王建林在一次管理创新的讲演中，提到一个观点，个人印象非常深刻，他说万达之所以成功，是因为制定了各种各样详细明确的流程和制度，而所有流程和制度的一个基本出发点就是“有用”。其实“有用”这个词分解开来，更能说明问题，特别是在物流公司的流程管理建设中，做到未必容易。 所谓“有”： 强调的是流程设计，我个人认为是要表现在四个方面：有责任人、有标准、有绩效、有管理。 “有责任人”要求的是从高阶到低阶流程都有负责人的人，包括流程目标、流程设计、流程推广和流程效果评估。流程责任人是能够从流程结果中收益并且能够驱动流程中各种问题解决的人。流程责任人的职责跨越了部门边界，特别是要解决职能重叠和空白区域的问题。责任人要由公司最高层的决策层任命。在中国管理文化下，有了合格的流程责任人则流程管理成功了一半。 “有标准”强调的是流程的显性化管理。无论企业是否强调流程的作用，其实都一定存在做事的规则和方法，流程显性化要求的是将所有“做事”的步骤、方法、标准都能够用流程图的方式展现出来并形成各种流程手册，这些“标准”的明确公示，要求能够达到各个层级无差别的理解，做到这一点着实不易。但一旦做到，公司员工的规范化、产品质量的一致化就有了保障。 “有绩效”说的是公司要实现流程的数字化量化指标。公司从来不缺少绩效指标，但大的业绩目标摸不着，抓不住，流程指标却是看得见、管得住的抓手。只要用心做，所有流程都可以被衡量和比较，也就有了不断提升的基础。流程绩效还有个重要的关注点是既要实现端到端的全流程目标展现，又要能做到每段流程都能分析、管理，全流程目标能够分解到每段，每段流程目标可以归集到全局目标。 “有管理”强调的是流程的动态性和变化性。企业流程不是一成不变的，且企业总要有新的业务产生，好的流程管理体系能够帮助企业实现流程的持续优化。很多公司会通过阶段性的项目或者运动完成流程的基础建设，但应该同步完成流程管理体制的设计并将其附加到有关部门的职能当中。 所谓“用”： 强调的是流程执行，要用好流程，至少要能够“用在墙上”、“用在培训上”、“用在考核上”、“用在IT上”、“用在优化提升上”。 “用在墙上”说的是能够将流程尽可能的推到员工看得见的地方。无论是管理支持的后台流程，还是指导运营操作的SOP，都应该用最容易的方法让人知道如何做，做到什么标准，遇到问题如何解决，如同公司理念一样展现在需要看到的人面前，如果运用得好，可以减少很多没必要的沟通成本，也会在很多时候收到意想不到的效果。 “用在培训上”是强调流程管理应该是组织培训的重要内容之一，特别是新员工入职和岗位转换。几乎所有的物流公司新员工入职都会做一些职能相关的培训，但遗憾的是鲜有将流程培训作为内容之一的，理由真的很简单：“没时间，没教材”。既然没有组织化的标准培训，对于业务流程和操作规范自然就变成了“师傅带徒弟”，各有各样。HR 应该组织流程责任人，将流程培训变为企业必须工作。 “用在考核上”是指对流程结果和绩效值的评估和管理分析。在此强调一下，未必所有的流程指标都融入到员工的考评中，如果真那样做，也是一场“灾难”。但作为各级管理者和流程责任人必须能够做到全程“可视化管理”。对于物流企业来说，服务环节众多，需要的就是设计和评估全程的、分段的结果和过程指标，并将其灵活运用到管理考核中。 “用在IT上”强调的是流程的系统固化。不能指望所有人从一开始就心里装着流程，尊敬流程，并且表现在行为上按照流程执行各种业务要求。特别是在快递公司员工流动量大，操作环节多，不可能靠自觉的行为完成标准化要求。流程的IT化可以借用IT工具和管理系统从两个方面固化员工行为，工具的要求如PDA、巴枪、供包设备等，IT系统则强调了信息完整，控制风险和提升效率，如APP，各个环节的预警，自动路由匹配等。 “用在优化提升上”体现了一个公司的流程成熟度。如果大家在解决问题和提升效益时都能想着流程，并且从流程上找差距，优化方案也都能表现在流程的变更上，那么恭喜这样的企业，流程管理真的是“有用”了。       认真思考一下，有多少企业真正能够做到“有”+“用”的流程管理，而我相信，一旦企业真正做到了上述“有用”的流程，这样的企业必然会成为日益强调“产品卓越”（强调时效、安全、质量）和“成本领先”的物流行业的领头羊。 ©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

流程管理已经成为物流公司运营管理的重中之重。伴随物流行业的快速发展和流程管理方法的日趋成熟，“先梳理一下流程”几乎成为相对管理成熟公司的解决问题的常见套路。在此浅议一下流程管理中的常见现象-叶公好龙式的公司流程变革。简单说一下流程管理的必要性。流程管理的公司一般具备三个特点：1.运营网络化（经营区域广），2.业务标准化（管理可复制），3.人员密集化（多且流动性高）。在传统行业中公认为流程管理成熟度高的当属零售、连锁餐饮等企业，如沃尔玛、家乐福、KFC、麦当劳等。毫无疑问，物流企业完全符合上述三个特征，因此UPS、Fedex、DHL等都在流程建设上不遗余力，已经成为核心竞争力，几年前我和客户在UPS 美国总部交流时，他们自豪的说，我们有几万页的流程手册，包括流程、SOP、培训资料等，细到司机上、下车先迈那个脚、手撑在什么地方都要说明。正式意识到流程的重要性，德邦物流在推进标准化管理的第一个项目就是流程管理项目，几年的发展实践证明，德邦真正做到了发展不走样：业务高速发展，新人快速成长，质量不断提升，人员成为行业争抢对象。对于正在快速发展的中国物流企业，经历了”野蛮的”生存期后，处于“规模扩张”的新发展时期，如何保持业绩的高速增长，防范风险，促进新人成长，流程标准化管理似乎成为了治理良方，不再赘述。按照APQC的流程管理思想，流程是分级管理的，企业流程框架（EPF）要求公司各个管理层级共同推进流程管理。领导层一般作为高阶流程责任人（Process Owner），负责定义流程目标、范围、资源，对流程目标负责。管理层负责设计流程，推动流程的执行，对过程和绩效进行评估，对流程结果负责。执行层负责流程的执行和过程优化，对流程执行负责。很不幸的是，在这三个层面，都存在叶公好龙的现象（说的和做的不一样），大大降低了流程管理的作用。领导层光说不做，具体支持少。流程标准化管理解决的是公司长期发展的问题，其效果却不是一蹴而就，需要高层领导持续的推进和倡导。而在现实中，领导层却往往是停留在口头上，甚至于不知不觉中破坏了公司流程。作为高阶流程的负责人，必须制定清晰的流程目标，指导流程设计和执行，过程中也必须积极主动的解决流程中跨部门协同的问题，以“整体最优”为出发点，必要时主动“牺牲”所主管领域的局部利益，这些事必须亲力亲为，投入时间、精力，一次解决了，长期就“太平”了，由于高层没有啃这些“硬骨头”，没有在公司中坚定不移的倡导流程文化，在出现“特殊”情况时，又违背流程走特批，因此就挑战了流程的权威。导致流程走样。管理层自己各扫门前雪，协作难。流程管理最重要的作用是在公司层面实现横向的端到端业务管理，追求的是业务结果为导向的跨部门协作。职能部门的管理层都希望推动管理效率和职责的清晰化（灰色心理除外），但内心都不太愿意推动其他部门的部分，将问题往往都归结到其他部门的责任，所以就造成大家都希望流程解决问题，而事实上又没有解决问题，流程挂在墙上。管理层作为具体流程的责任人，要求的就是一种勇敢的超越部门职权的责任，授权来自于高层，要敢作敢为。流程的三项修炼（指导者、创新者、布道者）说的就是管理层，不要停留在只做好自己的事，重要是推动横向协调。  执行层痛苦着“自己”的痛苦，难突破。广大的一线管理人员和操作者是公司流程的执行者，承担了流程的执行效率、成本和质量。“公司流程多，流程长，办事难。。。”，抱怨最多的可能就是执行者，但大家是否想到过，目前的现状都是若干个“自己”造成的，其实往往看到的是别人的不合理，如果能从自己找问题，每个人都做好自己应该做的事，就是对公司最大的贡献，在执行层，“铁路警察，各管一段”不是错事，关键就是你是否出色地完成自己这一段，做到高绩效，从而把管理洼地表现出来，事实上可能是大家都向低端看齐，最后都痛苦。在执行层需要的是每段都自觉跟上火车头的节奏，及时发现并不断提升自己的优化目标。总之，流程标准化需要的是从上到下发自内心的共同努力的结果，高层看流程目标和绩效，管理层看流程设计和推动，执行层看执行效果和优化提升，所有人不做看客，不做叶公好龙式的流程拥护者，从我做起，这样才能让流程从墙上走到员工心里，进而表现在标准化的一致行为上。©2016 原色咨询企业管理咨询有限公司 本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询