有文章 / 趋势研判

去民企做CEO，你想清楚了吗？

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展国内民企空降CEO成功者寥寥，虽各有各的原因，但总体而言民企对于如何选择胜任的CEO以及如何与企业家分工协作上没有体系性设计。当你收到民企老板CEO offer的时候，我们建议你做一个相对全面的自查，可以用成熟公司的CEO选拔和接班计划作为参考，和民企老板进行深入的意见交换，确定双方的定位与协作在各自合理的预期范围之内。战略共识度邀请外企高管来做CEO的企业家一定都是有很高愿景的，但是绝大部分企业对于公司的战略却语焉不详。就算企业家认为战略非常清楚，你简单的和副总裁及地区负责人交流一下就可以大概知道公司的战略是不是真的很清晰。对于公司未来的发展模式，市场定位，客户选择，业务模式乃至落地战略的策略都需要一个澄清。如果企业家虽然对公司的方向比较明确，但是没有体系性的战略。我们建议在接受CEO offer之前，需要深入的交换意见并提出你自己的想法。因为，如果等到你进入CEO位置并准备开始推动一些自己想法的时候，经常会出现你认为重要的事情和老板认为重要的事情之间有很大的隔阂，实际上这就是公司战略没有共识所导致的。如果你不能认同或者不能与老板在公司战略选择和业务设计上达成共识，将来也不可能真正胜任CEO的角色，因为按老板意思做你心里不爽觉得没价值，不按老板意思做那就更不行了。核心团队与文化作为CEO，需要与核心团队紧密合作并塑造核心团队的文化，而核心团队的工作文化自然会影响到整个公司的文化和行为方式。这一块的评估要比战略共识度的评估更加慎重，因为绝大部分民企的高管团队是原来老板带起来的，他们的行为特质和价值观是围绕老板的价值观而形成的。另外一点，民企的团队成长是非常务实的，也可能是非常以老板个人为中心的，换而言之“职业化”不够。很多外企高管空降民企CEO，第一大挑战是原来所有工作中的假设和基础条件全部失效了，包括有相对明确的组织授权，运行机制，一起工作的团队总体上都是比较职业化的。而这些在民企不应该成为假设。首选需要接受民企更加务实，更加简单高效而不是计划，过程管理等严密和职业化；其次，需要非常谨慎的把握对核心团队的行为方式和文化塑造。要知道，实际上你在变革的就是老板的文化和行为方式。所以与核心高管交流和评估的过程中，可以判断进来之后是不是真的能够按照你的想法“做事”。业绩管理和执行体系老板请你来做CEO一定是要业绩的，但也不能假设公司的业绩管理和成熟公司的运营管理（业绩管理）相似。国际公司在目标设定，分解，过程管理等都形成了基本相同的模式，所以在外企间跳槽非常容易适应。但是在很多民企，业绩管理并没有管理机制在运作。那你就觉得奇怪了，公司发展怎么大，业绩是怎么做上来的？这就是你在进入之前需要评估的。这里我们简单列举下民企业绩管理和执行的个别基本特色： 1.老板自身对业务洞察力很强，大量的方案细致到产品的每个定价都是老板亲自设计； 2.老板自己还是各种设计师，从服装到珠宝以及餐饮等各种行业看到，老板都承担着业务架构师，产品经理，定价，乃至IT需求方的角色； 3.业绩是打出来的，在没有严谨计划和方案的情况下，执行团队靠各自的执行力完成业绩，过程实际上不能控制。当你需要对业绩负责的时候，缺少老板在这个行业，这个公司对业务的洞察力，敏锐度以及整个公司对你的信任度的情况下，如果业绩管理的机制也不完善，你会陷入到各种恶性循环，你觉得目标执行过程是黑箱，连拿个靠谱的数据都没有，业绩回顾会都是讲故事根本没有应对方案；团队认为你没有办法帮他们解决问题，没有“招”，尽整些虚的管理没有价值。如果团队氛围和业绩两项都存在问题，众人一推墙，老板只能顺势而为了。公司资源的调动无论战略共识和运营管理，在执行过程中不断的对公司的资源进行优化调整。根据每个公司的业务模式不同，控制和掌握的战略资源都是完全不同的。以我们经常做的物流公司距离，核心资源可能是加盟商网络（类似快消品的渠道）和运营的场地及车辆。一家拥有成千上万加盟商的公司掌握的资源是非常之大的，作为新CEO，你有多大的能力，授权和威信可以调动这些资源？比如全国的场地获取和调整，可能需要搞个机场，公铁联运，至少也是搞个物流园区找到好的分拨场地。所有的这些资源的调动是真正的战略落地的过程，如果大量的资源调动需要老板或者一线的执行管理层来执行，而你在这个过程中能够起到的影响力和价值不够大的话，实际上就是把自己给架空了。在入职CEO之前，自己也需要评估一下自己能够影响的或者接触到的资源类型。坐上CEO的位置后原来可能只能接触到的，现在就能调动了。比如，如果一家公司的核心资源是IT系统，而你原来接触过不少软件公司，现在你是CEO，有一定的鉴别能力，那原来只是“接触”的软件公司，IT专业人才就成了你可以“调动”的资源，为公司创造价值。为公司发展创造更好的外部环境很多民企都是在没有太多资源的情况下发展起来的，对外部环境是非常敏感的，有一个新CEO如果能够让公司在外部环境有一个更好的位置是非常有必要的。比如，有没有更好的银行资源能够授信，降低贷款成本？更好的投资者关系，帮助公司上市或者提高市值管理的能力？能否或者对应主管单位的支持认可，获得资源支持？能够在目标招聘学校有更好的雇主形象找到更优秀的人才？...外部环境范围很大，而且这一块一般在CEO入职之后会由老板担任更多的工作，但是CEO如果能够在其中几项老板有明显短板的环境因素中创造价值，就能够更好的与老板形成互补，成为一个更加全面的CEO。以上是参考了大型公司CEO接班计划中的评价方法和维度做的自评建议。我们看到了太多信心满满的新CEO入职，太多的挫折甚至不欢而散。我们既希望民企在企业现代化的过程中能够有好的职业经理人能帮到他们，也希望很多老同事老朋友从外企空降民企做了CEO之后能够更加成功。你可能感兴趣的文章还有：一起重新定义“家文化”：UANSER助力客户全球化的战略思考UANSER全方位咨询服务全面来袭

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2018-08-29

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企业 “JIA Value” 重定义（二）

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展引言我们对 “JIA Value” 重新定义，是希望企业在走向全球化的过程中，既能传承和发扬中国文化中的精华与优势，又能适应并具备全球化体系对企业的基本要求，能更加顺利地被国际市场所接纳和尊重。重新定义“JIA Value”，并使企业全体员工理解和执行，就是要打破传统家族文化的框架和束缚，重新赋于“大家庭”以新的生命力和凝聚力，使“家”文化有新的内涵和精髓。我们重新定义的 “JIA Value”是： J : Justice & Judgement I : Inheritance A : Acceptance & Adore JJustice & Judgement 公正与决断在中国传统文化里，贤者，是要先“修身齐家”，方能“治国平天下”的。这个理念实际上是对领导者提出了非常高的要求。大众的思维模式里，领导者必须是自身修养极高、综合素质和能力非常强的人。而这样的人一旦被认同，那么他所说的话，将极容易被信服、接受并遵从。中国的现代企业，大多管理体系简单粗放、纠错机制比较薄弱、员工也普遍容易顺从。这样的客观情况和文化背景下，上述“传统”的理念可能是好事，也可能是坏事：从好处看：高管层如果时刻保持聪慧明智，政策正确，那么企业的高执行效率会使企业发展很快，一路高歌；从坏处看：高管层如果不够“完美”，做事出现昏招，那么在无纠错机制和盲目服从的背景下，企业就会出现极大的风险。因此，在这一传统理念的驱使下，为了能尽量利用、发挥其积极正确的一面，很多企业家都在迫使自己寻求各种重新定义价值的支点，力图使自己成为一个相对“完美”的“榜样”，从而引导和带领企业能始终维持在健康、正确的道路上发展。企业要成功，企业家对业务的洞察，对趋势的判断以及对推动企业持续提升的各类艰难的决定必须有担当，有决断力。一个“杀伐”果断、决策敏捷、且敢作敢当的领导，将使整个企业也变得生龙活虎、有强烈的社会责任感。所以我们期待，中国的企业家们要有果断的决策力，包括决策的及时性、考虑问题的全面性、分析问题的前瞻性以及言出必行的行为表现。这样，在进入国际社会，与国际企业打交道时，也能清晰地给到对方一个印象：我们的企业是有担当、有决断的。在决断的同时，我们追求领导层能体现公正公平。相对体系制度建设而言，中国企业包括东亚文化圈都十分看重和在乎领导者的决策是否公平公正（也就是常说的一碗水能否端平），或者说，我们经常会用领导者行为中展现出来的公正来弥补体系建设的不足。（相对而言，国外领先企业大部分是依赖相对健全完善的体系制度来保障企业内各项决策的公平公正）所以，公正公平，也是中国企业家修身的一项必修课，非常重要。当领导者处事不公，任人唯亲，言行不一时，其一举一动就会对整个企业文化产生难以想象的严重冲击。这样的案例比比皆是，而且一旦发生，会对企业内的员工、对企业外的合作伙伴、对市场客户都造成利益伤害和信用危机，需要耗费很大的精力才能弥补和挽回。不幸的是，在我们做过的案例中，我们看到很多企业对这部分的重视程度还明显不够。公正与决断，是在中国文化背景下，对企业家提出的自身修炼的首要要求。如果能充分利用传统文化的特点，做到公正公平，做到明智决断，那么对企业产生的效益将会非常瞩目。当然，在这样的背景下，也要留意，我们必须回避集权与专制。“家长式管理”在年轻一代几乎已经是专制守旧压迫的代名词了，现代中国人早已翻身解放，所以对日企和台企中的上下级权威与专制的现象都极度反感。因此，我们这里着重强调企业家要公正和决断，虽然利用了传统文化里对领导者相对抬高和敬畏的心态，但一定要注意现代社会对平等、民主的追求，不能无视和继续绝对权威、领导神化、盲目服从的传统特色，更不能将这部分专制特质带入到全球化的过程中。 I Inheritance传扬与继承任何一个成功的民营企业家，都早晚会面临如何传承的问题。传承是使企业常青的主要手段，是衔接J（决断）和A（包容）的核心纽带。在缺乏相对稳定健全的体系作为保障的环境下，企业家通过成功的传承，能使企业继续保持其价值观和使命，在国际化过程中，也能使国外市场看到这个企业的持久性和连贯性，增强对企业的信心。传承，首选需要确定“传”，其次才有“承”。成功的民企大部分经历了20~30年的奋斗达到了一个不错的高度，频繁的进入了二代接班的过程中。而我们遇到很多的民企二代并不愿意接班，各种原委很多。但追根溯源，我觉得企业家需要深刻反思和总结，到底应该传承什么。 “传下去”是烙印在中国人基因中十分重要的一部分。传统的“家”文化中，更是强调这一点。但明智的创始人应该非常清楚，传下去的不仅是基业、家产、财富、地位、名声，更应该是一种精神，是一种能力，是价值观和使命感，使能让后继者学会并发扬光大的东西。这样，这份产业、这个企业才是充满活力，能百折不挠，在竞争中屹立不倒。因此，家文化中，长辈们肩负着培养下一代的义务，师傅们肩负着教导徒弟的职责。在企业里，老员工带新员工，大家都会称老员工“师傅”或者“老师”，做咨询的时候，客户也经常称顾问为“老师”。大家都习惯以从师的方式，学习和承袭先进的优秀的知识或技能，这种心态和习俗，就是中国文化的一个特色。企业家可以充分运用好中国JIA文化中的这一特色，好好提炼到底需要传什么给后继者，并且在如何培养接班人以及如何构造团队文化方面找到良策，使这些没有经历过从无到有的创业过程、没有体会过自己创业艰难的二代们，同样能延续自己的精神，并去伪存精，不断进化。 AAcceptance & Adore包容与珍视上一篇讲到过“发现并关注对方的优点”是领导力发展的重要手段，而要做到这一点的前提是“无条件的接受 Unconditional Acceptance”。企业要融入全球经济，开放和包容是非常必要的，对于不同肤色、宗教信仰、文化背景、性倾向，更别说对不同的个人价值观，都要学会包容。这方面，我们的传统“家”文化是有些狭隘的，因此我们需要重新定义它，要赋予“家”文化更大的开放性和包容性，能纳百川、容四海，能听取不同的声音，接纳不同的意见，切不可为了所谓的“正统性”固守本家文化而排斥其他。另一方面，我们的文化中习惯性会把员工当成子女一样呵护，这本身是好事；但传统的家文化里，“严父”往往对子女鞭策有余、嘉奖不足。所以，我们需要对这个文化重新定义，我们希望企业在开放包容和接受的基础上，能主动发现员工的优点并呵护，用对子女一般的关爱之心来更好地培养和激励员工。比如：我们经常看到，领导在听取下属汇报后，会说：“好的地方我就不一一讲了，我就提几个问题…”，这个习惯就需要改变，好的地方为什么不一一讲了呢，就是应该好好讲好在哪里，为什么你觉得好啊。关注做得好的地方，大家才能效仿，才能理解领导的价值观和管理意图，才能知道自己应该如何把事情做好、做对；如果，只讲什么是不对的，只给员工设置各种警戒红线，员工就会自己揣测，用排除法来试探什么才是对的。这样的文化，使沟通太低效。相比而言，西方企业比较注重强调对方的优点，能首先明明白白讲清楚，哪些地方是做的好的，然后再陈述哪些地方是不够的。这样的意图表达，就非常清晰明了。中国传统文化里，讲究含蓄，内敛，即便是父母对子女之间，也常常把自己的喜爱和真实意图隐藏，总喜欢以批评的方式让子女戒骄戒躁，不断进步。但，在新时代下，在面对国际化文化时，我们应该清晰地看到主流意识已经不再推崇这种含含蓄蓄的方式，而是应该更加真实的坦诚的表达自己的想法，发现并直言其他人的优势，凝聚这些优势，以形成更好的团队整体能力。以上，我们对J- I – A “家”的文化，进行了新的诠释和定义，融入了新的理念，目的就是为了帮助企业家能有效利用传统文化的优势，更好地融合国际文化所尊重的元素。在这样的新文化的影响下，不仅能使企业更加有凝聚力和活力，也能使企业在走向国际化过程中，使国际市场更加清楚地看到中国企业的综合实力，有担当，有延续，有后劲。你可能感兴趣的文章还有：一起重新定义“家文化”：UANSER助力客户全球化的战略思考UANSER全方位咨询服务全面来袭

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2018-08-08

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一起重新定义“家文化”：UANSER助力客户全球化的战略思考

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展虽然人类对 “家” 都有深厚的感情，但中国人对 “家” 的感情更加丰富和浓烈，有时候甚至成为了负担。我们给很多企业做咨询的时候，经常会遇到企业家把 “家文化” 作为企业文化的一部分，就算没有上墙，也会在各种软性的企业文化中纳入 “家文化” 的成分。过去我一直比较反对把 “家文化” 代入企业管理, 企业更应该是团队而不是家，而且很多员工对家文化的解读与企业家的原意也是冲突的。比如，当员工表现不好被公司劝退的时候，员工说： “我把企业当家，奉献了青春，哪有这样的“家”把自己的子女开除的？” 有些员工把家理解了回避担当，包容错误的借口，成了企业进步和变革的极大助力。而不少企业家也确实展现了 “家长式” 的管理风格并不为Y一代所接受。但是，当我们深度思考中国企业如何走向全球的时候，有什么样的企业文化是具有全球普世性兼具中国特色的呢？如果用外国普通人的视角来看，中国人明显的特点里，可能“家文化”勉强算是一个 “有高度有特点且无害 ” 的特质了吧。“家文化“必须重新定义，虽然中国人特别注重家庭，但可能一千人心中有一千个“家”的定义。原色咨询致力于帮助中国的民营企业成为全球化企业，但我们自知没有能力重新定义中国企业的特质，这里先抛砖引玉，期望更多致力于帮助中国企业走出去的同仁们共同努力。在企业里推行的家文化，我们重新提炼一下JIA（正好是“家”的拼音）的定义：— J：Judge —代表权威、决断力与公正更多是企业家作为家长需要“修身”的地方，也是中国企业家特色的最主要部分。在我们的企业文化里很难回避企业家的家长身份。但是家长并不是一个职位而是一种责任，是对企业的未来负责，有远见，有担当，并在企业中秉承公正透明的行为标准。在我们做过的很多领导力项目中，对最高管理者群体的领导力标准不外乎这类优秀行为的展现。— I: Inheritance—代表传承中国人还是特别注重传承的，虽然现在欧洲的家族企业较多且历史较长，但是我们中国的家族传承文化也是非常强的。而且我们除了在家族中的传承，师傅徒弟的传承情节也非常强烈。孔子作为儒家创始，就代表了老师与传承，这种文化渗入我们的基因。民营企业由于总体起步较晚，企业的文化，团队的文化如何传承目前还处于早期阶段。但我们也看到不少成功的企业进入二代接班以后，非常注重传承的工作，算是看到一点曙光。— A: Adore —代表爱与珍惜作为企业的家长，爱企业的最好方式就是让企业保持竞争力并持续增长，并在这个过程中为员工创造更大的空间。Adore还表达领导力发展中最关键的部分，“发现并关注对方的优点”，员工自然能够不断呈现更好的表现。发现并珍惜员工的在工作中好的行为表现，让员工能够成为更好的自己，这就是家长对子女最大的爱吧。家文化的定义一定非常丰富，但我们试图提炼其中简单并适合全球化的部分，并与我们的领导力提升及团队动力提升等有方法和体系的咨询工具进行结合。在帮助民营企业提升竞争力的同时，逐步形成“有中国特色的全球化企业文化”。热烈期盼各位企业家和咨询同仁对“J I A”的三个字母有没有更好的单词和释义！你可能感兴趣的文章还有：UANSER两周年：是时候考虑国际化了UANSER全方位咨询服务全面来袭

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2018-07-31

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UANSER两周年致顾问：培养有超高职业素养的商业领导者

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展我们的目标是培养有超高职业素养的商业领导者（Professional Business Leader）。成功的商业需要一大批优秀的商业领袖，就目前的商业环境而言，商业领袖大多数是在竞争中自我成长起来的，但是这些成功的商业领袖及团队也受困于自身未经系统化训练导致在企业持续发展过程中需要不断补课乃至回炉重造。而大量优秀的职业化人才从外企和咨询公司进入企业后又停留在普通职业经理人的阶段而较少进阶为真正的商业领袖。职业化，商业，领导者，这三个角色似乎冲突，但我们认为这是中国企业走向全球时候最稀缺的综合性人才。我们期望选拔的年轻顾问是具有成为商业领袖潜质的类型。所以我们会在职业初期对顾问提出职业化要求之上更早的训练商业敏锐度。在训练顾问的专业能力上，咨询公司已经登峰造极，但就我们的亲身经历而言，甚至有点过度。很多顾问试图晋升到合伙人的时候，突然发现合伙人的要求与顾问完全不同，极难适应（销售目标，专业领域变宽等等）。大量优秀顾问在经历十年磨一剑之后必须经历痛苦的二次转型，且往往并不成功，大量顾问进入甲方担任高管的高失败率也是相同的根源。我们将顾问的成长路径分成三个阶段（有重叠），分别是Professional（1~5年）Business（第3~第8年）Leader（第8年~）。在三个阶段完成后期望能够成为兼具职业素养又有商业头脑和不错领导力的综合性人才。- Professional：Consultant to Senior Consultant - Business：Principal Consultant- Leader：Account Partner/PartnerProfessional阶段顾问除了需要培养职业化的工作方式，还需要掌握大量的专业能力，而且是能够真正落地的专业化交付能力。专业设置上会有类似于学校的必修课和选修课体系：必修系列：供应链管理：物流供应链基础物流网络规划与优化（数学模型与算法基础概念）运营标准化（流程框架与TMS,WMS,OMS基础，工业工程基础）加盟商全生命周期（SRM,CRM,渠道管理与政策研究）财务管理：财务共享中心的规划设计于运营（SPORTS模型）作业成本的实施于落地（Financial Modelling基础）战略绩效规划设计于落地（BSC，全面预算及系统基本功能）业务数字化：BTIT机制设计与运营（BTIT+Agile，产品管理）业务设计于落地（BLM，TOM，Design Thinking）IT架构基础（业务架构，功能架构；数据架构和技术架构只限于技术顾问）项目管理与基础能力PMPUANSER methodologyIssue based consulting…选修系列：战略规划（Portfolio Management）谈判学市场营销与销售转型全渠道与数字化战略寻源与采购（SRM）IPD for service大数据与人工智能ERP规划与管理…Business Acumen阶段我们要求Principal Consultant专注于业务价值，具体会表现在战略目标的确定，路径的选择，项目的立项和关键策略以及落地资源的整体协同。我们的咨询模式在以商业价值为核心的前提下，需要管理全方位的服务内容。对于不是原色自己能够提供的专业服务领域，也需要协同更多的合作伙伴一起为客户服务。项目的取舍，目标的设立，策略的制定都需要顾问在既考虑到客户战略愿景又能够在落地过程中非常的务实。在这个最关键的阶段，我们对Principal的核心能力要求就是做商业计划。对客户内部的新业务，新产品的落地方案中，我们借鉴创业公司常做的商业计划书，而且内部的商业计划书的落地部分远比融资BP更加详细。商业计划书涵盖了对行业，战略，财务模型，业务模型以及关键资源的构建过程，对顾问从职业化的专业人才提升到具有商业头脑的管理者至关重要。这一阶段，我们对顾问的发展内容不再是技能而是“机会与挑战”。我们有不少的客户本身处于B,C轮融资期，在论证了商业模式后进入到快速成长期。企业需要能够帮助从战略意图，外部融资与上市计划，内部体系构建与能力提升等多方面的改造。原色经常是好几位合伙人同时为一个客户集中进行方案规划和策略研讨，帮助Principal Consultant在提升个人能力与视野的同时，降低客户项目的风险。我们认为这一阶段的转型和提升对于很多顾问不能用时间来衡量，有些无论是天赋还是家庭背景原因很快就具备了很强的商业敏锐度，但是也有大量的顾问一直停留在Specialist的模式下谨守专业，执着对错，关注困难而永远转变不成关注目标，发现机会，创造策略。所以我们在第一阶段就希望打破顾问谨守单一专业太长不能自拔，尽快发掘商业潜力。Leader阶段第三阶段我们期望顾问能够真正转型为一个leader，无论是带领自己的业务还是进入企业lead一部分的business。在具备专业基础和商业敏锐度的基础上，第三阶段在个人的思想体系，领导能力，全面的资源整合能力方面提出更高的要求。实际上这个阶段的标准就是一个BU head的标准。Shape vision, Motivate team, Leverage external resources都是一个BU head最核心的工作。作为客户高层的顾问，至少需要与客户具有共同的语言和思维体系。我们对合伙人的期望就是能够帮助客户在澄清愿景并落地战略的过程中，提供最核心但全方位的服务。现在我们已经与客户一同面对投资人，一起谈并购对象，开拓海外市场，面试核心高管等等。这个时候是责任越大，能力要求更大。而比能力更重要的是对客户的真诚负责的态度，如饥似渴的学习能力以及整体协作的能力。我们还在努力的路上，期望与你共践精彩旅程！公司多项职位开放招募，详情请点击阅读原文如果你对我们公司感兴趣，欢迎自荐：hr@uanser.com你可能感兴趣的文章还有：UANSER两周年：是时候考虑国际化了UANSER两周年：面对真实的自我UANSER全方位咨询服务全面来袭

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2018-07-26

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UANSER两周年：是时候考虑国际化了

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展在过去几十年，咨询的基本模式都是将国外的最佳实践不断导入国内，而随着中国经济规模的持续扩大和全球化趋势浪潮的不断深化，中国企业走出去的重要性和紧迫性都在不断提高。我们一直在思考，当我国的民营企业走出国门进入当地市场的时候，陪伴他们的能不能是总部设在中国的国际化咨询公司呢？国际电商快递驱动的全链条服务需求我们服务的大部分客户已经都有国际业务，虽然还是属于最基础的简单国际贸易，在海外当地的业务也仅限于业务合作，但是海外业务合作伙伴的寻源，选择，流程协同以及外汇及法律税务等专业领域已经涌现巨大风险。当我们在总部进行战略规划的过程中，已经基于主营业务在中国的基础进行了全球市场的初步分析并确定全球化的目标市场与合作方向。如果是国内业务，业务落地的整套策略已经有太多的方法和案例可以借鉴，如果这些方案我们天然的认为也能适用于国外市场就会发现太多的“假设”都不成立。我们对海外市场知之甚少，还是基于原先的人脉找到一个可以合作的对象后就依赖对方在当地运营为主了。比如最基础的国际电商物流配送，客户需要的都是门到门的物流配送服务，国际物流公司有数百家能够完成高质量的全球物流配送门到门服务，我们有多少家中国物流巨头能够真的承诺完成全球物流门到门配送？即使能够完成的，有多少比例是到了当地丢给邮政或者UPS/FedEx来完成？中国作为最大需求市场驱动的采购供应链全球化随着中国经济的发展和在国际贸易中比重的不断提高，进口的比例以及商品服务的类型及来源都将发生根本性的改变。深入海外当地市场对供应链的全链条进行管理已经势在必行。在进口电商领域已经多次出现中国人一买就断货，一个品牌就把一个国家未来几年的某农产品买断的事件。这类事件在国内甚至当成美谈或者是竞争优势的构建，而这种行为从长期的国际供应链的角度讲造成的破坏可能远大于预期。就算是为了维护国内市场的竞争力，国内的企业需要将供应链的全链条在全球的布局以及基于供应链的各种规范，外汇风险，物流配套进行全球化专业布局。在国际业务上如果纯粹摸着石头过河，我们可能无法承受其重。企业自身的国际化需求也有不少客户基于自身业务发展需要，开始进行深度的海外本地化运营，在不同法律环境和多种宗教信仰环境下的企业文化建设与经营管理遇到的挑战是民营企业没有遇到过的。当我们实现工业转型之后输出标准和方法的时候，在当地按照中国企业在国内制定的标准进行国内生产运营的时候，对我们在总部的能力提出了更高的要求。在我们职业的早期咨询，绝大部分都是在帮外资企业进行全球模板的推广，逐步的增加本地化定制，到现在的更加尊重本地智慧。我们走向全球的供应链的过程中，势必也会经历这样的过程。咨询机构的一大优势是有选择性的服务最有能力和前景的企业，并伴随企业的成长同时成就自身。现实是很多专业机构跟不上客户的发展需求，对于全球化这样的大浪潮，专业机构必须先于客户进行布局。UANSER在接下去的几年，除了做好本地的咨询与技术项目，所有的基础能够构建都将基于支持我们的客户未来在国际化业务上的布局。国际化的文化价值观体系UANSER的愿景就是成就领袖级的商业，而且是在细分市场国际领先的商业企业。基于这样的愿景，我们的价值观和人才体系都朝着国际化的方向努力。现有顾问80%都有海外留学和工作经历，而且来自于北美，欧洲，澳大利亚，接下去也会增加中东和东南亚地区的背景。我们的理念是通过成就客户的商业愿景，不断实现顾问的个人价值，UANSER只是顾问实现个人价值的工具平台。基于这样的理念，我们还建立了与各类不同专业机构的合作模式，为将来在海外当地与专业机构进行专业化的商业合作积累经验。我们也会帮助客户共同审视其公司愿景和价值观体系如何融入全球化的过程，我们看到太多有抱负的企业家把个人的家国情怀和报效祖国的理想植入公司文化。纵然这样崇高的追求令人敬佩，但是在全球化企业中构建全球各地更容易接受文化价值观势在必行。试想，当你加入一家美资企业的时候，如果公司愿景是“Make America Great Again”你还愿意加入吗？先行一小步UANSER基于客户之需，将首先建立Global Sourcing Services，为我们的客户在海外当地进行深度的本地采购服务。基于客户在总部共同设置的全球化策略，供应链端到端服务水平和管理机制，进行全球合作伙伴的寻源。采购服务范围包括当地潜在业务合作伙伴的持续寻源，当地专业服务机构合作与管理。UANSER与企业在总部对整体战略和海外战略的深度合作，更加清楚的了解进行国际化合作过程中的核心诉求，成为客户国际化过程中信任的伙伴。接下来，我们计划在2019年中，在香港和LA建立子公司，服务于在香港和美国有业务的国际物流和贸易企业。原色咨询为客户提供在总部的咨询服务和落地支持，在海外提供PMO服务。与总部项目组进行一站式对接，同时对当地的项目提供全局性的落地管理。根据首批子公司的运行情况，确定下一个office的开始时间。顺序上：新加坡，德国，英国。虽然我们才成立两年还有很多需要沉淀，但深感如果不走在客户之前，不主动突破自己先行一步为客户创造价值，实在对不起生在这个时代。咨询公司的发展依托于客户的发展，在我们成就客户国际化愿景的同时，你也成就了一家根植于中国的国际化顶级咨询公司，愿我们共同携手，走向世界。你可能感兴趣的文章还有：UANSER全方位咨询服务全面来袭原色咨询：专注服务快速成长的中型物流企业一家本地咨询公司为什么比很多国际咨询公司还贵？

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2018-06-20

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UANSER两周年：面对真实的自我

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展引言UANSER不经意间已经走过两年时间，同事们希望我写个致辞什么的。但，面对一群高学历高智商的管理咨询顾问群体，要写些令大家激动或感动的文字，实非易事。“辗转反侧”后，我还是决定，老实坦白一下内心世界的真情实感，可能对大家还有点借鉴，望诸位“笑纳”。此文较长，慎入。经历了小半个人生，我终于“发现”，其实我就是个“俗人”。为什么这么说呢？近几年对“人”相关理论的初步学习与简略实践，我发现：绝大部分时候，人并没有自由意志，都是“俗人”。这是一个听起来不那么舒服但又不得不承认的事实。人的行为表现都是受需求驱使的，我总结人的需求有三种类型（不是层次，没有高低）：动物性需求、社会角色需求和自我需求。正是对这三类需求的深入思考，我才更加认识了真实的自己。一、动物性需求 – 人最根本的快乐源泉动物性需求，根源来自于本能驱动，从个体到群体，所有的行为都基于基因内写好的程序代码来驱动；达到了本能的需求，便会使个体或群体快乐。不难发现，大部分令人快乐的时光，都是动物性需求被满足的时候，比如：“吃喝玩乐”。此时，动物神经肾上腺素受到刺激而上升，人会感到身心愉悦。无需避讳地说，我们大部分需求都是动物性的，无论是孩子还是成人，在抛开很多伪装或杂音后，最简单的笑容与快乐，都来自于他们的动物性需求得到了满足。所以，从这个角度来看，要让一个人快乐很容易，就是了解其未被满足的本能需求，然后想办法满足他。（引申一下，我们在为企业推动变革方案时，如果从这个角度出发，抛开那些套话大话，直截了当地抓住员工的诉求，那么方案是不是就更能深入人心，更容易让人接受？）二、社会角色需求 – 人被约束被标准化后的快乐但，人又是社会的人。社会人和动物人是完全相反的角色。动物性是自发内在的而且几乎没有人不胜任；但作为社会人，每个人都被社会赋予了多重角色。对这些角色的定义和要求是外界强加的，来自于人类社会的世俗观念、道德定义或法律约束，不同时代、不同国家、不同民族、不同环境、不同文化都会对同一社会角色提出不同的要求。由此，如果一个人能完全胜任加载在他身上的多个社会角色，满足多个社会角色的需求，他就会感到无比的幸福快乐。可是，这个在现实世界里是极其困难的。社会角色需求不是那么容易满足的，大部分令人压力山大的时光，都是因为担任或“扮演”多重社会角色不顺的时候。比如：一个公司里的好领导不一定是儿女眼中的好父母。当某个社会角色需求得不到满足时，往往给人带来挫败感、失落感。成功的事业和优良的人际关系的确会给人带来快乐，那是因为实际上这种社会角色的成功间接提升了一部分动物性需求的满足，比如，因为事业成功有了充足的物质条件，从而获取更好的健康医疗、更好的情感体验和更加刺激的享乐，这些都形成正向的动物性刺激；即便是因社会地位的提高产生的那种凌驾于他人之上的虚荣快感，其实也是动物性的。但同时，在事业走向成功的道路上，往往不得已要以牺牲健康、情感、享乐为代价，这就产生了负面刺激，令人沮丧。所以，多重社会角色需求的矛盾叠加后，总体上是让人被迫的接受很多约束，尽量按照“社会标准”来训练自己甚至只能表演，是不怎么令人愉悦的，但这样做，也是为了避免因为所谓的“放纵”而遭受到的歧视和伤害。比如，我作为父亲，其实我的本能需求很简单，就是情感，和儿子在一起单纯的快乐时光；但社会角色定义的“父亲”是要承担“严厉”一职的，“子不教父之过”这个“罪名”时刻鞭策着我要往这个严父的岗位上努力，另一方面其实也是为了儿子将来在扮演他的社会角色时不会因为不胜任而受到惩罚，我就只能偶尔扮演一下“严父”这样一种社会角色，从内心而言，这是令人痛苦的。所以，我说，我很俗，虽然我在扮演不同社会角色的时候总体还算胜任，但是基本上我是在“表演”，而且炉火纯青地保持不同场景下的“角色”完美切换。但，归根结底，我其实并没有做到能发自本心地去胜任它们，相信大部分人也都是这样。认识到这一点，再来看看我们习惯的社会角色需求，一般都会用“你应该XXX”的方式来陈述和教导。但当我抛开约束，回归“俗人”的本心时，我就感觉到这种方式真令人不舒服。作为社会人，我们已经面对着多维度的社会角色要求且无法全面胜任，再来一堆不知道从哪个世界哪个世纪的价值观中导出来的“你应该XXX”或“你不应该XXX”的“谆谆教导”，着实令人憋屈。现实中，就是有一群这样的人会真的热衷于定义和维护“你应该XXX”的规则，我想大部分大城市打工的人回到老家特别是农村时候，应该能体会到扑面而来的这种令人憋屈的说辞吧。（再次引申，既然大部分人是“俗人”，如果我们忽视这一点去以圣人的口吻指手画脚，那再好的咨询方案在客户的内心，会产生怎样的真实感受呢？）三、自我需求 – 真正的高尚的快乐虽然我是以动物性需求为主的俗人，但也不妨碍我经常思考和仰望一下圣贤。对于那些已经达成至高觉悟的圣贤和挖掘及展现真实自我的艺术家，我只能膜拜，这些人是极少的，且离我太远。但在我们周围，还是有一群活生生的“非凡人”，我们有机会对标和学习的，这类人就是马斯洛说的自我实现（甚至自我超越）的人，他们以达到更完整的自己并成就和影响他人为快乐的。由于我们咨询顾问的服务对象主要是企业高层，这使我有机会经常“代入”对方的场景换位思考，如果我是他/她，我是怎么想的。渐渐的，我发现，无论先天还是后天，这群人才是有自由意志的“人”。1. 他们不回避动物性需求的满足，就像最近流行的《原则》作者，桥水创始人Ray Dalio也说的，生活中的快乐很多都是那些美食美酒和性爱，伟人们大多数并不压抑自己的动物性需求。2. 这些人的社会角色基本上也都打不了高分了，比如不少优秀企业家抛弃家庭责任（常不回家，很少陪伴子女成长），六亲不认（亲戚朋友同学不录用，“杀人如麻”赶走老员工），这在我们做的成功领导力特质里都有理论和实践数据支持。但他们追求的自由意志境界，使他们不在乎。真正让他们快乐的是在成就“自我”、追求“自由”的过程中能够持续体会到的快乐，无论是成就一番事业，开创一个理论，影响一群人，改变一个常规、领悟一个“道”。他们扮演的企业家/官员/教授的单一角色就覆盖了很多其它的角色责任，在合乎基本社会规则的前提下，他们不屑或摆脱了社会角色强加于他们的约束和标准。（这时候，你们会发现社会上的大多数人就开启“双重标准”：面对成功人士，他们就不会把“不回家，不陪孩子，不克制本能嗜好，不请亲友加入公司”作为指手画脚的理由，相反，还把这些标榜成优秀领导者的“特质”。）这样的人，是从内心能达到很高境界的人，能从自由中获取快乐的人。所以，照照镜子，我发现自己就是俗人一个，因为我发现自己短期内还没有这个慧根去悟道、也没有能力开创理论。要想成就和影响他人，最低要求是成功的事业。再俗一点就是：连钱都挣不到，谈什么理想。我发现，承认自己“俗”之后，有很多好处：1．面对动物性需求，坦然接受，无需回避，但不需要放纵。该吃吃，该喝喝，想看电影就看，想旅行就旅行（当然也得有钱），在不危害别人的情况下，怎么舒服怎么来，别为了某种强加的社会角色需求，过份憋屈自己去做不符合动物性需求的事。2．面对社会角色需求，理性面对但不用轻易被“你应该XXX”绑架。从心里很清楚地认识到我在承担社会角色上的责任，而且一定会认真的扮演，但是我的快乐不是来自于“扮演得好”。旁人说“你真是一个负责人的好爸爸”，这对我没什么正激励；儿子说“爸爸！我真爱你！”才是让我快乐的动物性情感需求。反之亦然，我并不准备把每个社会角色扮演得优秀作为我的目标，简而言之，做真实的自己才快乐。3．尝试往“自我”方向努力，不出意外的话，人生还很长。在追求自我的过程中，本身就是快乐的，所以就算没有成就，应该也不枉这个过程。真正自由的人，就是“从心所欲不逾矩”的。说了这么多，“俗人”一定有目的。回归到我们UANSER咨询，我一直想秉承的是：1. 我反对所有的“你应该…”式的绑架，不要把不知道哪个世界哪个世纪的理论和“最佳实践”来绑架我们服务的客户，这种方式事很“粗暴”的，不经意间，可能就误导了客户或令客户反感。除非，你对这个理论和最佳实践的深刻理解有十足的把握，能保证其应用在客户身上是对他有利的。2. 我反对所有的“我以为…”式的天真假设，因为，大部分顾问和职业经理人在“象牙塔”工作时间很长，以为那样职业化的环境和行为方式是任何企业的天然假设，现实绝非如此，不要天真。3. 我建议顾问一定能有“小人之心”，也有“君子之腹”。用“小人之心”去理解99.99%的正常人拥有的动物性需求及衍生的需求。正常人都期望少干活多拿钱，都期望做好了被表扬，做砸了藏起来。“用君子之腹”去理解那些有愿景的企业家，明白他们的快乐之源。然后，不难发现，正是这种获取自我成就的需求，经常会导致组织中的领导者与管理层产生脱节。管理层要费经心思揣摩领导意图，而领导又苦于管理层无法执行他心中所图，这时候我们咨询项目的最大挑战也是最大价值，便在于如何帮助缓解脱节。4. 最后，优秀的顾问，要做到思想成熟，就算自己短期无法达到企业家的思想高度，但是能够通过一定的“换位思考”来理解他们的追求。同事说，就是那种“看透了世界，但还热爱着”的人。啰里啰唆的说了这么多，也算是UANSER原色咨询过去两年来自己的一些感受，希望分享给我们的同事和未来的同事。你可能感兴趣的文章还有：原色咨询合伙人招募啦！UANSER全方位咨询服务全面来袭原色咨询：专注服务快速成长的中型物流企业一家本地咨询公司为什么比很多国际咨询公司还贵？

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2018-06-15

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“原色咨询”之后，我们为什么又成立了“原腾智能科技”

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展在“数字化转型”的市场契机下，顺势而为！ “原色咨询”给客户提供的咨询服务中有一类最为普遍的项目，那就是帮助客户做业务与IT的融合。即通过完善的机制和周密的培训，可以了解、促进和提升双方融合的效率。基于多年项目运作经验的积累，我们从中认识到：先深刻洞察业务和运营模式，再运用最先进的信息技术予以满足，甚至驱动业务的创新。这既是迫切的需求，也是很难逾越的高墙！过去我们接触过大量的实例。几乎所有的客户都表态非常重视技术投入，且都认为技术是核心竞争力之一，但同时也觉得技术部门没有办法跟上业务的节奏。我们看到很多从国际顶级咨询或技术公司出来创业的技术型公司，创业班底个人能力虽然超强，并且产品也确实不弱，但是能够真正被客户高度认可的却又为数不多。一直以来，我们致力于帮助客户实现从战略到落地的全方位服务，秉承这个理念。在这样的契机下，我们不仅仅局限于针对业务与技术融合的咨询层面服务，而是依托“原色”的业务洞察力、技术融合力和业内专业性等天然优势，坚定地推出独立的科技服务，成立“原腾智能科技”。它不仅仅是提供咨询服务，更是提供了技术服务和技术产品，加速了客户的数字化转型，并快速提升了业务和技术的融合程度。在“业务洞察力”的天然优势下，完美落地！从咨询方案的细化设计，到技术路线的精确选择，乃至技术部门的敏捷转型。“原腾智能”责无旁贷，成为了业务与技术融合的担当者。在这个过程中，我们致力于不仅限于提供咨询方案，更重要的是依托“ITPMO”承担起技术落地的关键任务。联合业内的技术公司，提供整体性的数字化转型服务。在具体实施路径方面，我们坚持四步走：先洞察行业，后设定融合方式，然后提出技术规划，最后落地实施方案。在承接技术落地的过程中，我们将延续对行业的专注。不断吸引专业人才，为客户储备高级技术人才。同时将投资于行业内最关键的信息技术，诸如：支持高频实时数据处理的大数据平台、大量应用于网络优化的智能算法、路由配载、动态路由和智能定价等。这些既需要高技术投入，又需要深刻行业洞察的专业领域，将会帮助客户重点攻克技术领域的难关！在“我们的团队”的专业架构下，无所不能！ “原色咨询”、“原腾智能科技”、“原智投融资服务”作为“UANSER集团”的三大板块，形成了一个紧密的闭环。“原色咨询”就像集团的业务部门，在商业模式和管理体系的构建过程中，推动着业务的落地。“原腾智能科技”就像集团的科技部门，在业务落地的过程中，加速业务和技术的融合。“原智投融资服务”就像集团的投资部门，在产业迭代的过程中，帮助客户注入新鲜的血液。由于“原色咨询”的特殊基因，精英团队中原就有许多顾问具备应用架构师和技术架构师的背景，更有不少拥有CIO和CTO实际管理经验的人才。但同时我们针对业务团队和技术团队进行分极化管理，这不仅有利于工作目标的达成，更有利于“UANSER集团”三大板块的紧密结合。因此，“原腾智能科技”作为一个独立的业务板块，无论在前后端业务的融合能力上，还是在精英团队的标准上，都有着先天性的优势。顺势而为 ——努力成为业务与技术融合的排头兵！完美落地 ——专注实现业务与技术融合的达成率！无所不能 ——尊重人才需求与提供客户完善服务！你可能感兴趣的文章还有：原色咨询：专注服务快速成长的中型物流企业一家本地咨询公司为什么比很多国际咨询公司还贵？中小企业快速发展特别需要深度咨询，而优秀咨询公司主要服务大企业，能解吗？咨询如何服务于快速成长的中小企业？（下）：我们的探索

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2018-05-21

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咨询如何服务于快速成长的中小企业？（下）：我们的探索

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展上篇看的人不多，这篇就更随便写写未成熟的想法，见谅。前言中小企业快速发展过程中需要在发展中解决问题，同时要为长远发展奠定基础。不是每家中小企业有必要引入咨询，至少是希望成长为大型正规化公司的企业才有一定的必要性，不是每个赚钱的买卖都需要做大。因此，我们在于企业进行初步接触的过程中就会直接深入研讨公司在行业中未来的定位和期望。事实上，通过一两次的深入交流，对于公司的愿景，客户选择，运营模式的差异点，关键控制点以及扩张过程中可能需要引入的资源有了一个初步的共识。如果一两次的交流无法就这些战略选择达成初步公司，双方就没有长期合作的基础。所以，原来咨询过程的第一部分对客户愿景和模式的理解，实际上在合作前就完成，正式合作就可以直接进入战略管理。1.直接从业绩管理切入中小企业的管理基础较弱，很多时候老板娘管钱就是最核心的经营控制了。合作初期我们选择直接从业绩管理切入，先从业绩分析和管理开始。基于对行业的理解，我们经常会直接把市场切片，客户分类及定位，产品组合及各自的定位，运营关键资源的效率进行分析。比如我们经常直接从代理商（加盟商）分类贡献，线路产品效率，车辆/集装箱装载率，人效进行分析，并用行业良好的benchmark进行分析判断优化空间。在这个过程做完一轮后才进入更深入的业务交流。所谓的访谈大部分时间就是直接探讨，大家对公司业务的理解有共同语言。在这个过程中，通过建立核心KPI的管理机制，反向从实际数据分析开始，倒推绩效管理的过程控制，目标设定的逐步引入。如果没有深度的业绩分析和财务模型支持，这样的公司不可能引入类似全面预算管理，平衡记分卡战略绩效等高阶管理工具。2.基于业绩和机会差距提升运营效能基于第一步战略共识和业绩管理的过程中，可以逐步明确长期发展过程中下一阶段的工作路径。我们俗称的战略地图逐步清晰，但是还是会动态调整。比如，大部分物流公司的标准化较弱，导致时效质量和效率总是在低水平徘徊。我们在绩效管理过程中如果识别业绩差距及弥补方案需要导入效能提升和标准化推进。这个时候变动成本的最大项车辆效率和人员效率就是主要的优化领域，在推动运力规划，计划，装卸发车，过程监控，结算等流程体系的建设过程中，直接对运营过程的KPI进行持续的优化分析并利用第一阶段的绩效管理工具进行管理。3.多方位团队能力提升齐上阵上篇文章也提到企业现有团队能力提升既是老板的诉求也是咨询落地的基础，基于业绩管理，运营优化等持续推进，对于现有人才的识别以及未来的人才需求也有了一个初步的判断。3B人才策略基本上都会用上，除了从咨询公司Borrow，内部的Build也通过持续的战略推进，通过建立人才发展体系和培养体系开始做起来。我们也与专注行业内的人力资源服务公司合作，帮助客户Buy一部分专业认识直接加入。对于这些新加入的专业人士，对于有咨询公司帮助企业在初期搭建过一定的管理基础还是比较欢迎的，否则这些过程等新进入的职业经理人来推动不仅心力交瘁，在进入蜜月期还没来得及出成绩就很难再快速发展了。4.根据需要提供全方位专业和资源整合物流是一个高度资本密集和技术密集的行业。当企业快速发展到已经阶段，不利用资本的力量把规模和效率往前推就很难持续快速增长。同时由于物流本身高度依赖技术，而这部分能力对于中小物流企业来讲无法短期内吸引和自建很强的技术团队。因此，我们成立了FA团队，为我们的客户提供商业计划以及融资服务，从目前服务的几个FA客户的情况看，我们与专业的FA公司还是能互补的，我们在商业模式及企业业务和业绩上的洞察与传统FA的投资人资源也有互补之处。而在技术方面，专注于物流行业的专业技术公司越来越多，机器人，视频识别，仿真，大数据分析，人工智能领域的多家公司都有专注物流行业，我们自己的技术团队在规划设计客户的技术方案的基础上与业内多家领先的人工智能与大数据公司形成战略合作，为客户提供更加落地的整体解决方案。这些从大学，IBM，微软，阿里出来的专业团队在各自领域的专业水平也是让人刮目相看，感慨之前在大公司看到的以为先进技术越来越快的正在被快速超越。结语我们在保持具体项目沿用积累了多年的咨询方法的同时，在项目的切入方式，商业合作上尽量更贴合这个阶段企业的需求。为了满足客户的需求，我们的专业领域从商业计划，融资服务，战略规划，运营优化，业绩管理，人力资源管理，BTIT，大数据与人工智能几乎全覆盖了。各领域的牵头人或者是从业多年的上市公司和投资公司高管，或者是咨询公司总监以上的专业人士，希望实操能力与体系化专业能力的结合为“成就客户”不遗余力。我们的探索还在不断进行中，希望各位同仁指正。注：我们感觉合作的前提是这样的：1. 对客户所在行业的发展和客户想要发展的模式有明确的理解和共识；2. 对数据安全和私密性有相对清晰的认识和管理方法；3. 清晰的长期合作意图，咨询合伙人对交付的深度参与。链接（系列上）：中小企业快速发展特别需要深度咨询，而优秀咨询公司主要服务大企业，能解吗？

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2017-10-14