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【原色观察】促销“内卷化”之后，消费品企业能走多远？

作者：刘凡逸 | 原色咨询消费品零售行业咨询总监今年双十一预售，某品牌方实际到货数量比计划产量少了150多万，主播坦然透露因此企业将蒙受“巨大的亏损”。在促销频繁化，周期拉长化的整体营销趋势下，消费品企业如何更有效、更有“利”的运营成为一大课题。新消费时代的发展正在进入一个新的格局。时代上半场，国内供应链各环节的供应商运作能力趋于完善，电商渠道的流量高速涌入，国产品的价廉物美赢得了消费者的热捧，由此推动了部分新消费品牌、新品类的成功打响及高速增长，带动了民族自信和国货热潮。如今时代后半场，新消品牌、品类、产品的面世在无时不刻发生，价格优势已成为大部分新品的基本优势，企业在加剧的同质化竞争中努力寻找差异化出口。从天猫逐年拉长的爆款清单可以看到，“从0-1”出圈的新品牌在不断扩大；而不断细分的品类领域及相应扩大的头部名单似乎也暗示了，主赛道的竞争突围变得愈发拥挤和艰难。据天猫数据显示，新品牌的一年存活率正在逐年下滑，2020年已不足三分之一。所以未来新品牌（类）的成功，更需要经受市场的长期考验。因此，当触达消费者变的容易，引导消费者心智成为寻常，企业如何将产品有效的、长期的到达客户，如何将爆款形成的品牌知名度升华为有价值、可持续的品牌力，将是新品牌树立“从1到10”的增长逻辑的同时，需要重新审视的战略问题。[1][1] 不同品类的企业“从0到1”或是“从1到10”的销售体量会有所不同，此处泛指企业的两次阶段增长。但同时原色在服务中发现，当企业月月还在受困于供应链中库存缺货或周转问题，还在花费更大的成本代价以尽可能满足如期到货量和按时上新，还频于协同全链路的各环节计划和反复调整，实则商品规划到计划的精细化管理规则和优化路径混乱，增长战略还在受到底层商品供应链运营管理能力的制约，导致扩店的同时闭店也多，新品上市节奏加快的同时有效产品率下降，GMV高涨的同时实际净利润率脱节。因此，厘清企业内部的管理问题并制定关键举措是回答企业能走多远的第一步。中国的DTC商业模式还在不断发展，供应链各环节的职能与角色已不再纯粹割裂，如何高效的响应消费者、更好的做到全链路协同，将是消费品企业构建长期能力的重中之重。借鉴世界零售发展史中诞生的ECR体系，其包含顾客导向的零售模式（消费者价值模型）、品类管理、和供应链管理的零售业三个重要战略。原色在消费品行业的管理咨询业务中，以帮助企业解决市场响应、商品管理和供应链的核心痛点为目标，小步快跑，促进企业的商品供应链运营能力与其增长逻辑和品牌价值匹配。今年是ECR中国委员会成立20周年，也是其正式加入全球ECR Community并成为董事成员的第一年。原色咨询深耕于流通行业的落地咨询方案，今年荣幸成为ECR中国委员会的成员之一，将助力践行ECR在消费品行业多领域的应用和实践。关于ECR：ECR（Efficient Consumer Response）即高效消费者响应，源于20世纪80年代末美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。当时美国经济长期繁荣之后，为解决零售业态的激化竞争，减轻不断降价促销给厂家带来的利益负荷，避免无效商品的生产经营，美国食品杂货行业兴起了ECR的实践和探索，最终形成了供应链构建高潮。ECR强调消费者驱动，零供协作，提倡降低供应链不必要的成本，消除过剩库存，为消费者带来更大的价值。ECR更多地被认为是一个体系、一种理念、一种协调机制，它是相关技术和方法的集成。ECR强调整体视野的必要性，通过供应链贸易伙伴协同合作，协调贸易伙伴间的生产、物流、营销活动，从而实现在最短的时间内，以最低的成本满足消费者需求变化。图片来源：ECR委员会官方网站原色观察发现，当今诸多企业期望通过数字化实现运营效率的提升，但实则仍处于缺乏商品和供应链信息化管理的业务标准阶段，难以有效支撑外部供应商和内部供应链路各环节之间的协同。ECR中国委员会的成立旨在消费品行业创造消费者价值为核心指导，提升供应链效率，向国内企业引进世界最新的供应链管理运作理念，推广管理经验，协调和制定相关标准，促进应用。图：第十八届中国ECR大会今年10月20日，原色咨询参加了ECR中国委员会举办了第十八届中国ECR大会，大会以“优数字化生态，享智慧化生活”为主题，邀请了快销的龙头企业、知名学者、互联网大咖、零售和电商巨头等进行分享，并揭晓了2020-2021年度ECR优秀案例。未来，原色咨询将持续围绕ECR分享商品供应链的管理体系内容，也欢迎同新老消费品企业就现时代如何长期发展做更多的交流探讨。--作者：刘凡逸 | 原色咨询消费品零售行业咨询总监参考：ECR委员会官方网站、官方手册本文作者刘凡逸 Claire Liu■ 刘凡逸是原色的消费品零售行业咨询总监■ 在11年以上的管理咨询和财税服务经验中，为诸多大型跨国企业和民营企业提供长期的商业模式、价值链和交易定价分析，曾在四大任职关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：unsplash

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2022-02-22

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【原色方法】增长飞轮的设计方法系列：避免无效增长

作者 | 原色咨询丁伟强引言很多风口浪尖的新消费品牌都出现了增速下降，且营销费用居高不下的“无效增长”。而且很多依赖直播等新渠道快速打开销量的品牌，发现获客成本持续走高，融来的大笔资金似乎只是喂养了渠道和各大主播。亚马逊的增长飞轮从“更多更便利的选择”切入，是洞察了零售行业和电商的底层逻辑，结合了零售的“便利”与电商的“长尾”优势，并且抓住了网络双边效应。但是，绝大部分商业模式并没有网络效应或者双边效应，每个行业也有自己的商业逻辑，不能依葫芦画瓢就得出自己的增长飞轮。原色咨询增长飞轮深挖商业逻辑的内涵，要求企业同时关注收入增长与核心竞争力的构建。图：原色咨询增长飞轮设计方法企业在取得外部增长的同时，能够有利于核心能力提升的增长才是良性增长。单纯的收入增长，可能很快会出现瓶颈。就拿近几年大笔融资的新消费品牌来说，虽人前风光，但都遇到的增长困境。多家明星新消费品牌，今年增速急剧下滑，而且亏损扩大。营销费用居高不下与供应链成本上升的双重挤压，让很多公司陷入困境。切中一个细分人群，成功推出创新产品，拿下一个爆款，虽可喜可贺，但是这不能形成一个完整的增长飞轮。当一个新的细分市场被挖掘，为品牌带来短期的高速增长，品牌商误认为这种增长可以持续。事实上，大部分细分品类没有壁垒，模仿者价格更低，速度更快。敏锐度高的品牌商不断寻找低成本流量来源，配合很强的影响能力，能够勉强维持。大部分品牌商只能无止尽的在广告和渠道营销费用上投入，以维持表面的高速增长。很多新品牌在很短的时间内冲到10亿销量的级别，后续增长乏力，靠融资续命。这种昙花一现，靠少量爆款的增长，实际上并没有形成有效的增长飞轮。如果品牌商在“用户痛点”轮找到了一个点之后，将绝大部分的资源持续投入单一领域，忽视了“战略控制”即核心能力的设计与构建，很容易快速达到天花板。如果期望能够“持续打造爆款”，品牌商更应该花精力和资源在“如何构建持续生产爆款”的能力建设上。原色咨询认为，品牌商合理的核心能力构建，应该朝着产品和品牌建设的方向，而不是追逐渠道流量的“投机”能力，既然是品牌商，不能在组织能力构建上本末倒置。另外一种“单轮空转”，是从自己的能力出发，规划出客户痛点的“伪飞轮”。比如，过去几年有些企业依靠强大的资本力量，整合独立的区域性公司，形成全国覆盖的大票物流网络（平台）。电商快递网络，解决的是客户“一点发全国”的需求，网络效应明显。但是对于“大票物流”而言，主要是少数方向上的持续发货，而不是全国临时性的发货。这样的飞轮本身是不成立的。企业的核心竞争力，必须指向的是客户的痛点和需求。这种现象在大企业特别显著，经常从自身的资源出发，倒过来寻找客户应该有什么痛点。还有一种常见的无效增长的类型是：不一致。比如：某大型解决方案公司，客户痛点打的是产品创新和整体解决方案，而核心能力是在构建规模优势。用原色增长飞轮来描述，会发现链条上的“关键活动”与“真北指标”无法自洽，飞轮还是不成立的。后记：原色咨询增长飞轮强调外部收入增长与内部能力建设的平衡。并且需要用“真北指标”将能力建设对客户价值的正循环进行锁定。增长飞轮的“正循环”才能持续增强。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：upslash

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2022-02-22

所有文章 / 百亿战略

深度解析 | 何为跨境电商物流增长力量

2021年11月19日，易仓科技、壹航运、跨境眼LCD联合主办了2021第四届中国跨境电商物流大会。本文是原色咨询创始人郑晓丹在大会上作的主题分享“跨境电商物流的增长力量”文稿，从商流趋势、产品竞争、资本加速三个方面分享对跨境电商物流的趋势洞察。原色咨询创始人郑晓丹我叫郑晓丹，是原色咨询创始合伙人，原色咨询从2016年将跨境物流作为系统性赛道来提供咨询服务。去年开始，几乎国内快运的头部企业服务人都找我们聊过一个话题，跨境电商物流是不是国内快运企业的第二增长曲线？这背后实际上是去年跨境电商市场的火爆。我们也知道，今年跨境电商遇到了一些坎坷，让我们先来看两个数据。第一个数字是50000，这是今年5月份以来，预计被亚马逊封掉的中国卖家数量。第二个数字是548亿，这是今年3季度亚马逊产品销售额，同比去年疫情时候的高位增加了4%，同比2019年则增长了38%。这是不是意味着，供给端的一些变化，并没有怎么影响需求端？这也就是我们要谈的第一个增长力量——商流趋势，而相应问题就是“跨境电商目前的坎坷到底是波折还是转折”。商流趋势的力量：跨境电商目前的坎坷是波折还是转折？我不想简单转载各种渠道所谓的“对跨境电商未来几年销售额的预测数据”来论证这个话题，让我们回到商流的本质：人、货、场，来看一看。另外，无论不同国家的文化、品类需求差异较大，但消费者追求更好的购买便利、更多产品选择的需求是一样的。所以，我们同时通过对比国内电商和跨境电商的人货场来分析。一、国内电商的人货场首先看人的维度，2020年农村互联网的普及率是56%，村级电商站点覆盖率为70%，从这两个数据来看，国内电商在人这个方面已经做得很到位了。再看货的维度，2020年，大件电商销售额占比超过20%以上，这个增长主要是2016年以后开始的，这也是为什么这几年，国内快递企业往上做大件，国内快运企业往下做大件。2020年最新的数据显示，家电品类在国内电商的销售额占比中排前三名，家具品类排在前十名，这也说明货这块国内电商的情况也不错。最后看场的维度，2020年国内社交电商销售额超31%，其中直播占比9%，我们可以发现，当人和货都到位的时候，场这个动力就起来了，带来了人和货的进一步迭代，一个合适的场可以激发消费者冲动消费的心理，提升他们的购买频次。二、跨境电商的人货场在人方面，美国疫情之后的电商渗透率达到30%以上，通过一年的时间增加了10+%。但是主流电商和中国相比只有一半；再看南美洲和非洲的电商渗透率，这两个地区拥有世界上25%的人口占比，但电商用户数的占比却只有不到9%，因此渗透率相对低很多。再货方面，跨境电商主流大件，随着疫情催化以及海外仓基础设施建设的推进，主流市场的大件品类占比超过了18%，因此货这块跨境电商和国内电商的情况相对比较接近。最后看场的部分，这里跨境电商和国内差得很远了，2021年社交电商购物者数量增速，俄罗斯是唯一一个超过20%的国家和地区，其他国家和地区无论是基数还是增速都非常低。通过对比跨境电商和国内电商在人、货、场三个维度可以看出，跨境电商的成熟度还远远不足。因此，通过商流的本质结构来看，第一个问题我的观点是跨境电商目前的坎坷只能是波折，但增长趋势很明显。产品竞争的力量：跨境电商物流未来能否挤压传统市场？第二个增长力量——产品竞争，而相应问题是“跨境电商物流未来能否挤压传统市场”。从上到下，按商务快递、电商小件物流、电商大件物流、一般贸易的拼箱、一般贸易的整箱，越往上，越注重时效和网络覆盖；越往下，越注重产能和单位成本。跨境电商占整体贸易的比例现在差不多20%，前面提过跨境电商仍有很大的持续发展空间。我们可以推演一下，随着跨境电商占比越来越大，跨境电商物流的产品，其国内段和海外段的规模效应优势，是可以抵消或超过传统物流产品在干线段的优势。很多行业，好和便宜只能二选一，能够同时做到好却更便宜的，有技术壁垒的行业是一类，物流也是少数之一。现在一些专线小包企业，去某一个国家，比如澳洲，可以做到四五个城市的直发，时效更快，整体成本也更低。这种跨境电商物流企业之间的竞争逻辑，也是可以延伸到跨境电商物流产品与传统国际物流产品之间的。也就是说，跨境电商物流是脱胎于跨境电商，但作为一种物流产品，未来可以适配更多商流场景的。这种产品整体效率的挤压力，是跨境电商物流的第二个增长力量。我们判断，5年后，领先的跨境电商物流企业就会开始有这种挤压力。资本加速的力量：跨境电商服务商的投资确定性大于商流？第三个增长力量——资本加速，而相应问题是“跨境电商服务商的投资确定性大于商流”。为什么资本加速是一个重要力量呢？在我看来，就没有轻资产的物流企业，要么你重在基础设施等固定资产，要么你重在技术等无形资产，而在行业快速发展期，资本是很重要的一股加速力量，可以让企业更快的打造能力、验证模式。这份是跨境电商大赛道融资公开事件数据，上面黄色系的是跨境电商服务商，下面蓝色系的是跨境电商。可以看出，跨境电商的融资数量这几年并没有明显变化，主要的变化是出口电商比例越来越高；而跨境电商服务商的融资数量，快速增加，其中，IT类已经明显领先一步，从19年的建站平台为主，到这几年的ERP、BI产品为主，而物流类在融资的表现不温不火，主要是跨境电商物流市场除了头部企业外，第二梯队优秀的跨境电商物流企业太过缺乏。原色咨询目前在尝试寻找一些有潜力进入第二梯队的企业，这些企业的差异化竞争优势和增速都很明显，而且企业管理者相对比较年轻。怎么解读“跨境电商服务商的融资数量远多于跨境电商”这件事，答案就是跨境电商服务商的投资确定性大于商流。从资本视角，主要看投资空间和投资确定性。 1）投资空间有行业市场容量、市场集中度、毛利率等，这方面，跨境电商是优于跨境电商服务商的。 2）投资确定性也有需求确定性、企业跨越市场周期的确定性、UE，也就是单位经济模型优化的确定性。需求确定性，两者都很大，但后两个确定性，跨境电商服务商，也包括跨境电商物流，都要优于跨境电商。跨境电商现在除了少数成功建设了自己的独立站或者品牌溢价的，大部分还只是电商卖家，谈不上出海品牌，并没有太多壁垒，除了平台的变化难应对外，海外消费者需求变化更难持续跟上。而2B的跨境电商服务商，领先者跨越市场周期的确定性要大得多，而刚才第二股增长力量-产品挤压力的背后逻辑就是规模效应，也就是，单位经济模型优化的确定性。这种投资确定性会对长期资本更有吸引力，也就是看好这个大赛道未来，但目前更有意愿出手确定性更强的配套服务商。最后，简单通过一张图来总结下今天谈到的三股跨境电商物流的增长力量：商流的“人货场”的持续增长是起点，创造了更大的物流市场空间；更大的物流市场空间，会涌现更大规模的物流企业，资本看重领先跨境电商物流的投资确定性，会带来加速发展的力量；从而助推领先企业获得更好服务下更低的成本，从而形成产品挤压力，进一步放大市场空间。在跨境电商物流行业当前阶段中，大部分企业还处于正努力成为一家规模化和有能力的物流企业。如果您企业正处于这个状态，而您作为企业家，并不只是想赚点行业红利期的钱，而是希望成为一家未来有核心竞争力的物流企业的话，那么，现阶段更重要的是抓住外部的势，最后送给这类企业家一句话：求之于势，不责于人。 -The End- 欢迎留言申请转载，转载请说明出处合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 或直接留言更多深度洞察，请参阅原色咨询官方网站 www.uanser.com 关于原色…

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2022-02-22

原色动态 / 原色观察 / 所有文章 / 百亿战略

【原色方法】新消费品牌能否优化增长飞轮，突破流量魔咒？

作者 | 原色咨询丁伟强引言新消费品牌在流量平台的加持下，以极短的时间实现了品牌的崛起。但是很多新品牌无法突破规模瓶颈，沦为流量大V的熬油骨。虽然流量红利不会消失，但是会不断转移。对品牌商来说，是在现有的模式下继续内卷，还是想办法突破？随着抖音电商化加速，各品牌也在紧锣密鼓，拥抱短视频的红利。不少品牌商在经历了MCN的“教育”后，正在加大自播的投入和能力建设，算是建立新的核心能力的一种有益的尝试。然而，品牌商期待的占领用户心智，并逐步提升溢价的期待落空。更多的品牌商，在今年遇到的是很厚的增速天花板，更别说品牌溢价了。新品牌起势靠流量，但是能否通过更强的流量运营实现品牌和销量的提升？阿里数据显示，2020年疫情后入驻新品牌22万个，新品牌ROI往往连1都做不到。新品牌12个月存活率不到30%。原色咨询认为，新消费品牌在崛起的过程中，需要从营销到供应链的全链条掌控。品牌在初创期，流量运营毫无疑问是最核心能力。但中国商品极大丰富，消费者需求变化极快，品牌商靠单一环节很难维持良性增长。本来的微笑曲线，供应链应该处于底部。现实是：元气森林的成功，受益了三元生物（赤藓糖醇）；美容产品的成功，受益了华熙生物；化妆品的成功，受益了科玛等代工厂；…原色咨询认为，大部分新消费品牌在实现了10亿左右的销量后，需要刷新增长飞轮。品牌达到10亿左右的规模，靠原来的创新和长尾商品的低价模式很难再维持了。“从又便宜又好”至少需要升级为“又好又便宜”。为了品牌力的提升，销量和商品质量都需要提升。以化妆品为例，外资核心品牌从2016年开始，市场占有率就不断提升，而且现金流状况极好。在部分品类爆发增长的时候，无论从流量经营还是价值链利润分配的角度，都获得了更好的收益。原色咨询认为，品牌商的成功需要在价值链的多个环节建立控制点，将追逐流量的产品迭代模式，升级为真正的品牌运营和价值链控制模式。这些控制点不仅仅是用户心智、渠道，也可能是核心配方、关键原材料、工艺甚至生产检验设备等。而这往往并不是新品牌创始人的长板。很多创始人，在遇到增长瓶颈的时候，选择了推更多的商品甚至品牌，追逐新的流量渠道，与大V结成战略合作等。在其它的战略控制点上投入不足，会损害第二阶段的增长效率。图：原色增长飞轮示例新消费品牌的增速实在太快，增长模式和核心能力的升级速度可能跟不上业务的需求。但这正是企业家需要面对和解决的问题：流量的竞争还在加剧，不能掉以轻心消费趋势和热点变化极快，必须保持全情关注销量上升后的供应链模式收到挑战，成本上升上新加快却没有集成的计划，导致成功率下降和库存积压增量不增利，为上下游做雷锋人员增加太快，能力和效率双双下降原色咨询认为：通过初步建立的品类优势，快速构建全价值链的控制能力，是突破流量魔咒，实现跨越式增长的主要选择。另外，国内消费市场巨大，但消费需求差异化越来越大，品牌商启用多品类品牌也是合理的选择。不过仅仅通过营销方式，盲目进行品类扩张，而没有在核心能力上构建持续打造品类品牌的整体能力是不足取的。新品类不容易成功，往往还导致采购和库存成本等多方面的问题。这些问题往往被甩给了运营和供应链，而源头往往是增长模式和核心竞争力的策略遇到了挑战。增长飞轮系列文章【原色方法】合同物流就没有增长飞轮吗？【原色方法】增长飞轮的设计方法系列：避免无效增长【原色方法】增长飞轮的设计方法本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：unsplash

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2022-02-22

原色商学

Mini-MBA 跨境物流班圆满结束

原色商学×壹航运 Mini-MBA 跨境物流班于2021年下半年六讲课程顺利进行，于12月26日举行毕业典礼画上完结句号! 01课程推进，毕业如期而至原色商学×壹航运 Mini-MBA 跨境物流班自2021年7月开课到12月结业，六堂课专为跨境物流行业的高层管理团队定制设计，强互动性、结合实践的方法论讲学，使每堂课都让每一位学员学有所获，获有所用。 02结业≠结束，奋斗永不止步12月26日晚，原色商学组织了本次的毕业典礼，回顾过去半年20家企业共同学习与进步，见证了大家的成长与友谊，欢声笑语中结束了本次Mini-MBA的全部旅程。 Mini-MBA毕业典礼精彩瞬间左右滑动查看更多 03同窗情深，携手共创未来虽然毕业的钟声已经敲响，但是同学们的情谊仍在，在课程期间学员们自发的企业走访、物流行业主题沙龙等班级活动活动仍会继续。感谢学员企业共同进步，原色商学也会陪伴学员们继续成长！(原色商学公众号将不定期更新学员活动） Mini-MBA课外活动精彩瞬间左右滑动查看更多原色商学公众号系原色咨询定制化培训课程服务公众号，扫码关注提前获取2022年春季Mini-MBA招生信息 END 欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com 关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽

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2022-01-05

原色动态 / 所有文章

「原色咨询数字化服务」正式通过上海市科技小巨人培育评估

原色咨询专注为流通行业快速成长的企业提供战略与数字化转型服务。我们承接数字化转型服务的子公司「原腾智能科技（上海）有限公司」于2019年加入上海市科技小巨人培育工程，经过2年的培育、孵化与评估，于2021年9月正式通过评估审核。新闻链接：关于公布2021年度上海市科技小巨人（含培育）企业综合绩效评价结果的通知 http://stcsm.sh.gov.cn/zwgk/tzgs/gsgg/zhgsgg/20210918/3476cd24b2e84f4db628c37db90b0e3d.html数字化是流通行业战略发展的必选项原色咨询自成立之初，即将数字化作为战略的核心部分，成立全资子公司专注于数字化相关的咨询和落地服务。流通行业享受了电商及强大的物流基础设施的红利，也承受了数字化基础设施升级后商业模式和运营模式的挑战。随着人、货、场每一个维度都在进行着全行业的数字化重塑，零售、消费品及供应链面临着持续迭代式的竞争。在此过程中，每个维度的每个细分领域也涌现了更多的创新机会。我们的数字化规划更关注从战略和投资视角的投资规划、从组织和变革角度的数字化组织文化和治理，以及基于数字技术的新业务模式创新。在落地层面，我们还帮助客户在新品上市、产品定价，订单履约、库存优化，物流网络优化，人员排班和路由优化等领域提供从设计到落地的服务。科技小巨人工程项目介绍：科技小巨人工程项目为贯彻全国科技大会和上海科技大会的精神，进一步推动科技中小企业的自主创新，提高企业核心竞争力，打造一大批具有国内外行业竞争优势的科技企业，促进地区经济增长而成立。“科技小巨人工程”的实施，可以引导企业围绕自身长远发展需求，加强创新管理能力建设，提升资源整合、研发组织、战略管理等能力，实现从“封闭式研发”向“开放式创新”转变。科技小巨人培育企业申请条件：1. 上年末企业研发人员人数占职工总数的比例：制造类不低于10%，软件或科技服务类不低于30%；2. 企业近三个会计年度的研究开发费用总额占主营业务收入总额的比例不低于6%；3. 企业上年度主营业务收入在3000万元至1亿元之间；4. 企业前三年主营业务收入或净利润的复合增长率在20%以上，或前三年内累计获得股权融资超过5000万元（或等值外币）；5. 企业有良好的经营管理团队，健全的财务制度，较强的市场应变能力，灵活的激励机制。关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽

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2021-11-09

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【职在等你】兜兜转转，我为什么又回到了原色

过去的几年中，不断有年轻的新鲜血液受到原色价值观的感召加入我们的队伍，他们或是初出校园的社会新新人，或是来自其它行业的转型探索者。但相同的是，他们都选择了原色！原色“新”声系列即是对原色顾问的个人采访，来听听他们为什么都选择了原色咨询：刘思耘 Luna 原色咨询高级咨询顾问Q：Luna 是什么时候加入原色的呢？Luna：第一次在2017年9月应届毕业的时候加入了原色。最近又重新回来了。Q：从原色开启的职业生涯，对Luna之后的职业发展带来什么样的影响呢？Luna：我觉得给我的职场思维模式打了一个比较好的基础。首先工作习惯比较好，不管出于在乙方的服务意识好，还是产品决定价值的意识也好，都会对自己的delivery比较负责。当我去甲方之后发现这是一个比较大的增值点，会有比较强的责任心。但这也是导致乙方转甲方一般会感到比较痛苦的一个点。因为甲方偏团队合作型，我提交的不是成品。所以我刚去甲方的时候，会觉得有点挣扎。然后，我觉得比较好的一点是做咨询会视野比较宽，会看到很多职能类的东西，会帮助你去更好地理解上下游。不管是从行业的角度，还是从公司内部的角度去理解，在工作中这种思维模式是快速学习和提升工作效率的关键。Q：Luna当年从原色出去以后，大概做了哪些工作？Luna：我离开原色后去的第一个公司是某知名互联网金融公司，一个比较典型的大甲方。当时部门在做互联网，要在国外从0-1搭建一个公司核心业务。一开始去的时候，领导就说这个项目是公司里面不可多得的比较好玩的工作，原因是项目非常多变。我当时做数据分析加项目管理，所以也会对接比较多部门，当时原色带给我的对项目的理解能力和对业务的关联关系，让我在工作里面很快就能上手。不过，即使这份工作在集团里面算是变化最多的一个岗位，我做一段时间后就觉得无聊了。因为甲方的工作任务分工就会比较细，本身也有一套很固化的流程。整体来说，你就是齿轮中很细微的一环，就算有新的东西，从上层发下来到每个齿轮上，其实能做的新东西就那么一点点。日子过得很舒服，但是非常无聊。后来我去了跨境电商，从大甲方去了一个中型甲方，一个飞速成长的公司。在这样的公司里，职能非常不清晰。这个时候你如果比较闯劲、有责任心的话，你的工作成果很快就会被其他人看到。但与此同时，你的团队就十分重要。因为一家公司要飞速成长的话，不会过分追求细节，只要提供的决策被证实为合理的，就立马去做。这样的节奏会逼着你很快地适应这种思维，也逼着你要去做预判，往后多想两三步会大概是什么样子，但你不能指望所有人都是这个逻辑。所以大多数人是需要告诉他们该做什么，除此之外他们不会多考虑，但这样的话交出来的东西就会不满意。这个时候甲方和乙方的区别就是，乙方偏向于合作，比如在乙方你跟同事说：“明天会有什么事情，你今天要是有时间你就把它做了，我会提醒你，因为你卡住了其实会卡到我。”但是在甲方各司其职，会有一种我反正想到了就好了，你干不干我就不管了的想法。这个时候谁也不能说谁没有责任心，因为每个人做到了自己该做的事情，没有人做得更多。这可能也是一种内卷，如果大家对这个工作都有热忱，或者都想把这个事情做好的话，在这样的团队里工作起来会非常舒服，因为大家想的都是我想做得更好。Q：那之后你又决定回来原色的原因是什么？Luna：出去绕了一圈还是觉得原色好玩。当然快速成长的公司也很好玩，但是少了一些章法，给你沉淀的时间也很少。现在其实再小的公司都没有多小，除非你运气很好，进一家5、6人的这种公司，然后它发展极其迅速，不然的话你很难说陪一个公司成长。从90后开始，我觉得5年换一份工作对于很多人来说已经非常久了。在一份工作待了5年之后，你能陪这家公司走到什么程度？其实对于一个公司来说，5年是一个很短的时间，能看到它的变化其实并没有那么多。但是在原色工作，你可以换很多不一样的行业，能看得到很多新颖的东西。而且原色的咨询模式是Issue Based Consulting，即以解决问题为导向，也就是工作中不会用固定的解决方案去解决某一类问题，这种模式比较需要创造性思维，会开放好玩一点。在甲方或者巨头公司里面，你沉淀的东西可能是前人的经验，然后在短暂的时间怎么样把某一个东西挖掘的更深，比如说互联网做转化，新媒体流量的变现等等，你来来去去都是这一件事情。但对于咨询公司来说，特别是原色这样培养行业型咨询顾问而不是专业型咨询顾问的公司，它可以让你看到很多不同的公司业态，借助几套成熟的方法论，也可以让你在每一个案例里获得不一样的收获。我觉得从一份工作中获得东西，它可能不仅仅是工作了，而成为了你怎么去面对生活的一种方式。原色还有一点特别吸引我的就是公司创始人整体包容性很强，公司也比较扁平，这在甲方来说相对来说是很少有的，这样的氛围会让你有去交流和进步的动力，可以从交流和学习中获得快乐。也就是你努力工作和学习的动力不是为了升职加薪，而是真的能从和这样一群同事及领导者的工作中获得进步和快乐。Q：除了工作之外，你的生活中还有什么兴趣？Luna：我喜欢运动，最近爱上了攀岩。之前会跑步、去跳团操、打排球、玩飞盘。很想打壁球但是没有成功。后来跑马拉松之后就觉得跑步不好玩了，开始寻找新的玩的东西，就开始打桌游。对于我来说，并不是说热爱某一项特定的运动，只是觉得动一动精神比较好。然后就吃喝玩乐，我喜欢吃东西。Q：你是每周都会去探新店，还是找到几个特定喜欢的经常去吃？Luna：我是那种有雷达的人，也会种草很多东西。但我不太有计划性。其实第一次走的时候，我跟郑晓丹老师说我想走了，然后郑老师默默念叨说“也是，你不是那么有计划性的人”。后来出去玩了一圈，还是觉得在咨询公司工作好玩。——谢谢luna的分享，也希望你的经历能给更多同样想法的小伙伴以参考。原色校园秋招与社招也在火热进行中，我们期待2022年在原色见到你！在招岗位#1初级顾问（分析师）Analyst岗位职责：· 利用内外部数据进行完整的数据分析，形成高质量的分析报告· 通过分析访谈获得事实基础并形成专业判断· 在顾问的指导下完成行业或者案例的深度分析并形成报告任职要求：· 本科985以上或海外相当学历，MBA或经管类专业硕士优先· 掌握EXCEL、PPT等能力，Python等分析工具加分· 专业或实习期间相关经历优先· PMP，CICPA, ACCA 等专业证书均有加分#2数字化初级顾问Digital Analyst岗位职责：· 参与数字化规划项目，包含数字化场景调研、分析工作，能主动与各层级客户良好沟通；· 参与数字化方案的设计和实施项目，为客户提供数字化解决方案，包括客户需求调研、流程分析、数字化场景和需求设计、按照流程方案进行低代码配置等工作；· 参与客户的数据分析和洞察；· 进行数字化技术趋势和应用场景的行业研究，出具研究报告；· 参与数字化产品的沉淀和打造任职要求:· 本科学历以上，计算机/管理学院/经济学院优先;· 学习过 Python、人工智能、计算机软件相关课程的优先;· 有 Python、机器学习算法、RPA 工程师(中级)、阿里数字工程师等证书优先;· 有较好的英语书面和口语交流能力(CET-6);· 有数字化项目实习经验的优先#3咨询顾问Consultant岗位职责：· 在项目经理分配的工作范围内独立完成分析和设计工作· 支持高级别顾问形成观点和建议、推动客户方接受团队的建议· 通过分析访谈获得事实基础并形成专业判断· 独立完成行业或者案例的深度分析并形成报告· 指导Analyst完成其分析和整理工作任职要求： · 本科985以上或海外相当学历，MBA或经管类专业硕士优先· 很强的EXCEL、PPT能力，Python等分析工具加分· 2年以上相关工作经验，国际咨询公司优先· 拥有很强的独立工作能力，职业化的工作和沟通技能加分· PMP，CICPA, ACCA等专业证书均有加分以上岗位均已开放应聘，欢迎优秀的你投简历到HR邮箱：hr@uanser.com更多校招、社招及实习生岗位可点击「阅读原文」查看或浏览原色咨询官网：https://www.uanser.com/careers关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽

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2021-11-01

原色伙伴 / 原色观察 / 所有文章 / 数字化转型 / 数字驱动的流程再造 / 趋势研判

安能IPO，看得到的业务增长，看不到的数字化布局与坚持

作者：朱俊 | 原色咨询数字化战略与规划专家安能物流即将上市：近日安能物流正式通过港交所聆讯，意味着“快运第一股”即将正式登录资本市场。在15000亿规模且CR10仅5.7%的零担市场中，安能物流能以3.84万吨的日均货量，9.2%的净利率脱颖而出。除了创新务实的管理团队、运营良好的加盟网络平台和遍布全国的网络基础之外，数字化也起到了至关重要的作用。原色咨询曾有幸参与了安能的数字化的规划和建设历程，亲历了安能逐步建设和完善用于综合数据管理的鲁班系统、用于网点管理的360智灵通系统、用于干线运输管理的TMS系统以及用于分拨中心管理的倚天系统等，但是最让人记忆深刻的还是体现安能对数字化管理重视和坚持的运营控制塔罗盘系统。安能自创立初始就非常注重数据在管理中的作用，在2015年原色刚与安能合作时，基于详细数据和管理模型的例行经营/运营分析会就给原色留下了深刻印象。安能的管理高层曾描述过“机场控制塔”的愿景：期望整个企业的运行能有一个类似机场控制塔的管理平台，能实时关注企业运营状态，识别运行问题和风险，调度运行策略，保障企业的平稳运行。但受限于一些基础运作系统的缺失和数据处理系统的不足，该愿景在当时很难迅速实现。但随着鲁班系统、TMS运输管理、360网点管理、倚天场站管理等系统的逐步完善，并引入大数据BI工具提升数据处理能力，安能于2017年正式启动运营控制塔—罗盘项目，通过一年多的系统建设，罗盘系统完成上线并给安能带来了管理的全方位提升，主要表现为：一、管理目标的贯穿在罗盘项目之前，不同部门的管理指标交错复杂，当时体现车辆效率的装载率就有几个不同口径的定义，部分数据还需要人为调整，造成地区和总部在管理目标的分解路径和落实情况有不一致的理解。还需要通过月度的管理例会进行拉平对齐。在罗盘项目之后，安能的经营/运营指标都做了体系的梳理，口径得到了统一，并且通过系统能进行指标的逐级下钻，将企业级指标与部门指标甚至分拨运行指标都做了科学的匹配，让各级管理者能通过手机APP上的随时关注自身目标的达成情况，总部管理意图有所调整，通过指标分解也能迅速传导到下面各层级的管理者，另外，罗盘系统还提供上级领导对下级指标的关注、问责等功能，在系统上就实现了管理互动，实现了管理目标的贯穿。二、管理闭环的加速在罗盘项目之前，安能的管理闭环一般以月为单位，因为例行的管理例会为一个月一次，每次管理例会，各层管理者都要花费至少3-5天的时间来准备数据。不仅耗时耗力，而且管理例会的分析和决策往往针对的是前1个月的情况，有时也跟不上经营/运营环境的迅速变化。在罗盘项目之后，安能的管理闭环大大缩短，变为以天为单位，一旦在运行数据上体现出异常，问题的所在部门，上级部门管理者都能通过手机APP迅速收到系统预警，并且会触发任务来督促改善，一线管理者需迅速行动，在几天之内完成改善闭环。三、管理成本的下降在罗盘项目推进前，安能需要花费大量的人力物力进行数据的准备，往往在总部各职能，地区公司甚至一线的分拨中心，都会配置相当数量的文职人员专职进行数据的导出、汇总分析、指标的跟进和日清。但在罗盘项目上线后，大量的数据分析和跟进工作均由大数据技术加持的罗盘系统进行处理，原本进行数据处理的员工都进行了优化和调整，聚焦在更有价值的管理改善和赋能的工作上。企业的管理成本有了明显的改善。虽然罗盘项目能为企业带来管理效率和管理效益的大幅提升，但管理数字化的建设也并非一蹴而就，而是有着诸多要素的配合作为基础，主要包括：一、管理数据的保障——引入数据治理数据是一切的基础，在安能推行罗盘项目之前，原色就帮助安能进行数据和指标层面的全方位治理，将关键的数据指标进行口径统一、并明确业务责任人，在规定的数据管理流程下，对数据指标进行维护和调整管理。总部另外设有专有的数据治理组织进行总体协调管理。通过数据治理机制，保障罗盘系统所需要的指标和数据都是一致的、准确的。二、管理方法的沉淀管理骨干和专家顾问共创量化模型要实现管理指标的科学根因分析，还需要将指标的管理逻辑进行深度研究，在罗盘项目建设过程中，安能召集了总部职能和地方分公司的管理骨干，并结合原色的管理专家顾问，一同对核心指标的原因分析进行了深度挖掘，建立了一系列的量化管理模型并最终固化在了罗盘系统中。这也使得不同水平的管理者都能通过系统的指示建议，迅速找到指标改善的方向。三、管理习惯的转变高层领导亲自领衔变革即使罗盘系统提供了实时的指标展现，科学的指标变化分析，给管理者带来了很大的便利，但在实施初期，很多管理者还是不太习惯，宁愿使用原有的人工分析方式。罗盘系统本质上不仅是个管理工具，同时也是一场管理变革。为了推动管理变革，安能的高层管理者亲自领衔，由执行总裁祝建辉作为项目主导人，王拥军董事长和秦兴华总裁在多个场合反复进行站台支持，将罗盘系统作为数字化管理的主线在全公司方位内进行大力推动。祝总等高层领导首先养成每日看罗盘，通过罗盘指导下属工作的习惯，使得各层中层领导必须时时关注罗盘，通过罗盘回应指标问题。从而进一步推动全公司各层级以罗盘系统为主要的指标查看和回顾改善平台。随着数字化技术的深化应用，更加智能化的罗盘系统作为数字化管理的承载平台，将成为安能物流不断突破的关键保障能力。而根据原色在德邦、顺丰、京东、日日顺等领先企业的数字化规划和建设实践，类似罗盘控制塔的数字化管理平台也成为领先企业的建设重点，将成为数字化应用的新标杆。作者：朱俊 | 原色咨询数字化战略与规划专家本文作者朱俊 Benny Zhu■ Benny是数字化战略与规划专家■ 在数字化产品构建、IT战略/架构和BTIT变革转型、业务流程设计和系统产品构架，有近20年的咨询和实践经验■ 在加入原色咨询之前，Benny曾在国际知名咨询公司任职，早前还在多家跨国公司从事业务管理和产品战略规划工作关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：安能物流官方网站

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2021-10-20

所有文章 / 提效降本 / 百亿战略 / 趋势研判

【原色方法】增长飞轮的设计方法

作者 | 原色咨询丁伟强引言亚马逊提出“增长飞轮”的概念后引起不少的共鸣，很多创业公司都会用“增长飞轮”来描述自己的业务模式。实际上，亚马逊“增长飞轮”的内圈描述的就是网络双边效应，而外圈就是规模经济，只是用了飞轮的形式来展现。然而，用“增长飞轮”来概括一家企业的业务模式，往往沦为简单的“用户更多->供给更多（成本更低)->体验更好”的宽泛结构，更不能用来设计企业差异化的增长模型。原色咨询基于成熟的战略方法，结合增强回路的基本理念，优化一个“增长飞轮”的设计方法，不仅用于检验优化现有业务的增长模型，也可以用来“设计”企业自身的“增长飞轮”。图：原色咨询增长飞轮设计方法企业增长缓慢的原因，无外乎如下原因：增长飞轮不成立：精耕细作一盘生意也不错；有飞轮，但是转速太慢：节点不够聚焦，或者各节点不一致；现有的增长飞轮到天花板：客户需求升级或者竞争格局变化，原有增长模式达到天花板。以电商快递为例：左边的增长飞轮虽然看上去清晰简单，实际上就是对电商快递能够到达全国，且网络越广优势越大的“网络效应”的描述。右边的增长飞轮在核心逻辑不变的情况下，更加明确整个增长的来源（一仓发全国的客户需求），业务环节中（收转运派）的关键在于派，因此推导出派送覆盖及派送加盟商的数量和质量成为核心竞争力（虽然表面上大家都想要收件，而实际上派送能力才是差异化能力）。当行业度过了成长期，实现了全国98%以上覆盖后，原有的增长飞轮就不能继续支撑业务的持续增长了。切换增长模型是一个艰难的转型过程，有企业切换失败，也有的在继续痛苦中。客户的需求升级了，原来靠覆盖率领先的申通快递逐步落后了。关键业务环节转到线路后，对运营网络、车辆和场站（仓库）的控制力和全网优化调度能力快速提高；运营模式的转型速度让企业价值拉开了巨大差距。（截至2021年10月8日，申通市值123亿，中通1690亿）以新消费品牌为例：过去几年新消费品牌俨然成为一种趋势，无论是产品创新还是融资速度都令人眼前一亮。然而，随着新消费品牌普遍进入成长中后期，很多品牌都被压在一个成长天花板，不仅盈利无望，增长速度也无法保证。原色认为，大部分依靠流量驱动的新消费品牌很快的达到10亿级别的营收（品类不同稍有差异），但是流量平台和供应链吃掉了消费品牌的所有毛利，这种增长立刻达到天花板。依靠流量建立起来的销量和消费者认知，如果不能升级增长模型，切换到真正的以商品和品牌乃至供应链驱动的增长模型，天花板是无法突破的。以某快消品牌为例，由于线上渠道的天然特性，新品推出的速度极快，SKU数量暴涨，在流量和供应链成本的双重挤压下，陷入了增长瓶颈。原色发现，用结构化的增长飞轮，有利于企业快速准确的评估自身的增长模型是否清晰有效。如果现有的增长模型有明显的天花板，需要提前设计下一个阶段的增长模型，并且根据新的增长模型，预先构建新增长模型的核心竞争力。后记：原色认为，增长飞轮的核心逻辑是经典战略规划中的关键内容。在数字化时代，竞争环境的快速变化以及企业自身转型的速度都在加快，用更加敏捷的方式提炼和优化增长模型势在必行。同时，我们也清楚的意识到，目前的飞轮模型还有很多不严谨的地方，对设计者的要求还是很高，需要掌握的战略分析工具并没有减少。希望有兴趣的同仁不吝指教，共同将这个模型打造得更好。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：rawpixel.com

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2021-10-11

原色伙伴 / 原色动态 / 原色沙龙 / 所有文章

【活动推荐】成长型企业如何实现规模跨越、问鼎资本市场？（上海，10/15）| 清流实践研讨会

｜本活动转载自「慎思行」公众号2021年9月，国家主席习近平在2021年中国国际服务贸易交易会全球服务贸易峰会上表示将坚定不移地继续支持中小企业创新发展，深化新三板改革，设立北京证券交易所，打造服务创新型中小企业主阵地。此时，上海证券交易所科创板上市公司已经超过了300家。就在两个月以前，中共中央政治局会议提出一个关键词，瞬间走红了网络与商业界，这个词就是「专精特新」。虽然并非首次提出，但此刻提出却显得意义非凡。「专精特新」就是指一批具备专业化、精细化、特色化、新颖化特点的中小型企业，他们规模不大，但个个是精品，在各自领域具备独特竞争优势的隐形冠军。在中国经济增长承受内外压力之时，全面调动资本市场的力量服务优势民营企业已势在必行。此外，各类政策的支持，对于很多已经初具规模的民营企业来说，这也意味着新一轮的发展契机。但是面对如今外部市场的变局，传统市场红利尽失，接下来是借势发展，还是激流勇退？这是一场对于民营企业家的大考，未来能够走多远取决企业家如何把握「企业的局」与「未来的势」我们如何能够实现野心勃勃的增长目标，叩开资本市场的大门？上市后，我们借助资本实现规模扩张的战略是什么？如何让我们的高管团队与员工能够共享公司成长的红利？如何能够借助资本工具高效激励核心高管团队共同拼搏? 等等此次沙龙我们将聚焦民营企业眼下关心的两大核心议题：「规模跨越」与「问鼎资本市场」这两大议题，与两家清流机构成员「原色咨询」、「荣正咨询」一起联合主办了此次清流实践研讨会，这两家专业公司是以专业领域见长的精品咨询公司，对于成长型企业以及民营企业的发展具有丰富经验。与此同时，我们也邀请了在中国民营企业任职，且具备战略与投资等丰富经验的高管加入我们的讨论。活动嘉宾丁伟强原色咨询「清流机构成员」合伙人原IBM全球服务部流通行业负责人之一郑培敏荣正咨询「清流机构成员」董事长兼首席合伙人清华经管上海校友会秘书长夏磊安正时尚集团战略与投资部总经理曾在安徽开润、三胞集团担任核心战略/投资管理岗位姚秋晨慎思行创始合伙人活动安排 2021年10月15日，周五北外滩来福士东塔27楼上海市虹口区东大名路1089号（12号线提篮桥站）注：须向安保说明27楼“参会”活动报名长按并扫描以下“活动行”二维码进入报名通道审核通过后可完成报名，谢绝空降活动咨询有任何关于活动的问题与建议，可以添加“慎思君”进一步沟通关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽

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2021-10-09