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【原色咨询巫兴亮】劳动密集型公司，领导力是个什么鬼？

当来自印度的老教授拉姆·查兰先生，在中国全力推进他的《全面打造领导力驱动型公司》的理念和著作时，很多劳动密集型的公司，如物流快递、传统零售、制造行业，都在说“领导力跟我没什么关系，我每天打交道的都是一帮粗人，我有我的管理方法，文绉绉的领导力还不适用我们公司的阶段”。当领导力被解释成“在某个特定岗位，让绩效优秀的人区别于普通人的那些可以被观察到的行为或特质”，很多管理者更是听得云里雾里，差点爆出口：请讲人话。上面现象的存在也是有道理的。劳动密集型公司有其自身特点：人员管理幅度大，员工素质不高，组织形态比较传统、官僚（Hierarchical）。公司对组织能力的依赖，远远大于对个人能力的依赖。因此，我们认为，相比其他行业，劳动密集型公司的领导力要“硬”一些，需要更接地气。而这个偏“硬”和接地气的领导力要求，我们可以用“TOP”来概括。1. 识别人才劳动密集型行业，之所以叫劳动密集型，就是人多，少则几千人，多则上万，甚至数十万人。其中不乏各方面的人才，如何把这些人识别出来，并加以培养，是对管理者领导力的首要要求。尽管不同岗位对人的要求不一样，但其中有两个通用的识人标准却是一致的：第一是进取心。就是渴望取得成功；有强烈的被人认可和接受的需要；对权利的渴望。这样的人喜欢“折腾”，而且容易被激励。识别这样的人，一个简单的标准就是，做事是否想争“第一”，哪怕是在街边磨豆腐，也想把豆腐在方圆五公里卖得最好。第二是学习能力。因为有强烈的进取心，但同时深知自身能力不足，所以要学习。每个人学习的途径不一样，有的善于从自身经验中学习；有的善于从书本上学习；有的善于从优秀的人身上学习。判断一个人学习能力的标准，就是其在该领域进步的速度。比如顺丰快递的创始人王卫，从学历上看并不高，但有极强的学习能力，并通过各种方法学习提升，最终让顺丰引领全国甚至全球快递行业的发展。2. 搭建组织劳动密集型行业，每个人都是螺丝钉。各个层级的管理者，能否把架构搭好，让每颗螺丝钉高效运转起来，是对管理者的客观要求。搭建组织需要做两件事：第一件事是横向到边进行职责和资源分配。横向部门如何设置，以及部门下面的岗位如何设置，工作流应该如何流动。一般需要管理者对业务要熟，深刻理解不同业务之间的勾稽关系。同时，“大部制”是横向到边搭建组织的重要原则。第二件事是纵向到底进行权利分配。总部-区域-分子公司，或者自己和下属之间，谁管什么，管到什么程度，审批权限多大，都是管理者在搭建自己的组织中，需要着重思考的。企业大了之后，大部分管理者都需要完成从“业务英雄”到“组织搭建者”的转变，否则企业做不大。比如，零担物流之王，德邦的创始人崔总，目前对具体业务投入的精力不多，但却十分关注组织和人的事情。通过高阶架构的搭建，让10多万人的劳动密集型企业高效运转，为客户提供品质第一的零担物流产品。3. 激情与自我认知激情是一切领导力的基础。比如，乔布斯4点起床，库克4:30起床，巴菲特6:45起床，扎克伯格连续几天不睡是常事。他们对自己的事业充满激情，才有力量去克服各种困难。在这一点上，不论是不是劳动密集型产业，激情都是领导力的核心。保持激情的方法是找准自己的强项，做自己喜欢做的事。自我认知是领导力的核心，有一句叫做“人的成长本质就是认知升级”。提升自我认知就是提升洞察力，提升对客观事物准确判断的概率。一些管理者，由于在官僚型组织中呆的时间过长，尤其是身居高位后，容易让人自视清高，唯我独尊，失去了提升认知的动力和方法。其实，提升自我认知就是不断洞察自己，准确识别自己的优缺点，并加以应用；不断洞察周围事物，增强对事物的判断力。提升认知的具体方法包括坚信趋势（站在风口，猪也能飞）、扩大视野、从经验中反思。识别人才、搭建组织、充满激情就是对领导力的基本要求，尤其在劳动密集型行业。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-20

合伙人寄语 / 所有文章

企业有生命，有意义的叫“生意”，没意义的叫“买卖”

作者介绍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展企业有生命吗公司(企业)作为一个概念，受法律保护，拥有自己的权利义务，而且被赋予了拟人化的神圣含义，可以超越人类的生命限制成为永生的法人。企业有着自己的生命周期，会生长，会生病也会死去；有自己的性格，会行善也会作恶。对于一个生命的描述，一家企业大部分都具备了。很多企业家也把企业当成是自己的子女一样细心呵护，很多时候甚至胜过自己子女，一个企业家曾经公开对着高管讲，“企业这辈子就一个，但孩子还可以多生几个，所以我们要一起把企业做好”。从呱呱坠地经历初生期的各种威胁，创始团队精心呵护唯恐其夭折，慢慢的企业开始自己独立行走，甚至开始快速生长，反而带着创始团队奔跑。多么鲜活的生命！公司概念上并没有寿命限制，但实际上公司的平均寿命远远低于人类的平均水平。大概越是高等生命，幼年期存活率越低，但是度过生存期后的高等生物可以变得很强大。在我眼里，每一个企业就是一个有生命的整体。中国民营企业的平均寿命只有2.9年，还不如一只狗（5年）。几乎所有的企业家都想让自己的企业成为百年企业。但我想说的是，不仅要活得长，还要活得有尊严，要活出生命的意义。企业生命的意义人作为一个高等生物，不断在追寻生命的意义。当然，不同的人追求的意义天壤之别。马斯洛需求层次理论描述了人类不同的层次的需求，也有很多人在一个层次满足后并没有持续往上发展而是在低水平徘徊。凡是在安全和生理需求满足后没有往更高需求层次发展的个体，大多数在精神上失去追求，浑浑噩噩。企业在初创阶段也都是解决生存问题（安全需求），发展问题（生理需求），在这个阶段就追求生命的意义试图“让世界变得更美好”的大概是活佛降临吧。还没有渡过生存期，妄论使命的事我看着是害怕的。有初心不错，把“初心”好好保存下来，等真需要你来守护的时候不要忘记才是真。有个笑话挺好的：大多数创业者的梦想，就是成为自己讨厌的那种人。初创期的企业使命基本上都是创始人决定的，但当企业发展到一定规模开始实现组织化运行的时候，公司的使命就不仅仅是企业家个人意图的表达（很多时候也都交班了），甚至不仅仅是公司员工的表达，还要包括合作伙伴和所在社区的意图，特别是价值链协同很强的企业。比如加盟型公司不考虑加盟商而独立设定的使命能成立吗？一个成熟的企业（比如已经二代接班），企业性格是所有企业员工多年积累形成的。一个企业是所有曾经和现在的员工共同造就的生命，每个员工就像一个细胞，既不是全部但也不可或缺。当然，细胞也有脑细胞和癌细胞，但无论如何都是长成这个企业的一部分。一个企业的生命和性格就是所有员工的聚合。所以，企业生命的意义，一开始是由创始人赋予的；在一代交班之前，创始人也会想方设法通过企业的制度化，让企业沿着自己期望的方向往前走。但如果企业的核心领导人消失，企业生命的意义就是多方博弈（如二代、投资方、职业经理人）的结果，变得复杂多变，甚至沦为谋利的工具，中国的民营企业在未来5年，会有大量这样的情形出现。初创期的使命在我看来，大部分初创企业的意义就应该是生存，除了自认活佛的企业可能自带救世光环。初创期生存的意义就是在有限的生态链中间占据一个位置，无论大小只要能够存活，从整个生态的角度讲就有意义。鉴于企业平均寿命如此之短，“情怀”除非能够帮助企业生存，否则还是留待度过生存期后再发挥。可悲的是，很多企业在初创期，创始团队带着“梦想”开启一段理想主义的征程，等到实现了所谓的“成功”反而忘记了“情怀”，和资本一样开始把企业当成奶牛。在应该俗气的时候讲情怀，和在应该可以有情怀的时候堕落，不知道哪个更可悲。就像华为的创始人说的那样，初创期的企业，不要讲太复杂的使命，把豆腐磨好就有人买。成功企业的使命就像一个人度过了生存期，无论是快速成长的青少年，还是是稳重的壮年，这个时候都更需要寻找自己生命的意义，否则就迷茫失落很难再有成就。企业作为一种比个人更高级的生命，应该有更高的使命感。很多成熟企业无论经营业绩是否健康，失去了追求和斗志很快就会滑落。当你加入一家企业，你可以很快感受到它处于生命的什么周期，那是一种朝气蓬勃还是由于”四十还惑“的暮气沉沉是装不出来的。成熟企业虽已功成名就，但应该有更高远追求，甚至只有如此才不至于让企业走向衰落。让各类初创企业以”情怀“和”激情“就轻易撼动成功企业的地位，应该是管理团队对企业最大的不负责任吧。成功企业貌似更有资格谈使命，因为掌握了更多资源，拥有更多选择。但实际上成功企业更善于制定业务战略（客户、产品、地域的竞争战略），而同时去企业存在的意义（愿景、使命、价值观）的企业比例会少很多，尤其是上市公司。我想企业家作为企业的创造者，会像孩子的父母一样希望企业能够健康幸福的生活下去，在企业脱离创始人的呵护后，有自己的追求和梦想，而不是成为一具行尸走肉或者变成一头奶牛。当然，也有一些父母把孩子永远当成自己的私产，必须按着自己的要求行事。但无论哪种，成熟企业都必须有一个更高的使命来引领整个机体前行。一个没有使命感但拥有一身”狼性“的企业，让我联想到的是布拉德皮特主演的一个电影《世界末日》里疯狂的僵尸群，更令人不寒而栗。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-14

合伙人寄语 / 咨询行业 / 所有文章

唱衰IBM的很多人，都不理解IBM实际上是一家多么牛逼的投资公司

引言虽然离开了我摸，但听到各渠道新老IBMers对IBM的大量评论感觉不太到位，想写一篇自己的理解。在服务部门工作多年，对公司各种“奇葩”流程深入思考并与部分制定者深入交流过，个人认为，各种困惑是因为不理解IBM实际上是一家“投资公司”，而且是最牛逼的那种。为什么这么看？IBM管理逻辑首先，IBM的整个管理逻辑是从股价目标出发的。有次和Global Finance VP交流，他那天摔了一跤还在一瘸一拐，开玩笑说：“今天中午要和摩根银行的人去吃饭，如果谈得不顺利，全世界的项目PTI（税前净利）目标值都要涨了。”怎么理解？学过金融和财务的同学都应该理解，银行给公司的授信利率直接影响了WACC（加权平均资本成本），而IBM每个项目的“估值”是用公司WACC贴现计算，因为分母提高，导致每个项目的利润要求变高。其次，就是不同的投资公司LP资本来源和期望收益不同，决定了投资标的选择和对赌要求。而这一切从CFO出发，通过卓越的财务工程转化为一线最好理解的PTI，实在是很高的。整个公司的价值是所有项目价值的汇总，各位PM应该很有成就感吧！第三，那就从项目的角度看一下吧，从投标阶段开始，我摸特别重视的Risk是各纬度Deal assessment的集大成者。对客户的信用审查，风险评估，技术评估和DD（尽职调查）是差不太多的（资信不好的客户根本接受不了IBM的“投资”）。举个例子，项目的创新程度如果很高（比如IBM自己没做过），因为风险高，IBM会要求涨价。很多客户和partner都对此不满，你自己都没做过，客户冒着风险做，你还要涨价，是什么逻辑？--这是投资者逻辑，客户自己没经验，我们也没经验，可能导致的回报不足或者成本严重超支，风险上升，项目的贴现率要提高，表现为risk rating上升和PTI目标上升，又是金融工程。打单的人每次对于这种情形怒不可遏，觉得我们自己没经验，和客户共同创新，形成资产，怎么能收客户更多的钱呢？当你发现每次这种说法都过不了投委会（Dealboard）你就懂了。最后，再说投资回报的控制，IBM作为项目投资公司，只要花的项目投资都需要保证公司的资本回报。比如，客户的付款计划产生的资金成本是进入项目成本的，并同样需要产生公司规定的回报，比如差旅费如果是IBM承担，也计入项目成本并要求规定的回报。项目规定的回报根据项目的类型和周期有不同的yield，内部看到的是PTI，实际上是IRR（内部收益率），一般项目的目标在30%左右。如果你是了解IBM项目定价的客户，你想IBM降价，那么建议你早早付钱并承担顾问差旅吧。结语为什么说IBM牛逼，通过一系列的整合，IBM能做到的IRR远超各类投资机构，实际上甚至比巴菲特更高。而IBM投入的是经过整合的各类资产，包括收购的软件，人员，合作伙伴等。（转包和差旅一样，都要IRR）新老摸儿，你再看一下我们的专有名词，Deal Source，Deal Structure，Deal Board...... 成功从咨询公司转型投资银行了吧？而公司投入的最大资产就是“你们”哦！可以看到IBM为了保护IRR不遗余力，甚至能够主动缩小基金规模（卖PC到主动减少低毛利业务，High Value Strategy），绝对是大量投资公司学习对标的楷模。长期看好IBM的整合能力带来的高回报，祝安好！©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-09

所有文章 / 提效降本 / 趋势研判

原色咨询巫兴亮：物流企业，“硬软结合”，快速制定战略和行动

半年已过，第一梯队的物流快递公司（如顺丰，德邦）都在考虑明年战略和预算的事情。对于第二梯队和快速成长的企业，至少也在考虑如何在下半年完善业务和运营的优化。那么有没有一种方法, 能简单有效的制定未来一年或者半年的战略目标和行动计划呢？有，那就是华为曾经花费3000万，从IBM引入的业务领先模型（BLM，BusinessLeadership Model）。业务领先模型分为两部分：软的方面：最上面的是领导力，公司从战略到执行，归根结底是由企业的领导者来驱动的。硬的方面：战略和执行的机制。从差距入手，通过市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，完成战略设计。再从关键任务、人才梯队、正式组织和文化氛围四个方面进行战略执行和落地。但对于快速成长的物流企业来说，我们摸索出一套简版的业务领先模型，更加有效地进行战略制定和执行。就抓“一软一硬”，软的还是最上层的领导力，硬的方面是原BLM的中轴线，如下图：下面，我们将用一个案例，来说明如何使用简版的BLM模型，快速制定战略和行动计划。案例背景A物流公司业务增长面临瓶颈，公司发展战略不聚焦，公司创始人、高管团队没有对未来一年的打法形成共识。面对业绩低于预期，和竞争对手的异军突起，大家都很着急。原色咨询组织A公司的老板和各部门高管聚集在一起，进行了为期两天的战略研讨会，研讨了公司与目标的差距，明确了战略意图，梳理了公司业务设计，并制定了关键举措。解决了长期困扰大家的“战略共识”问题，统一了未来半年的打法，3个月后业绩明显出现回升。过程与方法第一步，明差距战略源于对现状的不满，因此，第一步需要公司核心团队对公司现状和期望间的差距进行感知。差距分析分为两种，机会差距和业绩差距。业绩差距好理解，指的就是公司经营业绩与预测预算的差距分析。机会差距是指如果公司抓住某些机会，可能会带来的更多的销售额和利润。经过所有高管分组讨论，大家识别出来公司目前最重要的6项差距，其中——业绩差距：市场份额没有达到预期网点、分拨中心毛利不达标时效稳定性差机会差距：大客户开发重视程度不够缺乏新产品增值服务不足找到了关键差距，下一步就需要为寻找创新机会指明方向。第二步，定意图面对上面的差距，尤其是业绩迟迟达不到预期时，高管团队去集体思考：“我们这群人聚在一起，最终是为了创造什么样的价值？”公司创始人也深度参与研讨，经过多轮沟通讨论，最终达成了公司战略意图。比如，在这个案例中，A公司的愿景是通过准确快捷的服务，成为受人尊敬、值得信赖的一流快递公司。并进一步对公司的战略目标达成共识：成为中国某细分快递行业市场占有率的第一名。第三步，业务设计（策略层面）有了共识的战略意图，下一步需要细化战略落地进行业务设计。业务设计以深刻的市场洞察和对自身企业分析为基础，着眼于更好的利用内部能力，探索可替代的业务设计。在这步研讨中，需要所有高管经过讨论能回答如下几个问题。我们服务谁？我们差异化在哪里？针对目标客户，采用什么样的盈利模式？怎么持续的开展这项业务？企业核心竞争最重要的三个维度：客户、成本、产品，每个企业都希望在各维度都有突出表现，但关键在于确定最强的维度。如上图所示，优秀公司必须在其中一个维度上持续领先于竞争对手，而在另两个维度上达到行业良好水平。结合A公司自身最擅长的维度，经过高管讨论，A公司将自身定位为首要追求产品卓越，其次追求成本领先，最后考虑客户定制，并制定了未来3年主营业务持续发展和新业务扩展设计。第四步，关键举措为了支撑战略发展、业务设计，逐步缩小与目标的差距，我们需要制定未来一年马上要实施的关键举措，并按月度/季度跟踪衡量结果。经过激烈的讨论碰撞，A公司高管最终投票选择了未来一年的关键举措为：1. 产品和线上系统建设建设支持加盟商深度运营的互联网化IT产品研发迭代能力构建系统的全程追踪、以及与市场全系统集成的能力2. 业务运营能力提升建立转运中心运营、服务水平、及收费标准，以及盈利示范模式3. 匹配战略的组织和人才水平提升优化调整组织和管控模式，识别核心岗位、明确内部培养和外招策略等第五步，组织和人员调整根据前面的关键举措，快速进行组织和人员调整。本案例中，公司围绕“大部制”和“扁平化”的原则，加强了运营条线的垂直一体化管理，以追求产品品质的提升。同时，出于经营业绩的统筹安排，对部分省区总经理做了轮岗调整。结果在召开战略研讨会之后，公司根据研讨会结果很快落实了业务策略、关键任务以及人员和组织的调整。3个月后，公司经营指标（货量和收入）增长了50%，品质指标（时效、破损、丢包等）提升了30%，让公司回到了期望的轨道。讲到这里，故事才讲了一半，这个案例之所以能取得预期的效果，其实远不是2天的研讨会来实现的。而是通过1个月的时间，项目团队和公司一把手无数次沟通，事先确定了战略方向，2天的研讨会无外乎是通过“术”的层面，让大家形成共识而已。在此，我们深感战略制定中，“软”实力是至关重要的。也就是领导力，既包含一把手的战略洞察，也要根据核心团队的个性特点制定战略和执行。 1、一把手的战略洞察一把手要有敏锐的嗅觉。要快速看到事物的本质，包括物流市场可能的机会，自身企业的基因和优势，自己个人的优势，从而快速形成业务和管理策略，并在迭代中优化。每个创业企业都是独一无二的“物种”，不能简单学习“德邦”等优秀企业创始人的特点和成功路径，而要反过来洞察自身，找到机会和优势。一把手的洞察力是不是足够强，看问题是否准确，已经在一定程度上决定了企业的大半个生死。优秀的领导人，往往能准确洞察，力排众议，而不求与大家表面上的和谐。顺丰坚持做高端商务快递，并收归直营；德邦坚持聚焦公路零担物流，并内部培养人才；百世快递坚持科技驱动等等，都在于一把手对市场和自身优势有良好洞察。如果一把手对洞察力不够自信，可以找外部资源，如咨询公司、外部专家来弥补自身不足。2、利用高管团队的优势（而不是短板），进行战略制定和落地物流企业的快速发展，已经进入时间窗口期，唯快不破。传统的“定战略、搭班子”已调整为“搭班子、定战略”，凸显互联网时代“人”的重要性。在战略制定中，如果有高管在某些业务领域有经验、能力和意愿，可以直接围绕该高管，设计新业务，并以创业孵化或事业部的方式进行管理。若有些高管在管理方面有特长，那可以在“大部制”的组织设计原则下，让该高管管理更多的部门，承担更多的职责。若有些高管擅长攻城拔寨，则可去开拓中西部等不发达地区的业务。总之，围绕“人”的强项，进行战略设计和落地，将是快速发展企业行之有效的办法。一句话，1个月的准备，2天的战略研讨会，软硬结合，以领导力驱动战略设计和执行，将是目前形势下物流企业突破时间窗口期，被验证过的，行之有效的方法。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-05

原色动态 / 合伙人寄语 / 咨询行业 / 所有文章 / 趋势研判

原色咨询：助力战略软着陆，需要“全栈”咨询顾问

引言咨询行业早已走下神坛，全球顶级的咨询公司同样会被客户要求方案要“落地”，意指飘在天上的战略如果不落地毫无意义。而咨询公司帮客户实现从战略规划到运营落地的完整案例确实的不多，咨询行业应该好好给自己“咨询”一下，如何重新定位自己的服务了。什么是全栈咨询顾问与多位企业家与资深顾问的深入交流后发现，要满足客户在快速变化的商业环境中的战略落地，对咨询顾问提出了很高很高很高很高很高很高的要求。咨询顾问都会用自己的知识框架和经验来评估服务的企业并提出建议，而传统咨询公司给顾问搭建的知识框架大多数是“专业化”的。做业务战略，财务战略，营销战略，人力战略，IT战略，运营，供应链，... 每个人在自己的“专业”领域练就自己的本领，在为企业咨询的时候，通常容易将自己专业和擅长的方法作为落地的抓手。大型咨询公司虽然意识到这个问题，通过多领域专家共同参与的方式试图给出一个整体性策略，一则咨询投入暴涨，二来多领域专家能协同形成一个真正有前瞻性且协同落地的难度远超预期，要知道专家顾问每个都很厉害，谁都不服谁。企业需要知识结构和经验都更全面的咨询顾问，企业作为一个有机整体，各领域相互影响协同发展的。当我们在提出新的业务假设和产品设计时，咨询顾问在论证完业务后，需要考虑此业务落地过程的组织，流程，人才技能，绩效方案，技术路线选择，推动变革的策略，落地过程中其它商业伙伴的关系... 而且需要在小范围内快速完成全局的思考和规划。借用IT领域的一个概念“全栈”，”全栈“咨询顾问能够全局思考，掌握多种技能，完成从前台到后台独立搭建体系的能力。全栈咨询顾问技能要求“全栈”的咨询顾问需要掌握企业管理的多维度技能，以前说的一专多能（或者T字型人才），但我们认为的“全栈”更高于一专多能，更接近于“多项全能”。我们服务的大部分客户属于快速成长的中型企业，“多项全能”的顾问更加有利于完成有创造力的业务设计并能够考虑落地过程中可能出现的各种实际情况。因此，原色咨询在规划顾问的技能路线时，从高级顾问开始就要求每个人需要三项以上的专业技能同时发展，并且越往上不仅专业深度要加强，业务领域也需要不断扩大。虽然我们已经有来自于国际咨询公司战略，运营，财务，人力资本，IT都各服务线的合伙人，但原色咨询内部不再设“服务线”的概念，要求每个顾问成为掌握全面技能，能独立完成规划到落地思考的“advisor”而不是“SME”。”全栈“咨询顾问的另外一个维度的要求是，不仅仅能做高阶的规划，同时也能深入落地的细节。对于象牙塔出来的咨询顾问，这是非常艰难的转型。我们要求既能够与企业家共同探讨行业的发展趋势对公司未来业务的影响，帮助企业进行投融资规划及收购兼并整合，同时也能和操作工人交流操作规范。我们认为多项全能的技能还不是最难的问题，而是真正”换位思考“的能力。作为顾问，需要与客户每一个岗位都能平等对话并设身处地的考虑对方的情况，比如，做物流运营规划的顾问不能理解长途司机全家老小住在车上跑几千公里的长途，沿途遇到的各种车匪路霸和油耗子及偷轮胎的现实，就没有办法理解为什么规划的线路调整，绩效方案，SOP无法落地。顾问基本不需要参与运营落地的具体过程，但是需要理解运营规划和优化的过程除了管理体系，落地过程中涉及的众多一线变量。这需要顾问自己从天上到落地的过程，不是在办公室进行方案设计，把企业里的人当作数字的顾问，而是能够站在行业发展的高度看未来，也能趴下来看不同的角色怎么生存，能够既设计业务方案解决”事“的问题，又能够洞悉员工内心诉求解决”人“的动力。结语回顾这些年的咨询经历，靠着方法论和”最佳实践“给客户作报告的咨询已经到头了，虽然”全栈“咨询顾问对我们每个人都是极高的要求，但既然选择了这样一份职业，就必须不断超越，才能成就客户。原色咨询选择了对自己提出了超乎传统咨询顾问的苛刻要求，但是我们坚信，只有这样的要求才让”顾问“这个称谓再次赢得客户的尊重，也让”顾问“自己成为一个更完整的”Advisor"。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-06-30

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BI：浅谈物流行业主数据管理

引言上次的物流行业大数据技术的BI的制胜之道发布后，有朋友问怎么在物流行业开始做BI，这期我们就聊一聊想做BI的第一步，如何做一个好的BI战略。那我们还是从物流行业中的数据存在的主要几个问题谈起吧：1. 数据重复(多系统同时存在，比如账户，用户，客户等)2. 关键数据缺失（比如分拨等级的维护，大区的等级等关键信息）3. 数据错误（由于人工输入，前后有空格，错字等）4. 无法关联（由于两个系统之家的ID,名字都不同，没办法进行跨系统关联取数使用。）物流行业数据现状在一个企业中，数据上经常会出现以上几种问题，而在完整的数据分析体系中，一个很重要的环节叫做“数据探查”，其目的就是为了对“脏数据”进行相应的“清洗”而做准备，从而减少或避免这些数据对分析结果可能产生的影响，最大化数据分析可以提取的数据价值。物流行业发展的实在太快了，很多时候，企业的架构师职责缺失，而系统又需要快速做出来，那么主数据管理功能就会散落在每个系统。目前物流行业存在大量的重复性工作和信息孤岛，缺乏有效的整合和集成，更没有一体化的科学合理的架构，同类数据可能分布在各个不同的系统，且不一致。在做BI之前，如果真正能在企业内部达到以下三个集成，就可以考虑开始BI项目实施了。界面集成：企业门户、单点登录集成数据集成：主数据有效管理、数据共享机制成熟应用集成：基础数据平台、核心应用主数据交互性高主数据探查会诊（CRUD矩阵）图中谈到的主数据管理，是非常重要的一个概念，主数据就是不依赖其它数据，可以独立反映客观的真实存在主体数据。主数据一般都是交易活动的基础，所有的交易明细都要围绕主数据展开。主数据从特性上来说，相对静态，增量小，数量级也很小。一般情况下在业务管理中都会用到主数据来进行运营，经营操作管理动作。如果企业没有一个主数据管理平台，做的BI项目会事倍功半。你会发现每个系统的主数据散落各处，大家口径（分子分母逻辑，取数时间点，名词解释等）不一致，那么即使做出来的效果再好，报表数据的口径就会受到各业务用户的准确性质疑。那么该怎么做好主数据管理呢？下图为CRUD的调查矩阵示意图，通过此矩阵，可以清楚每个业务系统的各种主数据的管控情况比如：创建（C),使用（R),更新（U),删除（D），有了这个矩阵，你可以对比到哪些主数据是存在C和U,D的冲突的，然后召集相关的业务部门进行会诊，确定C,R,U,D的规则，最终形成系统间的数据流向控制，比如：一个新增网点功能，如果两个系统都存在，需要考虑如何判断哪个业务系统真正应该拥有权力，如果两个系统都有，那么需要确定一个系统增加的时候，如何通过同步机制同步到另外系统中去。还有禁止掉某些系统的网点添加权限等等。这是一个非常痛苦且漫长的过程，如果这一会诊做不好，会在BI系统中发现很多工作都需要重新来过，如何分别相同ID但是名字不同的数据到底该保留，合并，甚至反复的增减清洗规则等被动的工作，而且要承担起推动主业务系统整改的责任和义务了。主数据管理拿到了主数据的CRUD探查结果，那么下面我们就需要做好主数据管理工作了。首先，按照一个系统管理，其他系统配合的原则来设计。数据质量管理框架是非常重要的。拿一个客户举例，客户就应该是在CRM来创建的，创建的时候，有客户编码，姓，名，性别，手机号，邮箱，地址等关键组成属性。在这里，客户编码就是唯一标识，无论是在快递系统，还是在快运系统中，使用到这个客户的时候，都需要从CRM进行同步使用。所有关于客户的管理，都应该由CRM系统进行统一管理。切忌在两个系统以上进行客户维护。即使可以在第二个系统维护，也要通过接口回传所更新的属性。那么我们再看下数据质量管理框架中，对于数据行有以下几个方面的原则：有效性：所有的数据都必须符合有效性，比如性别列，不能存在M/F,男/女，0/1多种编码并存的局面，手机号应该是11位的纯数字，不能有字母夹杂其中。身份证号规则等都需要预先设定好。唯一性：数据必须要有唯一辨识，比如客户编码，如果用手机号做唯一编码，就存在一个人有两个手机号的记录出现，需要重新考虑系统的唯一性设计。完整性：系统应该维护一个属性的所有条数。比如男女，不应该存在null的状况。一致性：一个客户买了东西后，寄件日期早于其购买日期，系统不应该出现此类问题。及时性：如：CRM中，一个客户的地址不再有效，而其他系统中的最新地址却关联此用户。一定要有这种系统同步策略存在系统操作联动中。准确性：如：客户被定义错了所在的会员层级。这种低级错误一定要全部避免掉。精准性：如：在销售数据中，产品编码通常是用来区分不同产品的。结语千里之行，始于足下。主数据管理是做BI项目的必须要准备的一步，如果这步做好，对于BI团队是非常幸运的，希望能看到越来越多的物流企业能管理好自己的主数据。通过数据分析获取更多的业务价值，最终带来成本的降低，带来更多的利润和加速商业决策的过程。作者：李高峰，目前在原色咨询从事BI与大数据相关的咨询工作，曾长期从事多家世界五百强相关项目，目前从事物流行业的敏捷BI和大数据建模项目。曾获PMP,CSM,LeanKanBan等认证。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询）

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2017-05-30

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创业中的物流企业，高管团队是瓶颈

物流行业的竞争，已经白热化。顺丰、通达系、德邦物流、百世快递等，已经确立了市场领先的地位，但未来都向综合型物流服务提供商转变，彼此竞争会异常激烈。更重要的是，在物流这个万亿级市场，还有大量的创业企业，包括快速发展的网络型物流公司、专线、大票零担、仓储、配送、互联网+物流的平台型公司等，都在为“找方向，找货，找人，找钱”而苦苦挣扎着，痛并快乐着。对于这些创业型公司，谁能从人群中脱颖而出，最终赢得胜利。取决于两个因素，一是业务策略（目标客户，产品定位等）能不能有差异化；二是运营模式（网络、车线、运作）能不能更高效。而制约这两个因素的是高管团队的能力瓶颈。高管团队是指公司的一把手（通常是创始人），和他的班子成员（通常是公司副总或一把手直接管理的人员）整个物流企业快速发展也就是最近几年的事，人才一直是短板，集中体现在高管团队上。很多公司的高管团队，都从一线做上来，历经人间艰险，在吃苦耐劳上可圈可点，但在战略思考、体系搭建、个人领导力方面往往是短板。但另外一方面，物流行业留给各个创业企业的时间窗口不多，不允许各家的高管团队慢慢提升能力，而只有在高速公路上换轮胎。有没有一些实用的招数，快速帮助高管团队突破能力瓶颈？下面我们就介绍几点行之有效的办法。对一把手：1、加强洞察力：一把手要像狼一样，有敏锐的嗅觉。要快速看到事物的本质，包括物流市场可能的机会，自身企业的基因和优势，以及自己个人的优势，从而快速形成自己的业务和管理策略，并在迭代中优化。每个创业企业都是独一无二的“物种”，不能简单学习“德邦”等优秀企业创始人的特点和成功路径，而要反过来洞察自身，找到机会和优势。一把手的洞察力是不是足够强，看问题是否准确，已经在一定程度上决定了企业的大半个生死。优秀的领导人，往往能准确洞察，力排众议，而不求与大家表面上的和谐。顺丰坚持做高端商务快递，并收归直营；德邦坚持聚焦公路零担物流，并内部培养人才；百世快递坚持科技驱动等等，都在于一把手对市场和自身优势有良好洞察。“洞察力”归根结底跟“智商”有关（可能会让一部分人失望）。如果一把手对洞察力不够自信，可以找外部资源，如咨询公司，外部专家来弥补自身不足。2、不要放弃自己做决策：有些一把手在企业还小的时候，就喜欢授权。殊不知，对于大量中小企业，一把手的视野和能力是企业中相对最好的。如果对重大决策授权，就是在推卸责任了。一把手要相信自己的决策，敢于拍板，果断拍板。即使错了，也是在移动中不断瞄准。如果一把手犹犹豫豫，甚至在企业还小的时候，就盲目授权，往往会延误战机。错过物流企业发展的时间窗口。所以，优秀的企业家中，一般都是性格强硬，敢作敢为的特质居多，因为他们敢于拍板，享受决策的乐趣，而且敢担责任。对于班子成员（通常是公司副总或一把手直接管理的人员）:1、加强执行力：有些副手不太认同一把手的理念，导致不想执行一把手的决策，阳奉阴违，这往往是企业错失良机的重要原因。尽管一把手的决策不是每件事都对，但作为副手，遇到跟自己理念不一致的决策，也要在执行和行动中，去影响一把手的想法，这才能体现一个好“副手”的才华。强大的执行力，是中国物流企业崛起的关键。比如当问到“德邦人有什么特点时”，执行力是排在第一位的。如果副手的执行力不强，往往是一把手对他不满意的重要原因。2、善于横向协作：作为副总要善于跟“诸侯协作”，物流企业追求全网效率最优，决定了各部门协助的重要性。跨部门协作一方面取决于组织架构（职责、KPI、流程）的协同，更重要的，对中小企业而言，取决于副总的格局和全局思考的能力。如果作为副总，横行协作举步维艰，反而总是被其它副总挤兑，一方面他开展工作会困难；另外，也会逐渐被边缘化，最终失去一把手的信任。其实简单的说，高管团队的瓶颈就是看能不能打造一个“狼狈组合”。一把手是狼，副总们是狈。一把手拥有强大嗅觉（洞察力）和决断力，而副手拥有强大的执行力和连接力。狼和狈的组合，既是高管团队搭班子的要求，也是对一把手和副手的能力要求。这在中国最优秀的民营企业——华为，也是被验证过的方法。 “一把手”和“副手”的能力要求作者简介：巫兴亮，原色咨询合伙人；原色商业创新中心负责人，专注于企业战略转型和领导力转型。

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2017-05-16

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物流行业大数据技术的BI的制胜之道

引言还记得《魔戒》里面白袍巫师所使的水晶球Palantiri，可以拥有看到任何地方的能力。能看到千里之外，甚至能预测未来，电影里最伟大的巫师才能有这种操纵能力。如果在现实中，也能实现这样的超能力，是不是在经营运营管理上可以超越其他竞争对手，甚至可以在商场上独立鳌头了呢？ Palantir公司，是美国大数据方面的独角兽公司，Palantir公司的主要成就包括：· 911之后，Stanford的几个教授差点被CIA抓起来，原因是他们利用海量信息并迅速分析后的相似结果发布出去。“人脑+电脑“来分析复杂问题并辅助反恐的可能性，初见端倪。· 一家受雇于SecuritiesInvestment Protection Corporation（SEC旗下组织）曾利用Palantir爆出猛料，在整合40年的记录及海量数据并充分挖掘之后，终于发现了纳斯达克前主席麦道夫(Bernie Madoff)的“庞氏骗局”。· 除了翻出麦道夫，在随后不久，Palantir在抓住并击毙本拉登（Osama bin Laden）的行动中，又立上了一功。许多重要的事情，是无法测量的，你必须进行管理。虽然管理过程中有许多不可测量的东西，但是数据在管理中仍然很重要。在今天，弄清楚管理过程中哪些数据比较重要仍然是非常困难的一件事。有效的数字化转型不仅仅是衡量公司执行管理层和员工的业绩，还需要衡量客户的各个方面。本文会提出在物流行业中大数据BI应用中，探讨如何能像Palantir一样挖掘出可贵的商业价值与洞察，转型目前物流行业普遍粗放的管控模式，变型为数据驱动管理以支持前方的炮火精准导航与爆破。浅谈BI与大数据概念与常用工具大数据这三个字的意义更多是指一种概念和思维方式，并没有什么具体的含义，既不是一种工作也不是一种技术，可能勉强算得上是一些门槛稍高的，和数据科学有关的算法，技术以及工具的统一称谓，比如数据挖掘(聚类，关联)，机器学习(逻辑回归，神经网络)，比如自然语言处理，比如分布式运算(Hadoop, Spark,Hive等)。相比大数据，Business Inteligence(BI)的历史就要久远许多，在各大软件厂商的不断教育下，大中型公司几乎都采购了BI软件。其实BI也是一个比较宽泛的概念，和大数据一样包含了许许多多的技术和工具，像是数据仓库，OLAP cubes，数据集市，星型模型，数据挖掘等等。那么他们究竟是不是同一个东西呢？首先给大家列举下以下几个基本概念：商业智能（BI）其实软件厂商所提供的BI软件与广义的BI概念还是有很大程度的区别。为了追求高度的抽象化与通用性，BI软件大部分时间所承担的责任是一家公司的各类报表应用：将各个IT系统的数据传输聚合至BI，然后进行统计汇总，并统一在前端通过BI 报表或portal呈现出图表与数值，便于业务人员了解日常数据和运营情况。所以除了ETL部分以外，BI软件绝大多数的功能都是通用性极强的，跨行业，非定制化。数据清理程序（ETL）ETL是英文 Extract-Transform-Load 的缩写，用来将数据从来源端经过抽取（extract）、转换（transform）、加载（load）至数据仓库的过程。传统的物流企业目前面对内部各数据孤岛上的零散数据库，特别需要使用ETL来进行数据整合的过程。ETL看似低端，其实当今的大数据顶尖企业Palantir，在最初为CIA服务的时候，也是从ETL开始的，让美帝特工不用在分散的多个数据库上分别做一次查询。这也就决定了BI软件的最强大之处就在于监控和绘制通用性的统计报表，比如时间序列统计（趋势分析），分布统计（分种类统计），分段统计（数字类）等等。BI软件的强项是将这些业务数据汇总起来，无需经过编程即可绘制出可供长期监控的可视化报表，同时实现随时更新。数据科学，如果站在一个数据工程师的立场上，BI软件做的事情其实也属于数据分析的范畴，任何数据洞察，数据挖掘工作都需要涉及到这些通用维度的基本统计。但在这种浅层分析的基础之上，数据科学家可以通过带入较强的人为干预和行业性输入，做到许多高于BI的数据洞察。而将这些洞察落地，运用至具体产品设计，产品营销方案，会员体系管理和售后服务中，便可以像互联网公司一样，实现以数据驱动业务。而这个过程当中，需要用到大数据技术和ETL技术来支持BI的洞察逻辑。 BI工具的种类包括：报表工具-在内容、设计、数据源、格式上过于复杂的特殊报表需求，可以交给报表工具去处理。多维分析工具-涉及到建立一个与关系型数据存储不同的结构 (立方体)，这是对在一些维度和尺度上的高性能需求的优化。数据挖掘工具-算法数据挖掘则会让你意识到还没有浮出水面的新的市场机会或商业问题。数据可视化工具-提供了一种方法，让海量的详细信息通过绘图，制表和穿过数据的卷宗而形成视觉上的认识。 BI与大数据在物流企业应用场景谈完了工具，那么我们再看看在物流行业，大数据BI可以解决哪些具体问题吧。· 动态路由优化 - 一件货物的路由分配，需要分析所有的路由负载状况后进行动态路由调整及优化，让路由系统就像人的毛细血管一样的精密流转。· 人员密集的装卸车-需要对外场里面的所有数据进行有效分析，比如货区之间的科学设计，笼车，叉车如何最优调整才能让装卸效率最大化分析。想要做到这一点，一切操作皆需要流程化运作。· 网络规划 - 一般而言，网络规划是一个及其依赖算法的大数据运算方式，一般需要对车线，路由，网点位置，票件量，组织效率等各数据源进行数据建模，算法优化分析，最后对网点和分拨的调整给出专业建议。· 运营能力规划-对于运营能力，简单而言就是人力充分利用，车辆的重复使用，减少单边车，人均效能提高各方面进行大数据量分析和给出调整建议。· 客户忠诚度-依托于CRM系统，针对于网络的论坛，菜鸟评价，大量在线不规则数据进行爬虫抓取和分析，根据预设好的客户忠诚度模型，充分挖掘忠诚度高，客单量较多的客户进行分析后的特别关怀活动。· 服务质量提升-针对于客服、仲裁、菜鸟指数相关的收发派签等环节的大数据量分析，明显提升各环节的服务质量。· 风险评估和预防-风险方面是快递快运企业最为头疼的一块。使用相关性分析，可以预测出2天内马上爆仓的分拨中心，可以让分拨经理提前进行额外的人力配置和更优的排班计划，找到更多的车辆而非临时车运力有效降低成本。· 市场洞察-可以分析出重点市场的货源结构及峰谷时间段，同行的平均价格分析及漂亮预测，来根据市场上的军情做出有效反应。· 财务需求与供应链分析 -如果能清晰分析各种增长模型，可以最终落实到财务预测分析模型中，在需要大量现金流的时候提前支取，更早的预估车辆购买与货量增长的匹配模型，进而对内做有效的财务决策。对外，对B2C和B2B模式的供应链分析客户的需求并提前布局满足客户的需求。· 地址匹配 - 与GIS系统中的数据进行有效分析，对于客户和地址的管理更有效的分析，从而有效降低错发误发件。· 环境和天气预测 - 同一些外界网站和官方数据进行有效联动，通过提前进行天气预报并且进行系统路由临时调整，对于一些特殊路段绕开更快的货物运输与派送。七个数据分析层级那么要怎么才能做好这些场景呢？一般而言，需要搭建好这七层的数据及分析基础，以下图中需要从底往上以此进行数据建模和分析过程。 § 基础数据平台：包括各种数据池数据，元数据，主数据，包括客户的数据形成一个用户画像存在公司级的数据库里面。§ 产品研发：一方面可以提升产品研发效率，另一方面可以做热门的个性化产品研发，通过规模化的手段进行个性化的定制。§ 业务运营监控：通过大数据去监控异常变动，比如通过大数据来及时监控KPI，快速生成可视化图片等快速洞察业务现状，及时避免损失。§ 客户洞察、体验优化和智能客服：通过360网点系统，建立客户洞察分析基础，使得最终用户的体验优化，可以通过爬虫抓取客户对本物流企业的评价及即时反馈。同时可以引进智能客服系统，对于客户的查询及投诉建议等有更好的管理。§ 精细化运营及营销：通过以上各层，打通精细化运营的基础，更丰富的利用各种运营，经营分析和用户画像，货源结构等综合信息，打通数据管理层次。更好的进行精准营销。§ 业务市场传播：更好的分析客户的心理诉求，根据客户的喜好度进行数据挖掘，并且投入结果到更丰富的客户管理中去，建立起客户忠诚度管理等系统及品牌营销策略决策。§ 战略分析：如果大数据能打通任督二脉，那一定是能建立一个从CEO到底层员工都可以受益的全景视图。在这个超能水晶球系统中，最能决胜至胜的关键点就是快速的战略分析到流程驱动，到最后KPI考核融为一体。这才应该是物流企业最需要的超凡水晶球。如何来实现以上者七层递增的大数据BI应用场景呢？首先，要避开三个大坑：§ 业务部门不知道BI或者大数据有什么用，也不知道在业务的哪些场景里能用到。§ 企业内部数据孤岛非常严重，不同业务部门的数据库各自为政，跨部门使用数据非常困难。§ 组织架构不合理要避开这三个大坑，一定要做好业务规划。在没有业务需求场景的时候就拉起大数据应用的队伍，让他们研究，这样他们就难办了，往往出来的成果也不明显。最后这种的情况下就会失败。所以，应该反过来，先从业务角度，从结果看，从哪些方面能应用大数据能帮我带来好处。这需要企业领导人，业务负责人和大数据专家一起认真规划探讨，尤其是要根据企业一到两年或者更远的业务规划，看大数据是在哪些应用场景上对我有促进作用？是效率方面的提升还是业绩方面的直接提升？确定了大数据的应用场景，然后要根据业务场景去看数据模型怎么去搭，需要哪些数据，如果数据不够，再去和外面去合作和购买相关的数据。 2016年，是资本充分布局物流行业的初始元年，2017年及未来的物流行业是一个充分竞争的过程，那么建设具有大数据技术的BI，如果可以实现在物流行业做到知历史，管现在，看未来，那么物流行业的这种大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的游戏规则就可以在看清现实的基础上，通过快速调整市场反馈与速度差异，实现中型物流企业可以抗衡大型企业，最终实现弯道超车。希望更多的优质物流企业能在大数据使用场景多下功夫，早日实现这一弯道超车的梦想，实现自己的商业帝国的构想!©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-05-03

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从银行业来看物流业（一）

引言银行业、物流业，前者号称行业之母，而后者是目前国内成长性和活跃度都很高的一个行业，貌似两者八竿子也就能稍微打到一点。但作为成长性行业，除了同行对标外，应该多向相对更成熟的行业取取经，万科在一路成长过程中，先后对标过房地产业的新鸿基、帕尔迪，以及跨行业的丰田、汇丰。何况细想下来，银行业确实有不少跟物流业的相通之处。银行业的资金服务和物流业的物流服务，都已经成为社会经济发展不可或缺的基础服务，银行业和物流业总能从各产业的发展中分一杯羹，无论这产业是制造业、零售业、地产、或是电商等，其行业规模发展跟整体经济发展呈高度正相关性。银行业总资产在2006到2015的十年内，年平均增速达到18.29%，略超过广义货币M2的16.75%同期年平均增速，其中诸如平安银行、兴业银行、民生银行等成长型银行，十年营收年平均增速都超过25%；而物流业货物运输量在2006到2015的十年内，年平均增速是7.44%（2015年达到417.6亿吨），略低于GDP的年平均增速。战略控制上的启示本质上，银行业和物流业，都属于强调规模经济的服务业，未来行业集中度格局势必是几超多强加上一批小众企业。现阶段，银行业有4000多家企业，但17家全国性国有大行和股份行的总资产占了全体商业银行的73.9%（2015年底），其他大部分是各地的城市商业银行和农村合作银行；而物流业的企业家数应该是10万级别的，领先的全国性物流企业的市场集中度也要低得多。下表是战略控制指数，也就是保护利润的强度的一种评估框架（基于Profit Zone一书进行了修正）。对领先的全国性银行企业来说，从早期的成本优势，随着客户需求的多样化，目前正在向差异化品牌、产品设计、以及混业经营/交叉销售带来的客户粘性等方面发力，比如，招商银行的大零售战略、民生银行的小微业务特色、兴业银行的同业业务特色。但这里必须指出的是，无论怎么加强战略控制，行业本质决定其根本是要能够带来业务规模，不能带来业务规模的所谓差异化、所谓产品、所谓客户粘性都是不那么靠谱的。零售银行业务一般来说成本收入比会较高，但随着数字电子化能力和社会的财富集中，招行的高端零售银行策略是有其成功基础的。物流业现阶段，不论在需求端还是在服务提供端，都还处于高度同质化的阶段。对于以成为未来几超多强中一员为目标的物流企业，像电商、零担、三方等主流跑道是必须参与其中的，而目前的关键成功基础是建立同等服务水平下的可持续成本优势，然后以此为基础，深度研判物流需求端的潜在变化，同时评估服务提供端的实现能力（技术上的、管理上的），适时地打造出差异化品牌、产品、客户粘性的新战略控制点。商业逻辑上的启示-业务发展路径银行一只手从资产端（主要是贷款）获取利息收入，另一只手向负债端（主要是存款）支付利息。早期，国内很多银行都有“存款立行”的思路，其背后逻辑是，国内经济高速发展，企业贷款需求旺盛，存款利率成本相对固定，所以银行的重点工作就是吸收存款，这样才能满足贷款需求，也就是供小于求的市场状况；后来随着存款端规模的快速扩大（货币投放量M2增速远大于GDP增速、以及电子化快速降低了纸质货币的沉淀量），越来越多银行开始更重视资产端的拉动作用，只要你有合适的资产，总能找到匹配的负债。物流一边是货源，一边是产能。过去十年，电商和企业物流外包的快速发展，规模型物流企业都是在快速建场地开线路来扩充产能，这样才能满足物流需求，同样是因为供小于求；后来随着物流产能的快速扩张（资本介入、阿里双11、以及社会化零散运输产能整合能力的提升），整体上供并不小于求了，于是，越来越多物流企业开始向下、向西、渠道进一步切分等，也就是开始更重视货源端的控制力。但这里跟银行业不同的是，因为产能端运作效率能力和服务水平都还不够，即使你有合适的货源，未必你能够有匹配的产能。因此，物流企业挑战很大，在紧抓货源端控制力的同时，还需要匹配发展产能端水平，从而建立正循环。商业逻辑上的启示-发展轻量化近些年许多银行都在提“轻资本发展战略”，大力发展中间业务，比如资金托管、理财产品销售、信用卡、咨询服务等，银行的投资者也特别看重中间业务收入占比，但我们还是要清楚，银行中间业务是依托于银行存贷款资产规模的。近几年银行业中间收入占比逐步提升，至2015年4Q已经达到23.73%，但其中，四大行和股份行的中间收入占比要远高于城商行和农村合作银行，背后的主要差异就是存贷款资产规模。如果存贷业务比作电影院的票房收入，那么中间收入就是门口卖爆米花的，虽然卖爆米花不用受制于电影座位数量，但会受制于来看电影的人数。领先的规模物流企业，现在也都依托物流，向供应链金融、汽车后服等类中间业务发展。诚然，类中间业务确实是营收增长点，但切记别舍本逐末，忘了物流运输规模才是本。这时候，你可能会问，那些纯交易平台的真正轻资产运作模式呢？金融业的P2P交易平台（银行企业基本不玩这个）算是一种，我更多地理解其为科技型公司，运用技术来解决供需匹配和风险管理；同样的物流业交易平台，本质也类似，如何运用技术来解决供需匹配和质量管理。另外，你觉得这类交易平台面对的应该是主流市场还是利基市场呢？待续说明本人对银行业的理解有限，成此文只是希望物流同仁的从业者们，在应对激烈的行业内竞争时，偶尔跳出来看看外面。后续，计划再从客户管理上、经营效益上、以及未来发展上，分析下银行业对物流业的启示。当然，如果本文阅读量寥寥，那也就没有后续的必要了。：）©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-03-12

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企业青春常驻的健身指南

引言经营优秀的企业突破了人类年龄的限制，真正实现了青春常驻。现在也有很多成功的企业就像身体素质不错的年轻人，虽未经专业训练，凭自身条件和机会达到了现在的高度。功成名就之后，开始微微发福，跑起步来也有点喘气。随着健身热潮的到来以及新的年轻人的崛起，企业家开始了新的征程。企业的成长和人的成长有很多的相似之处，我们想通过个人健身做类比，来探讨一下企业如何找到第二春。没有运动，就没有伤害：不要头脑发热在开始健身之前，首先要明白，运动伤害的概率是很大的。大量心血来潮追赶时尚的“健身爱好者”在进行了一段时间的健身后导致膝盖磨损，脊柱受伤，剧烈运动导致的意外死亡也时有发生。受伤的主要原因是急于求成+基本功及保护不到位。比如，跑步对膝盖和腰椎的伤害需要掌握准确的动作和循序渐进的训练方法。在进行系统性的健身之前，要设定合理的目标并把避免受伤作为重要课题。当一家企业启动转型时往往目标远大，步子过快。什么互联网转型，大数据转型，敏捷转型，人工智能，阿米巴... 在正式推行任何大的转型之前，对自身的组织，文化以及业务模式进行理性的评价，确认承受多大的改变是适度的。另外，对于新的业务模式和管理逻辑需要明白其中精髓，一窝蜂的追随热点就像一个平常不锻炼的人因为马拉松很热就头脑发热也去参加，而赛后在医院排队。重新提高基础代谢：流程加速基础代谢是人体在静止时的代谢水平，人一天中绝大部分的消耗都来自基础代谢。年轻人的基础代谢较高，新陈代谢的速度是年轻的标志，在重回年轻之前，有必要了解如何提高基础代谢。提高基础代谢的主要指标就是提高心肺能力和肌肉水平。在运动后，基础代谢就会提高并维持24小时左右，所以减肥不是在运动时减的，而是运动后提高了基础代谢逐步消耗脂肪的。对企业而言，启动转型的第一步是加快企业运转的速度。类似增加有氧运动，类似于通过短平快的项目化运作对现在的流程进行精简，配合变革管理的推动，让整个组织接受可能需要经受训练的信号。而这种有氧运动需要保持较高的频率并且常态化。有氧运动一旦减少，很容易增肥哦。通过不断的项目化改进，提高跨部门的协同意识和聚焦目标达成的氛围。提升肌肉有效性：不是块头大就是好无论减肥还是所有其他健身，提升肌肉有效性都是必须的。肌肉水平能够持续提高基础代谢，常用的类比是一盘肌肉消耗的热量和一个冰箱大小的肥肉相同。而且肌肉的体积小，一个1米75，75公斤的肌肉型男看上去是很瘦的。然而，增加肌肉是极其辛苦的工作。因为，肌肉的增长必须是通过高强度训练，不断撕裂原有的肌肉细胞，细胞再重新生长的过程中为适应这种强度就不断加强加粗的过程。对于企业来讲，真正带动企业良性运转的是那些肌肉组织。然而，在企业里，很多时候就搞不清楚哪些岗位，哪些工作是真正驱动企业的动力，哪些是赘肉。很多企业在变革过程中对内部组织的盲目调整，危害比不做变革更大。我想准确的识别在每个企业都要给予其价值链进行深度分析，但是也有一个简单的办法来增加肌肉同时减肥：饮食管理！年轻人的运动量一定大，在高强度训练后必须补充能量。这个时候优质能量会自动进入肌肉组织，而高水平的新陈代谢会慢慢消耗脂肪三分练，七分吃：优秀人才的引入运动后，人体急需补充能量，这个时候是最关键的。原来有个朋友训练很好，练完每次喝一杯橙汁解渴及补充能量，终于成了一个有力量的胖子。对于减脂而言，运动后一小时绝对不能摄入热量，否则就是增肥。企业在刚开始启动变革的时候也是一看公司内部没有专业人才，赶快到处招人，这样招进来的人部分充实了肌肉，大量也充实了脂肪（还记得脂肪体积更大吗？）。在启动变革的初期，要抑制住大量外招的冲动，在给组织一定的压力的情况下，那些顽固的脂肪粒才能转化为热量给身体供能，组织也是在通过人员精简过程中降低成本为后续更加高强度的变革积累力量。同时需要增加优质蛋白的摄入（优质的人才总是稀缺的，给婴儿的奶粉你不惜代价从国外进口，找人才不也是吗？），如果没有足够的优质蛋白摄入，高强度运动后首先分解的又是肌肉组织，因为肌肉分解比脂肪更快（快哭了）。优质蛋白也不能过量，超过能量补偿的化还是会转化成脂肪。所以好的教练不断在根据运动员的训练量，疲劳程度调整训练方案，营养师不断调整饮食结构。企业领导也不断根据组织的承受力和业绩的提升情况调整变革的力度，人力资源负责人需要极力配合公司的文化建设和优秀人才的引入和提拔。每个人的训练方案一定是独一无二的诚然，有些是基本原理每个人都相同，包括热身（转型松土），训练（转型），拉伸（变革管理），这些最多是不让运动起反作用，但是要真正提高身体素质以至于重返青春，这是远远不够的。为什么专业运动员的教练队伍那么庞大，而且长期贴身服务，每个人的身体素质及训练和饮食方案必须在有目标的情况下实时调整。你照着斯瓦辛格训练法试试，看你能不能练成斯瓦辛格的体魄？每个企业的基因和模式都不同，这种差异比人与人之间的差异更大。管理学和医学生理学相比，复制有效性更差，所以照着华为，Google，稻盛和夫的成功案例复制在自己的企业，远比今天你就拿着斯瓦辛格的训练方案更加荒谬。重塑年轻的思想算完成了身体的改造，达到了良好的竞技状态，离变成年轻人还远远不足。年轻人的冒险精神，好奇心甚至叛逆都是最好的青春标签。我们还在探索如果从企业文化和领导力提升上重塑企业的创业精神，但是还没有答案。望有识之士指点！©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-02-20