《2019年度规划和关键举措》建议收入类举措在春节前尽快启动，本文作为新年福利提前曝光2019年不少流通企业可以采用的增长策略。策略之间相互关联，请量力而行！重新聚焦核心业务过去几年很多公司采用了横向扩展品类的方式促进收入增长，无论实际效果如何，2019年更加合理的策略都是重新聚焦在优势产品，核心业务。公司形成的品类和运营优势基本成型，收入增长虽然重要，但保持有盈利的增长更关键。在优势品类和渠道聚焦，通过不断强化自身优势的同时通过规模化和更加精益化的运营降低运营成本，还要预防在核心品类上可能遇到的“垂死挣扎”者的非理性竞争。过去几年尝试多品牌多品类的公司，如果新品牌和品类并没有成功的从孵化期进入成长期，为公司贡献收入增长以及利润，2019年建议重新评估是否需要继续投入，对于长期没有起色的孵化业务和产品，建议剥离。不少传统企业过去几年受互联网公司影响也纷纷进入电商，虽然也有不少成功案例但是绝大部分传统企业并没有取得良好的成果。这些跟风的传统企业，在电商业务赔本赚了几年吆喝后，猛然发现传统线下门店运营的壁垒和优势才是自己最大的资产，互联网公司的“新零售”似乎也没有颠覆自己。传统企业在电商业务上如果还没有取得重大突破，建议在2019年暂缓原有模式的持续投入，通过新的方式进攻线上业务（另外撰文叙述）。聚焦核心业务无论是产品还是渠道，都是做好准备将有限的资源聚焦在优势维度上，而且这是后面配套策略的基础，在核心业务上都没有形成明显竞争优势的“生存者”请勿采用本方案。 优势市场改革并拆细企业都有自己的优势市场，我们经常成为“产粮区”，无论是因为本身市场的容量密度还是由于企业还在发展过程形成的地域性优势。企业在优势市场形成了很强的壁垒和盈利能力，因此绝大部分情况下都会采取直营或者类直营的模式，因为这是公司的粮仓也是肥肉不舍得给别人。就像星巴克这样的国际大牌也是这样的策略，然而我们认为这样的策略需要进行二次改革。越是有肉的地方，越需要与人分享！在第一步聚焦核心业务（比如星巴克将零售业务卖给雀巢）后，优势市场增收策略是重中之重。优势市场的负责人一般在公司的地位高，而且公司对“牵一发而动全身”的担心，导致优势市场变革缓慢。而我们建议企业在优势市场采取更加激进的方式，通过采用更有吸引力的分享机制扩大优势区域的投入，比如：加盟，承包。很多企业完全忽视了优势区域的市场潜力，但是优势区域由于需要打破现有利益分配方式，不采用更加激进的方式反而无法推动。当公司推出在优势区域的合伙人（加盟）方案，优选公司内部员工进行承包二次创业时，你相不相信这些优势区域又会重新有了增长的动力？而公司从前端门店的重资产运营解脱出来（更何况人力成本的急剧上升），聚焦于公司品牌，产品，线上以及用户会员的运营，在运营后撤的同时提高对消费者的深度运营。优势区域由于历史沉淀的品牌和运营能力，适当的后退并不会对品牌和客户体验造成伤害，应该是通过激活了一线的动力反而提升用户的体验。可惜绝大部分企业是在弱势区域加盟，而弱势区域的品牌，服务能力不足导致加盟商亏损退出，陷入恶性循环。 培育市场强化自营当公司的核心运营资源从优势市场逐步后撤时，选择其中的重要能力投入又快速成长潜力的培育市场。大部分几十个亿的流通企业在本地形成了很强的优势，但是在800公里半径以外的辐射能力就远远不足。对于这些培育的市场，不少企业单纯采用加盟，或者先打线上品牌再落地线下门店的方式，我们认为效果不是最理想。将优势市场核心能力提炼后投入到培育市场无论是市场管理人员，供应链还是工厂运营，凡是有助于培育市场快速提高竞争力的，公司应该将这些优势资源有策略的投入。特别是优秀的管理人员，在优势市场可能安逸太久，但是如果企业家能够激发这些人投入培育市场将事半功倍。无论是新产品，新地区我们都强烈建议由在公司已经证明了实力的“老人”牵头，帮助在培育市场调动公司资源以及取得总部各部门支持上至关重要。培育市场的品牌以及运营能力都在建设过程中，期望将这部分能力的构建通过外聘或者外包（加盟）的方式来实现是自欺欺人的。对于尚未开发的市场以及渠道，2019年建议暂缓投入。 线上业务精兵突进把线上和线下分开看是因为我们面对的大部分情况远远没有到全渠道整合状态，理性的来看绝大部分传统企业的线上业务是失败的。无论是独立的电商团队还是全渠道，数字化门店等等离预期效果太远。趋势不可改变，只是用什么姿势来拥抱！计划另外撰文叙述如何应对互联网企业冲击，这里简单展开一下如何定位和发挥现有的线上团队。我们常说数字化是整个商业模式的转型，因此绝大部分传统企业是无法完成数字化转型的。而线上线下不仅是业务的不同，而团队及文化的差异都导致上方的矛盾远大于协同。对于传统企业拥抱线上的起始姿势是在给与线上团队足够灵活度的同时，给与更加限定的业务范围和更明确的业务目标。传统企业无法理解线上业务的各种技术，对技术团队由于“无法掌控”产生的无力感。可以采取的方案是将不同的产品（数字化产品），团队拆分为独立的“小组”，每个团队独立运行，不干预过程而只看结果，毕竟线上运营的模式是实时在出结果嘛。企业根据各团队的实际进展进行资源的不断投入，结果越好的逐步占据更多的资源。 结语聚焦优势产品/业务优势市场二次改革与拆细腾出资源转战培育市场投资化模式管理线上创新2019，元旦快乐！

2018还剩一个月，就算业绩完不成，也是时候定明年的战略目标了。在一片哀嚎声中，企业和个人都可以选择退出或者继续坚持。选择退出并没有什么丢脸的，请参考《把公司卖了吧》。如果选择坚持，我们理性的探讨一下制定年度战略目标和策略的思路。我们曾建议服务过的客户，重新审视战略方向和举措。战略需要不断的适应环境的变化，举措则要明晰反映战略的意图，应战略之变而变。以防守为主的坚持策略 - 冬眠如果公司判断未来行业的趋势是偏悲观的，那么在经济寒冬来临之时，适当地采取保守策略可能是上上之选。我们看到，绝大部分低端劳动力密集型行业，所面临的今冬将会特别寒冷，比如专线公司、合同物流和综合物流公司等。因此，对于这些企业，我们主要建议采取保守的“冬眠”策略。***冬眠策略三步走***现金流断裂几乎是各家企业倒闭的直接原因，而现金流危机则是战略和管理策略不当导致的直接后果。 对于依赖大客户的专线和合同物流公司而言，接生意挺容易的，只要压得起款就可以。然而，事实上你的上游客户很可能已经在准备过冬，且看他们的账期从30天到60天，90天，甚至120天，这些举动都是企业在加强自身现金流严控的信号（连苹果公司都是这么做的）。 天条：低毛利不会致命，但账期可以！ 能融到的长期资金要继续融，能不投的固定资产就不投，凡要消耗长期资金的项目尽量暂停或不做，什么互联网、全渠道乃至办公场地、人员招聘等等都尽量压缩。确保公司账上的余额维系在一个正常水平是当前企业生存的“王道”。在经济上行期间，企业可能尝试了不少新的产品和业务，但事实证明，很多并不靠谱。现在，寒冬季，企业就应该切实考虑一下是否要聚焦主营业务。回归主业不表示什么都不做了，而是为了在自己擅长的领域建筑和巩固更高更坚实的壁垒，防范“入侵者”。 因为就算在冬天也有很多不怕死的在雪地里乱逛，去每家的菜地里拱一拱，看看有没有能力弱的篱笆不牢的，可以趁机抢夺底盘。如果此时，企业在主营业务上不具有扎实的运营能力，无法扎牢篱笆，那么，碰到这些勇敢的雪狼，企业很可能被它们突破或侵占，这个冬天就会变得依旧不好过。 在主营业务里维护自己的地盘可以有最基本的三招：1、地域上的低风险扩展，2. 产品线的微创新，3. 用户体验的持续改进。这三招投入不大，难度不高，但却能产生奇效。我们看到不少成功的公司（比如洽洽）等在回归主营业务后通过这些最基本招数，持续发力、夯实基础、扎牢篱笆，同时，继续盘算未来，为将来的蓄势待发筹谋布局、积蓄力量、市场和资金。在自己熟悉的领域精耕细作是第三步，持续的降低企业的一切不必要消耗必须通过精益化的运营管理。首先，对于那些策略性投资的业务和产品的经营方式需要快速改变，该剥离就剥离。其次，在现有业务中，随着劳动力成本的持续上升企业可以采取更加坚决的变革。比如：减人：大幅度降低自有员工比例，大幅度降低人工操作比例和人员编制（直接减少编制后再设计新流程），大幅度降低非业务人员占比（管理人员急剧压缩）；增效：大幅度提高资产使用效率和使用寿命（比如进行网络优化和减少重置）；调整结构：大幅度优化商品结构，降低库存成本（减SKU）。 不要觉得这些行为貌似在自残。如果你的选择是冬眠式策略，那么忍痛割爱，才能有舍有得，各种犹豫慌张、摇摆纠结才是最大的风险。以进攻为主的坚持策略 - 冬练当然，冬眠不是唯一选择，毕竟也有北极熊这样的动物就能适应寒冷的气候，继续称王。如果你选择在市场的冬天转型为勇猛的“北极熊”，那么除了“相信’相信’的力量”，应该还要有一些针对性的“冬练”策略。***冬练策略三步走***冬天的市场是完全不一样的，我们认为首选是“肉食”模式。冬天表示自然增长有限，因而企业需要在市场上不断扫描仅有的绿色和一部分可以捕杀的猎物（无论是市场还是并购的对象）。 纵向的增长策略在于更加细致的扫描仅剩的食物（市场机会），虽然已经做好饱一顿饿一顿的准备，但在最冷的时刻到来之前，把所有仅剩的食物再搜刮一遍还是很有必要。市场上表现为把还有想法的加盟商/代理商拉进来、降低估值也要把钱融进来、只要账期可以接受，低利润的客户也接下来… 横向增长策略在于，不断扫描市场上的标的是不是已经开始成为猎物。如果自己家里还有余粮，而且体力还不错，这个时候就可以欢快的作北极熊“捕猎”了。既然要做肉食动物，当然不能被猎物的骨头咯着了，肠胃也得能消化。企业的并购能力以及整合能力都需要不断加强，这是肉食和草食的最大区别。在捕猎中锻炼，需要的是能够通过不断的捕猎补充自己的能量，并没有所谓的“回家吃饭”的过程。无论是横向还是纵向的扩张，企业需要重新设计组织和绩效方式，让更有狼性和担当的成员承担进攻并且吃肉的机会。 在新开的地区、新启的产品乃至并购的公司整合上，公司需要设定新的人才标准和责权体系，给与相应业务负责人更大的自由度和分配权。但是业务责任人同时也承担更大的风险，不仅是饱一顿饿一顿的问题，而是绝战生死的问题。 在冬季进攻，对自身会有较大风险，因此一定要有明确的目的和清晰的止损线，绝不能为了一城一地的得失而贸然倾公司之力，否则必然会得不偿失，白白耗费自身体力和余粮。作为公司化运作，让有狼性的团队持续进攻，在完成新地区/产品/标的的消化后，快速转由运营型的团队持续深化运营，最终形成合力。 守江山的人才和打江山的可以不同，特别是原先公司有较多的总部和文职团队，更加擅长守江山。因此企业应让这些团队在第二步的过程中持续支持进攻性团队，并在完成初步整合后留下来持续经营，守住领地，从而不至于变成“猴子掰玉米”式的进攻。 通过这种方式，也可为总部的管理组织瘦身。毕竟新建立的领地不太会像总部这样舒适安乐，经营一块新的领地是“迫使”很多人从管理型角色向业务型角色转型的最佳方式和机遇。 选择没有对错需要清晰举措更须坚决行动祝好！

今年还剩一个月，就算业绩完不成，也是时候定明年的战略目标了。在一片哀嚎声中，企业和个人都可以选择退出或者继续坚持。选择退出并没有什么丢脸的，请参考《把公司卖了吧》。如果选择坚持，我们理性的探讨一下年度战略目标和策略的思路。我们也建议曾经服务过的客户，重新审视战略方向和举措。战略需要不断的适应环境的变化。 如果公司对未来行业的趋势判断悲观，在经济的冬季准备采取保守策略可能是上选。我们看到的绝大部分低端劳动力密集型行业，比如专线公司，合同和综合物流等企业，这个冬天将会特别寒冷，我们主要建议保守策略。***冬眠策略三步走***现金流断裂几乎是各家企业倒闭的直接原因，而现金流危机则是战略和管理策略的后果。 对于依赖大客户的专线和合同物流公司而言，接生意挺容易的，只要压得起款就可以。很可能你的上游客户已经在准备过冬而严控现金流，账期从30天到60，90甚至120天都是在不断的严控他自己的现金流（连苹果公司都是这么做的）。 低毛利不会致命，但账期可以！能融到的长期资金要融，能不投入的固定资产和消耗长期资金的项目不做，什么互联网全渠道乃至办公场地，人员招聘等尽量压缩。确保公司账上的余额在一个正常水平。在经济往上走的过程中可能尝试了不少新的产品和业务，现在证明了不靠谱。回归聚焦主营业务不表示什么都不做了，而是为了在自己擅长的领域巩固壁垒。 因为就算在冬天也有很多不怕死的在雪地里乱逛，在每家的菜地里拱一拱。如果在自己的主营业务没有扎实的运营能力并扎牢篱笆，这个冬天还是不好过。 在主营业务里，可以通过地域上的低风险扩展以及产品线的微创新和用户体验的持续改进维护自己的地盘。我们看到不少成功的公司（比如洽洽）等在回归主营业务后持续发力夯实基础扎牢篱笆的过程中，还未将来的发展蓄势。在自己熟悉的领域精耕细作是第三步，持续的降低企业的消耗必须通过精益化的运营降低所有的运行成本。比如，策略性投资的业务和产品的经营方式需要快速改变，该剥离就剥离。在现有业务中随着劳动力成本的持续上升可以采取更加坚决的变革。比如：大幅度降低自有员工比例，大幅度降低人工操作比例和人员编制（直接减少编制再设计流程），大幅度提高资产使用效率和使用寿命（比如进行网络优化和减少重置），大幅度优化商品结构降低库存成本（减SKU），大幅度降低非业务人员占比（管理人员急剧压缩）。 不要觉得这些行为是有点在自残。如果你的选择是冬眠式策略，各种犹豫慌张才是最大的风险。 当然，冬眠不是唯一选择，毕竟也有北极熊这样的动物就能适应寒冷的北极。如果你选择在市场的冬天转型北极熊，除了“相信相信的力量”应该还是可以有一些针对性策略。***冬练策略三步走***冬天的市场是完全不一样的，我们认为首选是“肉食”模式。冬天表示自然增长有限，在市场上不断扫描仅有的绿色和一部分可以捕杀的猎物（无论是市场还是并购的对象）。 纵向的增长策略在于更加细致的扫描仅剩的食物（市场机会），虽然做好饱一顿饿一顿的准备，在最冷的时刻到来之前，把所有仅剩的食物再搜刮一遍。市场上表现为把还有想法的加盟商/代理商拉进来，降低估值也把钱融进来，只要账期可以接受，低利润的客户也接下来… 横向增长策略在于不断扫描市场上的标的是不是已经开始成为猎物，如果自己家里还有余量体力还不错，这个时候就可以欢快的“捕猎”了。既然要做肉食动物，当然不能被猎物的骨头咯着了，肠胃也得能消化。企业在做并购以及整合方面的能力需要不断加强，这是肉食和草食的最大区别。在捕猎中锻炼，需要的是能够通过不断的捕猎补充自己的能量，并没有所谓的“回家吃饭”的过程。无论是横向还是纵向的扩张，企业需要重新设计组织和绩效方式，让更有狼性和担当的成员承担进攻并且吃肉的机会。 在新开的地区和产品乃至并购的公司整合上，公司需要设定新的人才标准和责权体系，给与相应业务负责人更大的自由度和分配权。但是业务责任人同时也承担更大的风险，不仅是饱一顿饿一顿的问题，而生死问题。 在冬季的进攻一定需要有明确的目的和止损线绝不能为了一城一地的得失倾公司之力相救。作为公司化运作，让有狼性的团队持续进攻，在完成新地区/产品/标的的消化后转而让运营型的团队持续深化运营，最终形成合力。 守江山的人才和打江山的可以不同，特别是原先公司有较多的总部和文职团队，更加擅长守江山。如果能够让这些团队在第二步的过程中持续支持进攻性团队并在完成初步整合后留下来持续经营，不至于变成“猴子掰玉米”式的进攻。 通过这种方式也为总部的管理组织瘦身，毕竟新建立的领地可能没有像总部这样舒适安乐，经营新领地也是强迫很多人从管理角色向业务角色转型。 选择没有对错需要清晰举措更须坚决动作祝好！

最近我们探讨了几次目前的外部环境压力下企业的应对策略，同时也看到很多奋斗十几二十年的民营企业和民营企业家面临如何带领企业实现商业模式升级的问题。虽然说我们提出了一些可能的选项和建议，但应该说绝大部分企业和企业家应该是无法完成带领企业实现转型再上台阶的。 对于没上市，也没有新的增长引擎以及很高利润的普通民企，真正的上策是把公司卖了。 企业有自己的生命要知道99.9%企业寿命是小于人类的平均寿命的，简单的传给二代并不是应对竞争和增长的解决方案。有些企业家试图通过把企业传给二代既解决自身的传承，也为企业的创新转型输入新的基因。首先，除了那些真正有很好品牌的企业，绝大部分企业并没有传承的价值，能够传承资产就已经不错了，企业家无法将自己的权威和控制力真正传给二代。而且很多二代虽然有更强的创新动力，但不见得有意愿且适合带领现在的企业再上台阶。我们看到大量的二代实际上接手了一副重担，放弃了自己的追求最后也并没有让企业焕发新生。本人曾经撰文描述企业有自己的生命，企业家是其创造者，但是企业成年之后应该有自己的发展之路，当自己无法胜任继续扶持企业发展的时候，各种选项都应该值得考虑。 卖掉的好处首先大量企业家虽然看上去身价不菲，但很多人资金和生存压力也是非常之大。我们接触过很多有意愿考虑出售的企业，账上的应收账款是年度利润的好多倍，更别说隐形的负债以及如果需要进行设备更新和转型投入时的潜在资金压力。卖掉股份对大部分企业家而言从财务上是功成身退了。将大部分股份出售，引入对企业长期发展有利的投资人以及产业资源，对于促进企业真正换血并通过融入更大的平台，有机会参与到二次转型的机会。在物流行业中，有一家“壹米滴答”将各地“区域小霸王”整合后形成全国性网络，实现了模式升级的同时业务量开始重启快速的增长。对于这些“区域小霸王”而言，通过融入更大的平台实现了转型，企业家的股份换到更大的平台后虽然份额下降，但是价值上升了。对于身处企业内的管理者和员工而言，短期而言可能面临岗位职责，能力要求乃至收入结构的影响，但是如果给与企业第二次发展的机会，远比在温水煮青蛙更好吧。可能唯一受害的是一批靠老板庇护但无实才的人。对于企业而言，这些人通过公司转型进行淘汰非常正常，对于老板个人而言，如果确实因为共同打天下有情感成本，老板通过出售公司股份兑现收入后可以对这种个人与个人之间的情感成本进行补偿，而这这些事本来就应该是将企业家与企业逐步独立的工作。这类因素也常常是老企业转型的重大助力，通过这样的股份转让实现转型的过程可以算是刮骨疗伤。 卖给什么样的人不是说把公司卖了就一了百了，除了实现财务退出，企业家还是应该为企业的发展有个更好的布局。个人建议，最好将企业出售给有实体运营能力且价值链上互补的公司。有实体运营和价值链互补的公司通过并入公司，目的是为了补足价值链或者形成规模经济，会更加看重公司现在运营资源和能力，需要形成1+1>2的效果。如果单纯的财务投资，虽然维持了公司的整体性，但是财务投资基本都有非常明确财务目标和退出时间，比较容易出现急功近利的人员剥离以及过度快速的变革。就算财务投资转型成功，下一步很有可能会再次出售，对公司和团队的未来风险相对较大。当然更好的是实业和资本的联合收购，在既保留公司运营价值的同时有更强的财务支持对将来的发展也是非常有利。财务投资人也比较乐意与实业公司联合收购，有利于业绩改善和后续的退出。对老板而言，有了现金之后，可以通过投入配套的基金甚至参与部分基金的运作看到更多的商业机会，从企业家转型为投资家的成功案例也不少。再回到前文提到的，这种方式可能更加适合原先二代不适合接班现有企业的情形，利用企业家更多的企业外资源，为二代创造一个适合的新事业。注意事项对于股权出售的情况，首先对企业还是要完成规范化的治理，如果历史问题较多，重新成立公司并购买资产可以作为备选方案。企业的规范化最好提前进行，对于一个历史较长，如果合规性不是很好的企业，就算本身有很好的价值，投资者将风险因素纳入考虑后对于估值具有非常不利的影响。