前言 12月10日，在第14届中国冷链产业年会期间，原色咨询合伙人丁伟强围绕行业展望，进行了《如何制定冷链企业百亿战略》的主题演讲。本届中国冷链产业年会以“聚势共生 谋远共赢”为主题，探讨新形势下冷链行业如何思变破局，聚力共荣，谋求可持续发展新出路。 以下为演讲主要内容实录： 在过去几年里，我们遇到一个特别有趣的话题，我们有很多规模在30亿左右的优质客户，没有办法突破增长的瓶颈，基本停在这个水平线上无法突破，我们通常把解决这类问题的咨询服务定义为“百亿计划”。无论从行业的发展，还是技术的突破，如何突破发展的瓶颈走向百亿的规模，我想基于这个普遍的问题给大家做一个简单的分享，抛砖引玉。 我们为物流行业提供咨询服务时，往往先做一个行业模式的切分，我们的许多客户已经在使用，我们把物流行业里面不同的玩家切成以下这样三个层次。 第一个层级，最底层称之为基础设施运营商。我们服务的很多涉及国际业务的企业，码头、机场、航空公司这一类都是在做基础设施运营，它的典型特征是固定资产的投入巨大，边际成本非常小，所以无论是发展船代、货代都有相对的优势。国内物流也是如此，冷库和园区都是进行大量基础设施的投资。底层的右边是金融服务、货代服务，我们把它归类为一个业态之下，因为它的共同特征是把资产效能利用率做到最高。去年我们给中字头的一家企业做海外出海战略时，建议如果持续拥有比传统的民营企业更强的融资能力，比方说保持在2%左右的融资成本，且预计十年、二十年内有足够的资金，那么该企业就应当做大量的基础设施投资。至于技术应该投在哪里？在非洲港口，保税仓还是保税区的建设？确认资金投入的位置还有很多工作要做，但是进行重资产、长周期的投资，并且发展我们的民营企业，围绕它进行货贷、金融、创新的服务，肯定是这个领域发展的大方向之一。更小一点投资，例如冷库设备和特种箱，我们也把它归类为基础设施运营。总体来讲，企业在数字化的路上，尤其是想要打造平台型企业的公司，我们同样把它归类为基础设施，因为它一样具备需要大量的资本投入，边际成本极低这种方式。所以我们认为最基本的基础设施运营商需要具备的核心能力是长周期、低成本的资金。 第二个层级，我相信在座的，包括其他会场在分享的嘉宾，很多都在中间这一层。无论做仓配、城配、干线，中间这层我们服务过的都是产品型的冷链企业，我们同时也服务过危化品企业和汽车物流公司，大家都强调自己是一家很强的产品型公司，而产品型公司在相对不标准的这些特种行业来讲，挑战是巨大的。我们在普货行业里服务于快递、快运公司，在过去十年内为他们进行网络建设，包括加盟网络、干线网络和仓网络，基本上无论从资金结算、服务水平、操作标准等等，在整个行业的标准和技术的推动下，创造了大量的标准化产品的机会。但是对于冷链，包括我们在一些其他的特种行业，危化品行业、汽车行业，在中间这一层我们认为它需要标准化，即基础设施的标准化、数据的标准化、服务的标准化，以及跟客户结算的标准化，如果无法达到的话，那作为产品型企业是非常难的。所以中间这一层我们认为它的核心能力是比较卓越的运营能力和真正数字化的能力，全程的管控。 第三层级，最上面的这一层我们称之为供应链企业。很多自称为供应链的企业实际上多是合同外包业务，把企业跟单业务拆分出来成立一家公司，这在创业初期的供应链公司比较常见，但是我们还是把这一块归为真正能够跟客户的商流深度结合在一起的一类。早上有大咖在主题分享中提到，新夏晖跟麦当劳深度结合，它给麦当劳推送，门店应该补什么货、补多少、下一个周期是什么时间，真正跟客户的商流深度结合在一起，这一类我们称之为真正的供应链型的企业。它需要具备的能力是深入的行业洞察，尽管冷链分很多，食品、医药不同温区，其自身在全球供应商上整合的资源，甚至包括代理采购金融服务，需要具备的能力不仅是从行业本身的洞察资源，还需要具备对下面所有层级资源的整合能力。不见得是直接拥有这个库、这个车，甚至不见得拥有这些IT系统，但是如果企业没有这些整合能力，它便无法在客户的拓展中提供相应的支持。我们看到很多供应链企业投资冷库、专线，投得太多了可能也会对其本身的商业模式造成冲击。 基于这样一个分类，我们给很多企业做报告的时候就会去看企业的能力范围在哪里？最底层的基础设施，所追求的就在一个经营点上面，如果把这个点做得足够好，我们每一个商业计划书事实上都是同一个点，无论是这个码头还是这个仓库，企业在做业务规划的时候实际上是做了一个独立的业务规划。例如很多公司，将冷库做成一个全国冷库网，但是冷库和冷库之间是不是真的形成冷库网本身是值得探讨的一个话题。每一个点独体做成一个公司和独立做成一个业务进行比较，点独体有机会成就大型企业，其本身并不是百亿级企业、千亿级企业，但是这些企业需要长周期低成本的资金，如果撬动财务投资人来做这件事情，那风险比较大。 中间第二层集成产品的部分，事实上真正的冷链能够产生价值的部分建议偏保守，无论是竞争对手的合规成本，还是中端客户的购买意愿，真正对全程高品质冷链的溢价支持。如果说我们的合规成本很高，中间的断链过程中、开箱过程中温控设施做的不够好，会产生巨大的折损，只有优质的全程冷链才可能产生相应的竞争力。但是如果在这些过程中的段点并不需要付出巨大的成本，或者说没有办法获得很高的溢价，几个独立线段的冷链拼接在一起，价值可能不是特别大。中间层的另一个层级是专业产品，无论是场地的干线、仓储、海外采购，我们将其中的一段做成小段的冷链，可能短期内玩家比较多，运营得不错，但是能不能真正做到端到端、门到门，并且把它整合到一起，能够创造额外的价值？我们认为目前来看这是一个方向，但对企业本身来讲成为先烈的机会还是更大一些。 最上层供应链的这些企业，虽然它叫链，而在我们看来更多的是面。企业在全国仓与仓之间的库存管理，调拨车辆、场地、人员、资源、系统的调度，以及当客户要扩城市、扩仓，甚至于跨国进行扩张的时候，如果没办法在全国甚至全世界帮助客户匹配资源的能力，那么企业对于客户的价值还是有限的，还处在一个基础的跟单业务的操作水平，这样竞争力是薄弱的。我们看到的现状是辛苦跟单操作也只能获得3%的利润水平。 什么样的企业确实能够做到百亿突破这个规模，而且还能获得相对不错的市场估值？我们对标国外无论是冷链，还是危化特种物资的这些公司，成功的企业应该具备同一个样子，这些公司不会只做其中的一部分，绝大部分情况下都做了一个组合。 如果只做好其中一段，那很可能只适用于基础设施运营，而这样的低成本、长资金周期多半是国字头企业才具备的能力。这一类的公司向上突破做供应链的时候，会有很显著的优势。我刚才提到过一家中字头企业的出海战略，他们在做跨境电商、国际货代、港口投资，以及保税相关的业务的时候，会考虑国际性的投资国内规模较大的出海企业，它所关注的是全球运营和投资能力，而不仅仅是资金的成本、线下运营的成本和全球供应链的部分。所以这是一类，本身是有机会形成在点上面重大投资之后的向上突破。例举另一家中字头的公司，他们有一个特种保税仓库，企业需要进入保税库，就把供应链交由保税仓负责，它通过关键结点的业务掌控，并且能够保持一个比较高的利润水平，这种经营模型的成功概率就很高了，国际上也有许多类似的案例。 再往上走的这部分，我们看到很多冷链企业，特别是民营的冷链企业，在过去几年里事实上是在做冷链订单跟踪的外包，但如果继续这样的运营模式，在不出现重大冲击的情况下能保持3%的利润率水平就不错了。不具备像中字头的企业那么强的投资能力，则必须在局部建立多点业务，否则获得高的利润水平非常困难。具体的专业产品是哪一段？是链条上的一个环节，可能链条上的一个环节比这些大基础设施运营商更小的一个环节，还是说承接了一个小的线段，甚至某种包装的材料、某种技术，且利用公司的核心能力。国际上的成功案例在一定程度上都是在供应链基础上拥有自己差异化的专业产品。 还有一类我认为目前来讲还是最难的，真正做到全程冷链的运营型的产品公司，因为它需要具备的能力无论是在每一个环节的标准化操作、全程数字化的运营，还是超前的负责水平的投资。企业需要定点定班投在那个位置，无论大小客户进来的时候都能够满足相似的投资水平，这个准确的预测是非常难的，所以这一类的企业应该都是向百亿或者千亿企业迈进的时候才有这样的机会。 我开场的时候讲到我们所服务的很多客户都是30亿左右的规模，不能发展100亿，甚至突破50亿都是很大的一个挑战。我们通常的做法是在确认合作前访谈商务相关部门，以了解每个客户的特殊性。以餐饮为例，日本餐、中餐和西餐，他们的配送时间不一样，温控不一样，中央厨房的要求也不一样。就算是同一个地区也会出现差异，因为不一样是客户的竞争优势有不同。除了冷链和餐饮，我们以前做更标准的服装产业还是不一样，都是卖女鞋的，两家企业也不一样，他们对于三方物流企业的需求不一样，连出入库的结算方法都不一样。我们作为运营商如果把每一个客户当成独立的项目去运行，无论是仓库、设备、运营、人员结算，显然需要相当大的工作量。我们遇到过一个客户，规模已经很大了，好几十亿的企业，他说我实际上用的是几十个公司的合并报表，因为大部分都是独立的系统，独立运营。虽然有些资源可能有些共享，但是共享的程度是很低的，所以运营对于前端客户的个性化需求是不满意的。我们还做过很多服务标准化的项目，客户一旦有不一样的需求企业就拼装组合，形成一个组合式的差异化，希望做到在运营时能够标准，在客户运营时差异化响应。客户差异化服务的接受度高了，销售签了一个一亿的大合同，运营就很头疼，所以之间的矛盾一直存在。 我们曾提出过这样一个建议，非常痛苦，这个建议已经提过很多遍，我想给大家做一个分享，但各花入各眼，仅作参考。我们认为企业在这样一个规模，没有办法突破规模的瓶颈，就是因为对客户服务的太好了，认为所有的客户都是上帝，所以基本都做成一个金字塔型的纺锤型客户。但是远观百亿级、千亿级的企业它的客户群体不是纺锤型的，它的业务贡献我们称之为战斧型结构。 无论是大到像DHL或者像XPO这类公司，无论是通过并购还是自己发展，最终的业务覆盖在6个行业以内，大概4-5个行业20个客户为之贡献的收入占比可能在60%-80%，都很正常。所以只要做这样的专属行业，大客户对你的引领是不可回避，因为他贡献的是业务的底盘、规模、行业的标准，他的需求很多，但满足了这写需求，行业里的其他需求都觉得是普通需求，这对企业本身的能力建设也有益处，所以要做就做超级大客户。如果企业要做100亿，那单个客户的规模最好都几个亿，这样的客户哪怕是亏钱做，只要不亏得太离谱，就能把能力构建起来。中间这些客户的需求可能和千万级的客户一样多，3000万的客户、5000万的客户跟3个亿、5个亿的客户多样性需求实际是差不多的，但是它经营状况的不稳定性更高，而且其自身业务的增长都不具掌控力的情况下，它的需求变化、它的规模水平、它的利润实际上都可能是一个大问题。当然如果企业本身只想做成10亿规模，那他就是你的超级大客户，这个没问题。另外，如果能够通过大客户群体，10个、20个大客户为企业铺到很大的一个规模情况下，就能用相对标准化的解决方案去覆盖中小客户，这个标准化的解决方案或者是产品，无论是分时、贮藏由你自己来确定。这个结构是动态的，从10亿、30亿涨到100亿是个过程。 为什么涨不上去？可能是你把客户服务的太好了，如果你现在是30万的企业，5千万到一个亿的客户是一个大客户，但是如果涨到1000亿，除非它增长很好，跟着它一起长大，它给你的业务能到3-5个亿，否则它如果不增长，它一直是这个水平，它可能是制约了你发展，这是一个痛苦的现实，所以要么拥抱大客户，要么拥抱快速增长的中心客户，将来变成高质量客户。所以我们看到的这个客户结构里面，真正能够突破规模发展瓶颈的这些客户群体，对它的客户的选择是非常谨慎的。 怎么做这件事？我把刚才讲过的几个观点做一个汇总，这是我们在做行业特殊企业解决方案的增长模型，突破自己的增长瓶颈，要有一个飞轮，这个飞轮用来检验你的战略和你的业务设计是不是支持了我做的越大能够变得越强。 最左边部分是既然我们选择做冷链，无论你的客户群体是食品还是医药，本身需要具备的前提条件是很强的行业解决能力，所以你做供应链往下打基础设施，还是基础设施往上打供应链，首先你需要很强的行业解决能力。既然要增长，获取新客户和老客户的快速成长都尤为重要，与之匹配的急速响应能力我们一般称之为战略定位。如果你今天去跟客户讲我是一家某某冷链企业，我的能力是什么，无论是对于特种的装备，特殊货物的运输，解决方案，还是进出口报关，这都是很强的行业能力。同时，如果客户快速发展，你要调整你的业务结构扩张，能够快速响应客户，所以第一部分称之为价值主张，或者是卖点，你怎么样去面向你的客户。 第二部分，虽然我能够做到，但是不表示我所有的客户都要接，而且我要不断地淘汰我的客户结构，才能够形成将来的增长。今天的大客户要么接受我的标准化服务，因为我要成长，要么客户成长得很快，我继续把它当成大客户对待，所以我前面讲的战斧型结构是未来业务扩张的方式，无论你是在新的渠道合伙人的过程，还是区域扩张、产品扩张的时候要维持这个客户结构与你的体量规模能够达到一个匹配。 还有一部分是企业真正关键资产的构建。企业有这么多客户，每年一招标，客户的价格达不到就丢了，其中很大的原因是拿新客户和丢老客户的矛盾，基本无法同步上涨。除非有关键的资本，硬的资产、软的资产都可以，也可以是行业性的、软件性的、服务性的关键资产。在这个过程中我们遇到过很多客户超前的进行服务标准化与个性化之间的平衡，我们称之为组建化的服务，无论是海外库、清关、拖车，甚至是仓内的上下架服务，如果把这些组建能够一定程度的标准化，特指很小的组建，把它抽象出来，能够支持一定的扩张。这件事情还要平衡到个性化需求与运营标准的规模经济性上面， 30亿、50亿规模的一些企业看到了，但是不愿意或者没有能力长期去积累这样一个过程。这个过程需要重新再来检视客户吹的牛是真的吗，你的这些行业解决方案、急速响应能不能通过你的这些关键资产，能够帮助到客户快速成长吗？如果是，你的这个飞轮就转通了，你对客户说的那一套，你说我懂行业、我有资产、我能帮助你快速成长，选择每年能够增涨30%的客户才是我的好客户、大客户，我配套构建我的能力，把整个模型打通，同时把客户的结构持续进行迭代，这是我们认为突破规模瓶颈，成长为百亿企业的必要条件。我们在过去的几年里面，为30-50亿企业提供咨询服务，他们为自己定的标题就是“百亿计划”，无论是三五年还是七八年要达到这样一个规模的企业，似乎都在往这个方向去发展。我想说当这些企业成功的从30亿涨300亿的时候，对于企业本身来讲是机会，无论是数字化的机会，还是国家政策的机会，特别是现在疫情对于行业的冲击，对大企业主体是有利的，风控、检验的能力都会变得更强。所以当它到了百亿往千亿迈进的过程中，那些没有突破规模发展的企业则会面临危机。我刚才讲了，增长率一旦涨上去，它的行业解决方案、资产能力和客户结构都会很好，而被淘汰下来的客户则留给那些没有办法突破规模成长的企业，这一个行业给予这些企业的机会可能反而是一次危机。 演讲人信息 丁伟强 Albert DING ■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务。 ■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者 合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com ○ ○ 扫描二维码 关注原色，获取更多行业洞见