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国内快递市场竞争格局，已定型还是发展中谋变呢？

--运联传媒2017日本游学后续跟踪研判联合作者信息郑晓丹（Bowen Zheng）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略落地和IT管理叶露瑶（Leah Ye）梁肖（Sean Liang）原色咨询顾问前言“足够开放和强规模效益的市场，进入成熟期后，通常都是3家左右的规模经济效益者和部分行业差异化的参与者，而3家规模经济效益者中，第一名市场份额通常是第三名的2倍以上。美国日用零售、美国药品零售、全球PC业、国内家电零售等都基本如此”。2011年开始，我们陆续跟现在的一线国内快递企业管理层有过这方面的探讨，基本上大家都认同这种论断，而也都不约而同的认为，最后的3-4家会是自己、某通达、顺丰、EMS。至于为什么一定会有自己，更多的是一种信仰和愿景。到了2016年，美国和日本的快递市场的2+1格局已经越来越明显，美国的UPS+FedEx已经占据美国国内快递市场的63%，日本的Yamato+佐川已经占据日本国内快递市场的79%。2017年大部分数据还没出来，但基于前面几个季度的数据来看，美国和日本快递市场2+1的集中度会稳中略微有上升。那么，我国国内快递市场竞争格局是就此定型还是发展中谋变呢？议题1：国内快递市场也会形成2+1的竞争格局吗?我们的判断是：不会为什么美国和日本快递市场都会形成2+1的竞争格局呢？“2+1”的竞争格局中，位居第三的都是国家邮政，包括美国的USPS和日本的JPPOST；而“2+1”里的2，我们认为形成的主因是规模效益，作为强规模效益的网络快递产品来说，竞争的最大驱动因素就是达到规模效益的业务量最佳区间。“日均包裹量”，美国日均约2,900万票，日本日均约1,100万票，中国快递市场呢？2017年全年日均11,000万票，2017年12月日均达到13,500万票。国内快递市场，快递企业规模效益的最佳区间会在什么量级呢？由于近几年经济GDP结构的变化并不是很大，可以借鉴当年“菜鸟”管控时效初期设定的市场预估数据：即，设定2860条线路，在50多个主要城市之间干线对发的单量占整体市场货量的80%以上。借此做一下假定估算：假定这2860条线路都是直发，按照当前的单量预计设定每条线路承载5000单。按照（2860*5000/0.8）逻辑计算，当日均单量到达1800万单以上，视作达到规模效益最佳区间中位数，因为这样一来，中转干线端的规模效益空间就不大，而两端的规模效益最佳区间应该会更早到来。再对比下”包裹量年化增速”，美国基本保持在2%，日本差不多在6%，而中国快递市场虽然同比增速2017年开始下降较快，但全年增速仍然达到30%，在2017年第四季度，尤其是在11月份和12月份，增速基本稳定在25%。我们假定我国国内快递市场年化增速维持在20%，3年后，整个市场日均单量将超过1.9亿票。在这种量级下，且产品本身是同质化的情况下，我们认为：国内的快递市场不会像美国和日本一样形成“2+1”的竞争格局，行业可以承载5家以上的一线规模效益经营者。引申探讨一下中远期，市场竞争格局会如何演变呢？我们判断整个快递市场将趋向“电商平台主导的仓配快递模式”和“社会化协同快递平台模式”两种形态并存。“电商平台主导的仓配快递模式”：以“京东物流”为代表的“仓配快递”，随着线上线下融合的强化，会成为标准产品供应链的事实链主。“仓配快递”的主要特点是仓配能力很强、产品非常标准、数据化已经打通、库存管理可以做到很精细化。因此这种相对封闭的运作模式可以越来越高效，是具备市场竞争优势并且可持续的。在以前线下时代，“苏宁”和“格力”有关于链主之争，“格力”通过自建线下渠道竞争。近期格力商城新推出广告，“买格力到格力商城”，这和之前对抗苏宁的逻辑类似，但标品的商流在渠道，物流在仓，因此这次的供应链链主之争，京东等电商平台优势明显。安能董事长王拥军有篇文章提及，“网络快递”和“仓配快递”将按80%：20%的比例同速增长。就目前大件标品电商化和新零售等趋势来说，我们认为“仓配快递”的发展会相对快一些，也就是未来会有30%左右的“电商平台主导的仓配快递模式”。“社会化协同快递平台模式”：占比70%的网络快递会如何演变呢？答案还是在规模效益。当“网络快递”到达一定量级后，企业封闭环境运作所产生的规模效益已经很小，行业需要寻求新的规模效益。以“通达系”为代表的“网络快递”，作为产品型物流企业，只是非标品供应链的一小部分。尽管非标品供应链的链主之争仍存在很大的不确定性，时间也会比较长，但相对确定的是整体格局趋向协同平台化、两端行业化和干线标准化。简单来讲，商家端、干线段和消费者端为了寻求更好的规模效益，会越来越协同平台化。商家端和消费者端可能还会存在行业化和定制化的空间，但是干线段会越来越标准化。也就是说，干线段的产品化属性（时效/成本差异）会越来越弱，数据驱动干线运营（从规划到执行）的自动化，会让时效和成本达到几乎最优的状态，主要的服务差异化在商家和消费者两端。掌握供应链数据（尤其是两端）的所谓第四方，最有机会胜出，典型的代表是”菜鸟”，但非物流和电商行业的外来力量，也可能打破这种格局，我们期待看到这种创新力量的出现。回到国内快递市场的中近期，5家以上的一线规模效益经营者是不是一定就是目前领先的顺丰和通达们呢？议题2：非一线快递企业还有没有机会，成长为一线玩家？我们的判断是：有，虽然很难所谓“有”，在于：市场会给机会：CR7刚到70%，不像国外集中度那么高，并且每年至少有3000万的增量；上游会给机会：类似“拼多多”、“卷皮网”等日均几百万级包裹量的新电商平台涌现；技术会给机会：外部技术力量会让一些软硬件技术实现低成本化和普及化，这和云计算普及为中小企业加快计算能力是一样的道理；同行也会给机会：目前的一线快递企业普遍存在产品同质化和战略趋同化的问题，比如一窝蜂都去做快运。更为重要的是，虽然“通达系”同行成长过程经历磨难，“坚定达成目的”的狼性思维很强大，但当市场发生很大变化时，比如当相应电商快递格局发生变化的时候，这些企业都缺乏在市场变局中转型的实践经验，而一旦犯错，二线玩家们就有更大机会。所谓“难”，在于：目前，“通达系”和“顺丰”已把快递行业的市场进入门槛抬得很高，留给“后起之秀”犯错的机会以及反应的时间窗口很小。那么，应对的核心关键呢？一定是ROI导向的精细化管理思维和能力，而这种思维和能力体现在业务策略上，就是路径的差异化。快递的核心竞争要素是快速可靠。面对不同的快递客户群体，快递企业实际上只有两个选择：“更好的性价比”或者“更好的服务质量”。二线快递企业在顺丰的“更好的服务质量”上基本没有什么市场空间，选择“更好的性价比”的竞争策略下，经营和运营上实际上没有什么捷径可言，就是如何通过精细化管理，全网低成本地做到有竞争力的服务质量。而同样是建设高性价比、全网覆盖的网络快递，因为竞争门槛和消费需求的不同，建设路径不能完全照搬照抄之前通达系的经验。1.网络覆盖路径差异化：网络覆盖是快递行业的第一个门槛，很多企业刚开展快递业务，都是对标“中通”的95%以上的县级覆盖率。当然， “韵达”和“百世”在100万单量级的时候，都只有70%左右的覆盖率。当时因为客户的要求还没有那么高，随着单量上涨再逐步扩大覆盖率，这样循序渐进的成本投入相对是可以接受的。但如果要求快递企业一开始就对标至少95%的县级覆盖率，初始投入成本会很高。那么，门槛一定是至少95%的县级覆盖率吗？实际上，现在电子面单的普及；筛单、跟单功能的强化；以及加盟网点多家加盟，这已经带来了改变。过去的电商商户希望网络全覆盖，是因为当时多网络的运营和管理成本很高。而现在一个网点本身也是加盟多家快递公司，完全可以把性价比高的快件交给一些二级快递公司（覆盖70%区域），而剩下的30%则可以交给一些网络强大的一线快递公司。退一步说，因为县级覆盖率相对低，将导致少部分客户流失，但为了增加这百分二十几的县级覆盖率，导致直接成本（如派费补贴）和间接成本的提高，反而可能得不偿失。众所周知，派费补贴直接影响末端运营质量：单量不多的网点无法实现盈亏平衡，需要派件补贴支持，如果因为补贴不到位，政策不到位等异常，而导致退网、换网点，所造成的客户流失，其间接成本反而可能更高，从而导致事倍功半。不如初期考虑把资金投入到更高的ROI领域，也许可以让整个网络运作更高效。在选择覆盖时，除了必须覆盖的一些核心区域，也可以重点选择一些到件量区域潜力较大的。下图是各省市网购金额、社会零售年化增速、网购金额渗透率的图表，如果进一步细化到区县，应该可以帮助我们判断出快递潜力。2.加盟直营路径差异化：通达系作为第一批高性价比的快递企业，从开始到现在一直都是加盟模式，过程中的所谓“直营化”实际上是减少层级来为获取新的业务发展空间。百世作为曾经的二线、唯一突围成功到一线的快递企业，初始都是加盟，到了市区网点压力很大时，尝试市区网点直营来保障派送服务质量。那么，新进入的快递企业，能有什么创新呢？目前看到的有这样一些做法，通过“市区”和“郊区”搭配的模式来划分地盘；通过把市区网点交给一些经营得好的既有加盟商，强调的是加盟商的经营能力和跟公司的伙伴关系。我们再从管理加盟网点的痛点来看看有何差异化创新的可能。所谓加盟直营化管理的难度并不仅在标准化和运营质量上，更在于如何准确判断加盟网点的生存状态，更在于价格政策如何能穿透到客户、承包区和业务员身上。比如：“派费”怎样能在不同类型的网点之间获得一些平衡？这个就很考验决策，而支持这些决策背后的难点主要是在于数据逻辑如何获取。假设对全国网络进行地盘划分，根据货物结构、价格竞争、进出比等属性将其分成二十大类，在起网的时候选择每一大类的代表网点进行直营化管理，如此是不是我们的业务决策能够更精准有效呢？3.客户管理能力建设差异化：对于发展加盟网络来说，客户属性一直是比较弱的一块。“通达系”都是到后期才成立市场营销部门赋能网点去做大客户。对于现在二线快递公司来说，因为对网点成长速度的更高要求，我们认为总部应该更早就去赋能网点运作“商家大客户”和“目标电商平台”。我们在一些项目上一直在建议对应的负责人去把大客户的客服和运作做好，针对电商平台作为切入。如果“拼多多”这类电商平台能做好，对于吸引很多相对强调性价比和低价格的“电商平台客户”以及“目标商家大客户”应该会有更多的机会。上面说的一些路径差异化，并不一定适合所有二线快递企业，有些策略可能也没机会证实了，但核心是要有ROI导向的精细化管理思维和能力，要明白路径差异化是必须的战略选择。读者这个时候可能会问，目前的二线快递企业，谁最有机会呢？结合上面的论断，再综合考虑资本运作能力、现有快递业务规模、其他业务支撑和协同能力呢，我们认为德邦和安能的机会要远远大于其他二线快递企业，而德邦的IPO又让其领先了一步。议题3：现有一线玩家除了国际化和快运延伸外，快递现阶段该如何掘金？我们的观点是：重点掘金消费者端这个议题让我们再来对比下美国/日本/中国快递市场美国快递一线玩家的主要痛点是不增长，UPS的策略是发力供应链和零担，而FedEx的策略是发力国际快递和零担。而日本快递一线玩家的主要痛点是不增长和最后一公里，Yamato应对不增长的策略是掘金消费者端的“价值网络”构想，应对最后一公里难题的策略有：放弃亚马逊日本的当日达业务、涨价30%+、为不需要二次配送服务的消费者打折、取消中午12：00-14：00的定时配送等。中国快递一线玩家不存在不增长的问题，近期主要痛点是最后一公里和网络生态，而中期重要痛点实际上是担心被颠覆。那么，担心被颠覆，可以有哪些应对方法？我们知道“干线段”会趋向标准化，产品属性会越来越弱，因此掘金主要是在两端，即：“商家端”和“消费者端”。“商家端”和“消费者端”两端都要发力的情况下，如何选择重点呢？我们认为，国内加盟快递企业，现阶段重点掘金“消费者端”更有可能性。产品型物流企业，尤其是加盟模式的产品型物流企业，其缺乏客户属性的基因完全不适应做供应链。自己做基因改造难道不是找死？主要能力的差距体现在：1）供应链中的客户的定制及全链路资源整合能力；2）供应链中对货主行业的深度洞察和专业能力；3）客户开发和管理能力；4）供应链物流企业价值创造的后台支撑要求（对资金资本要求，供应商寻源及服务水平管理等)与产品型物流企业迥异。而掘金“消费者端”更多是产品价值链的延伸，需要的是产品规划、设计开发和运营管理的能力，这个对国内加盟快递企业来说，并不需要基因改造，需要的是基因强化。掘金“消费者端”可以多看看日本快递企业，尤其是Yamato。跟美国UPS坚决往供应链方向走不同，掘金“商家端”在日本快递企业基本找不到什么例子。本次运联传媒组织的日本游学，除了关注快递企业，也走访了一些供应链企业和分销商，日本的供应链模式还是相对传统，Yamato、西浓等快递快运企业并没有想往行业化供应链走的意思。但是，Yamato在“消费者端”方面的突破，有很多值得思考和借鉴之处。下图是日本Yamato的科罗纳之门羽田转运中心，是新一代设施的代表，在满足基本物流服务的基础上，Yamato目前也开始探索为客户提供附加价值，在科罗纳之门羽田转运中心的七楼，可以为客户提供商品维修服务；六楼则按需服务，提供一些文件的印刷及包装运输；五楼是培训中心，设置有各种场景如家庭清洁、家电租赁等；四楼提供产品的报关服务。每层楼都有个不同的增值服务，整栋楼形成一个价值网络，掘金“消费者端”。这种“价值网络”构想，和日本的快递企业，特别是Yamato的基因，是很有关系的。Yamato在上世纪80年代陆续根据顾客需求推出的滑雪宅急便、高尔夫宅急便、低温宅急便等消费端的快递产品，非常深入人心。契合消费者生活场景的快递产品，让快递在日本就像居民需要的水、电、气一样，成为生活中不间断的服务。反观国内快递市场，电商快递似乎成了唯一一个契合消费者生活场景的快递产品。幸运的是，国内有部分快递企业，也在做掘金“消费者端”的尝试，比如顺丰推出的“高铁顺手寄”、“顺维修”，早先百世快递尝试过的“优乐洗”，虽然目前还没有特别成功的消费者端的快递产品，但我们认为，消费者端的快递产品需求是真实大量存在的，注重消费者需求挖掘、敢于创新和尝试的快递企业，是能够在未来通过实现消费者价值来创造企业价值的，这也是未来快递竞争格局的关键变数之一。百世创始人Johnny创业BP提的Project-Product-Platform路径，很多物流业内人士都听说过，当作为柱子的快递、快运等基础产品相对完善后，基于这些柱子可以支撑起一个应用平台，实现很多场景化的运输服务，我们认为国内的这个时代正在向我们走来，期望看到一线快递企业打造出更多精彩的消费端快递产品。总结到这里，我们从美国/日本快递企业的2+1竞争格局，引出了国内快递市场竞争格局相关的3个议题，文章篇幅有点长，让我们最后来总结下关键观点：国内的快递市场不会像美国/日本一样形成“2+1”的竞争格局，行业可以承载5家以上的一线规模效益经营者；中远期，整个快递市场将趋向“电商平台主导的仓配快递模式”和“社会化协同快递平台模式”两种形态并存；虽然很难，国内非一线快递企业还有机会成为一线玩家，应对的关键一定是ROI导向的精细化管理思维和能力，而这种思维和能力体现在业务策略上，就是路径的差异化，目前可以考虑的路径差异化主要有客户覆盖路径差异化、加盟直营路径差异化和客户管理能力建设差异化；现有一线快递企业，“商家端”和“消费者端”两端都要发力的情况下，我们认为，现阶段重点掘金“消费者端”更有可能性。是否注重消费者需求挖掘、是否敢于创新和尝试来实现消费者价值，这也是未来快递竞争格局的关键变数之一。

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2018-02-06

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我们的故事–德邦流程标准“四化”建设之启示录

作者信息赵振志（George Zhao）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略、运营和IT管理前言如何评价企业的流程标准化建设是好是坏？除了关注他们的业务标准和服务体系外，我个人觉得最简单的方法就是看企业的人是否能够逻辑一致，行为一致，外界对他们的认知一致，需求一致。也就是企业像打造产品一样通过流程和标准化管理塑造了管理成熟度极高的企业员工和业务规范。曾经有朋友问我，在所经历的流程管理项目中，哪些是比较成功的，如何才能做到成功？想想5年前在德邦做的流程标准化项目，已经过了项目敏感期，且这里的故事在《借力咨询》中多有提及，在此分享一下德邦的流程建设所经历的典型故事和有关启示，这些年虽然很多人都有了很大变化，还是叫做“我们的故事”吧，也以此怀念那些伙伴们和一起渡过的时光。在此也庆祝德邦经历漫长的过程后终于IPO过会成功，上市在即。项目建设时，我把德邦的流程管理定义为“四化”建设：职责清晰化无论在流程建设的任何阶段，清晰的组织设置和明确的职责是企业运营和流程体系成功的重要保证。在德邦流程建设时，流程框架的设计几乎没有争议，很快通过，但是找流程责任人则不是容易的事了，最后总裁拍板才确定下来。大家争议的焦点，主要就是从个人角度无法承担流程所框定的事项。流程建设初期首要明确的就是流程责任人权责，保证流程有人管。根据流程级别不同，可以对应不同层级的管理人员。在流程推广和设计期间，可以企业项目组织形式，保证企业内部快速形成共识，并利用速赢的方法推动流程变革形成企业的“流程氛围”；最后企业应形成长期的运营优化和流程管理组织，保证流程长期有人管，流程绩效持续提升，建立流程管理和推进机制。BTIT 是被证明卓有成效的管理机制。管理标准化通过流程标准化建设，实现企业内部的操作、运营、管控的高度一致性，打破部门壁垒实现业务协同，将个人能力转换为组织能力。流程标准化必然伴随企业知识的显性化，从而可以保证企业取长补短，通过内外部的对标，凝聚企业优秀的管理经验，从而保证企业营运质量的稳定性，提升客户满意度，在企业扩张过程中，才能够建立持续、长久的优势。 IT 系统E化随着信息技术的发展，其在营运和流程领域的作用也越来越重要，在某些行业，甚至可以起到引领业务的作用。IT 系统首先可以固化业务流程，是流程落地的硬抓手。员工在流程执行过程中，总有各种各样的例外和惰性，IT系统的节点设置可以使流程的执行成为必然。其次，信息技术的应用可以促进业务的效率和风险监控， E化的流程可以避免一些无效的操作，共享数据，及时监控，从而提升流程的执行效率。最后，数据化的呈现是流程持续更新和改进的基础，也是指导流程优化的客观依据。监控常态化没有监控，没有考评，往往就会让优秀的流程平庸化。建立切实有效的流程管理机制，设置合理的流程绩效，并将其结合到组织和个人的绩效考评中，是企业不断提升流程成熟度的最有效手段。企业应该通过常设组织进行流程的常态监控，保证在流程建设中，任何时候都有人管，有数据，有结果，有考评。下面的这些故事，是在德邦流程项目中一些真实发生的典型性故事，其中的启示供希望推进流程建设和标准化管理的朋友参考。记事1：“被从机场叫回来参加培训的副总”—调动总裁及高管来驱动千军万马 5年前，第一次在德邦组织流程标准化培训和研讨，培训开始前，对于总裁来说，“流程和标准化管理”也是知其重要而不知其如何搞。但他还是怀着搞清楚的心态，万忙中抽时间参与，本以为也只是一场报告会而已。但项目组并没有以理论化的培训来组织会议，而是解构、优化他们天天发生的“清仓”流程为出发点，并把让老板“烦恼”的“合同流程”作为课堂作业。清晰的客户目标，亲自的细节梳理，明确的优化收益，用总裁事后的总结说，“一下子让他顿悟了流程标准化管理的重要性，这样的培训价值1000万”，也一下子意识到了管理层在流程中的作用，在课间休息时，对会议组织者指示，“让所有总裁直管人员参加后面的培训”，当时有个副总正在机场，准备出差，被要求取消行程，回来参与研讨会。所有高管和职能人员极其认真的完成了两天的培训，为后面展开的为期两年的流程标准化变革推进奠定了良好基础。当时德邦4万人，2700个网点，如何让4万人整齐划一，并奠定未来的大企业管理基础，是流程标准化管理的目标。为了做到这一点，当时项目组确定所有一级流程责任人由总裁直管人员担任，所有部门主管作为二级流程责任人，参与到流程梳理当中，并向一级流程责任人汇报，而一级流程责任人在项目里程碑向以老板为首的流程管理委员会汇报流程改进结果。在过程中，总裁身体力行以普通一员参与到“接送货流程”的所有梳理过程中。启示录：在公司里，能调动千军万马的人都是位居庙堂之上，而流程管理又是百姓家事，离他们似乎又有点远，如何让他们充分理解、认可、并乐于担责和推动就是当务之急，做到这一点，需要公司统帅的魄力和认可，也需要指挥官的执行力，项目组需要做的是建立让他们充分参与的保证体系。记事2：“安兄安否？”--标准化不容易，方向对了，初心不变流程标准化中重要的内容是操作标准程序（SOP）设计。在德邦设计“变更单”流程标准时，面临的背景是每天超过30%的运单都需要变更，花费了大量的人力物力，更为重要的是造成货物的运输时效、操作效率、客户体验大打折扣。为了有效推进业务和操作的标准化管理，流程管理组对变更单的问题、根因、相关影响进行了深入分析，根据公司的业务操作要求，进行了深入优化，制定了更为科学合理的操作标准。由于德邦人有个很好的文化，大家在内网平台上可以知无不言，和其他所有变革一样，新的操作标准在公司内网平台公布后，在德邦引起了巨大反响。当时变更单的新操作标准公告竟然成为当时跟帖量最大的记录，记得有77页的跟帖，针对业务的讨论，这个效果绝对是空前的。负责方案设计的负责人名字中有个“安”字，有个著名的跟帖是“安兄安否？”，颇有世界大乱的感觉。但流程管理组充分论证方案的可行行，从客户、公司视角出发，认为只要执行，符合公司、客户的价值，在取得总裁、副总裁的支持下，坚定不移的推进执行，推行两个月后，变更单的比例立竿见影地下降到了12%，单单直接成本节约上就可以为公司带来近千万的收益，而运营质量也得到了很好的提升。“安哥”终于可以安稳睡觉了。启示录：大多数人都习惯于既有的操作习惯，新的变化和操作变更必然会先引起抵触的感觉。但如果流程设计以流程（客户）目标为出发点，只要找到合适的推行方法，必然也会带来大家的认可。不适的感觉只是暂时的，不忘初心，坚持正确的方向，必然会有收获。当优化的流程被认可时，公司的管理就会跃上新的台阶。记事3：“13太保出征”--组织保证，才能事有所属在德邦的流程建设中，经历了流程设计和流程推广两个大的阶段。在流程设计完成后，在总部成立了流程管理部，负责流程设计、检查、评估；为保证流程标准化的顺利执行和行为固化，而更为重要的变化出现在区域管理组织。在流程推广之前，各个区域并没有负责运营标准化的常设组织，经过和人事部门及公司管理层的多次沟通，在各个区域组织成立的标准化推进组，当时12个事业部先确立了一个标准化推进专员，加上总部的流程推广组长，当时我们称之为流程推广“13太保”。经过了一系列培训后，13太保正式誓师出征，在出征大会上，大家身着一致的充满激情的红色T恤，颇有一番大战来临的感觉。事实上，在推广过程中，13太保确实也困难重重，由于当时推广组专员级别都不高，又要驱动事业部总裁等高级管理人员，在德邦也是开天辟地头一遭，很多行动方案也都是摸着石头过河。好在从总裁到区域管理人员都给予了充分的支持。在为期半年多的推广过程中，各方面的工作都取得了预期的成果，由于出色完成了在全公司完成标准化建设的任务，标准化推进组也成为德邦区域的常设机构，推广组长也正式确认为高级经理编制，13太保也都在事业上有了很好的发展。启示录：总结多个流程管理项目，凡是很成功的企业，在流程设计和推广期间都应成立常设的组织部门，所谓组织保证才能够事有所属，人有所责。由于流程建设不是一朝一夕的事情，常规的部门可以保证让组织上真正有人持续的把有关工作进行到底。虚拟的流程管理委员会也需要有个执行机构。最为重要的是，这个组织可以表达公司对于标准化管理的决心，在公司范围内投递出不成功誓不罢休的意愿。记事4：“总裁挂帅的系统上线领导小组”---真正的一把手工程，IT系统化才是真正固化的流程在德邦真正一次性影响千军万马的工程是FOSS系统（德邦业务核心系统）上线，为保证顺利上线，总裁直接挂帅，成立系统上线领导小组。而所有区域标准化推广小组成员都成为推广小组的核心成员。新的系统事实上都在原有业务流程和操作规范都有了很大变化，对于这些新规新政，大家在系统上线前，已经通过标准推进化小组把很多业务变革和流程变革进行了前期推广，除IT系统“硬”变化之外的标准，已经通过各种渠道进行了适应性推广。但在此期间，流程管理部和标准化小组花费大量时间进行监控，利用公司的各个平台进行宣传和评估、排名，人为的管理痕迹还是很明显。FOSS 系统的上线真正把业务规划和运营标准固化下来。在系统上线后，大家在流程执行中，最常说的一句话就是，系统要支持。为此，德邦在流程管理和FOSS 系统上线后，借鉴IBM的BTIT管理机制，在公司建立了BTIT组织，从组织上保证和落实了业务管理变革和IT的紧密结合。启示录：IT 系统是企业固化流程的最有效工具，它是管理的“硬手段”，虽然流程面对企业业务上的各种“事”，但绕不过执行的“人”，无论管理逻辑设计得多周密，有人的地方就有思考的处理空间，面对业务活动时，少不得动些“活思想”，积累多了，可能流程就没有那么严肃了。而将优秀人员的优秀思想抽象出来，落实到执行力超强的系统当中，就可以在企业内部不断凝聚最优，从而创造出超一流的执行力，当然IT系统本身也需要不断“进化”，这个就靠类似BTIT的组织来保证。记事5：“总裁的新年致辞”--唯有上升到公司意志，才能长治久安…

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2017-12-10

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燕文物流完成B轮数亿元人民币的融资，原色咨询担任独家财务顾问

跨境电商物流服务领先企业燕文物流日前完成数亿元新一轮人民币融资，本轮投资由顶级投资机构君联资本领投，毅达资本等其他投资机构共同出资完成。原色咨询在本次融资交易中担任燕文物流的独家财务顾问。燕文物流是中国领先的致力于跨境电商出口物流服务及供应链管理的专业化品牌，也是中国最早从事于国际快递出口的公司。多年来，燕文专注于为中国跨境电商提供及时、可靠和透明的服务，不断提升买家体验，助力客户成功拓展全球业务。中国跨境电商物流市场正值高速发展，年复合增长率可达到27.9%。燕文物流具备多年跨境快递业务资源积累，并整合全球供应商资源，提供通达全球两百多个国家和地区的数百条国际快递线路。燕文物流与跨境电商卖家建立了紧密的合作关系，公司自创立起便在跨境电商卖家中建立了良好的口碑，更是多个跨境电商平台重点推荐的物流公司。燕文正在着力打造更加智能化和互联网+的国际快递公司。燕文在义乌等多地的作业中心配备了一体化录入设备、智能分拣线、自动组包装置等智能设备，每天高效处理近百万的单量，满足出口电商客户的时效要求及各大电商台日趋苛刻的时效、派送质量要求。获得数万电商客户及速卖通、eBay、Wish等多家电商平台的极高评价和认可。随着本轮融资的成功完成，为燕文物流今后的发展注入了蓬勃生机。燕文将进一步树立并完善自身发展方略，着力打造智能化和互联网+的国际电商快递公司，助力客户成功，成为具有全球领先地位的中国跨境出口物流及供应链服务企业。原色咨询由来自国际顶级咨询公司的流通行业咨询专家创立，专注于流通行业战略咨询、运营咨询和财务咨询，也是燕文物流的长期战略合作伙伴。在本次融资中，感谢各大投资机构的关注和支持，特别感谢邦华金融的支持。

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2017-11-29

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秀才加上兵：理要说得清，仗要打得赢【构建高效物流企业 – 业务&IT系列1】

作者信息赵振志（George Zhao）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略、运营和IT管理李高峰（Gary Li）原色咨询高级顾问聚焦流通行业BI与PMO建设与管理前言自古武将打江山，文官治天下，发展阶段不同，企业的治理方法和机制的重心也不一样。经历了近10年的高速发展，很不幸的是中国的物流行业似乎还是处在开拓疆土和稳定核心业务并重的阶段。做快递的一线俱乐部成员如通达系和顺丰即要保持已有业务的稳定提升，又都将目光瞄准了快运市场需要打新江山，做快运的德邦和安能在坐稳零担天下的同时，不约而同先后进军快递市场。而那些或舒适或挣扎的二线物流企业以及细分市场的领头羊，没有一天不在进攻与防守中推进企业的发展。企业的战略和管理涉及的内容太多，基于IT对于物流企业的重大影响，在此初步探讨目前攻守并重的发展环境下物流企业的业务与IT的治理体系。 BTIT（业务变革与IT）体系与方法是IBM 公司基于自身管理体系为提升业务与IT的融合和相互促进而设计的企业IT治理体系和咨询方法，该方法体系在华为、苏宁、德邦等企业的发展中发挥了重要作用。其核心思想强调企业在以下三个能力上的机制建设：企业的战略变革和业务管理的分析与决策能力为统一和规范企业多事业部或不同业务方向的发展，企业会制定企业流程管理框架，通过业务流程建立规范的管理体系和标准，明确流程责任人。企业通过战略绩效会议将战略目标分解到业务目标，明确公司战略任务并落实到相关业务部门，并透过绩效体系落实到流程责任人（一般都由相关业务VP担当），推动跨部门的协同和目标达成。为此，企业会成立流程负责人委员会（EPO），这个组织需要建立公司规范的管理体系和业务规范，其最重要的能力在于业务分析能力和将业务需求落实到企业的执行体系中的能力。企业的IT建设和创新能力随着企业的发展壮大，特别是物流企业，已经越来越依赖于IT系统进行管理，而越来越多的管理创新也来自于IT。大家可以看到所有上市物流公司的融资用途中，无一例外的都有一笔巨额投资用于IT系统建设，其中还包括各种用于智能化的投入。企业建设BTIT机制，其必要条件是企业IT的发展和建设能力。为保证IT为战略服务，各个流程责任人依据IT关联性确认相关的IT任务。从组织上，建立公司CIO牵头的业务变革执行团队（TE）负责IT的发展规划和IT举措的评估。公司强调所有业务任务的目标和执行的一致性，所有公司业务活动要反映在一致化和合规的的流程关联基础上，并以IT作为硬手段进行落地和推动。同时，IT的创新也能够为企业提供新的发展机会。企业推动业务变革和IT技术的落地执行能力凡事知易行难，企业中无论是创新业务还是运营优化，只有通过方案制定后的落地执行才能见到效果。方案设计是否接地气，一线理解和执行是否到位，取决于公司的落地方法和管理机制。由于战略任务和业务变革都会要求跨部门的资源协调和强烈的时效要求，多数会以项目形式推进，因此在BTIT 体系设计中，要求企业建立BTIT推进和管理团队（IPMT）及各个BTIT项目组织，有些企业会以PMO组织和机制推进。这些项目组和公司层面的管理组织会作为BTIT项目的落地执行机构，所有项目会同时强调业务目标和项目目标的达成，项目推进和业务变革有机结合。在现实环境中，业务分析和IT融合的能力是由“科班”出身的管理人员完成，而销售和市场上摧城拔寨，运营管理中彻夜鏖战的都是一线的业务和运营人员。现实中的不幸是企业业务和IT变革等大政方针的落地推广时，总部的良谋妙计往往变成“瞎指挥”，市场上的真刀实枪战斗中，一线战斗人员往往“将在外，军令有所不受”。所以大家看到的就是秀才遇到兵，有理未必说得清，仗也未必打得赢。企业在业务发展和创新变革中，无外乎做两件事“讲理”和“打仗”。如何即能讲清道理，又能打赢大仗，这正好就是BTIT机制核心要解决的问题。讲理要靠秀才，打造好体系，制造新武器企业的职能部门和IT建设部门承担了企业规划、产品设计、建设和规范企业运营和管理体系的重任。特别是IT系统建设，无论是企业后台管理的ERP系统，还是业务运营的核心系统都已经成为企业发展和管理的门槛要素，没有根本就没法运营，至于正在快速应用的人工智能、物联网、移动应用、大数据等等则成为物流企业的致胜要素，谁用得好，谁就在竞争中占据优势。如何将业务发展、运营流程、市场管理这些业务需求变成IT系统，就是我们广大“秀才”要讲的真道理，讲得出来，又要解决发展问题，再通过系统固化。不是所有的新武器都能够用到战斗中，凡是不以业务诉求为出发点的IT应用都是“耍流氓”，凡是不能让一线业务人员和消费者容易应用的新技术，生命力都不会强，因此，企业要求讲理的人要真懂业务，真懂技术，且能把两者结合起来，BTIT中，特别强调懂业务的流程委员会和懂技术的技术决策组的密切配合，对于广大企业领导来说，要从意识和能力上选拨、培养和重用这些从业务出发又有技术感觉的人，再通过固化的流程、机制保证真秀才将真道理。打仗要靠武将，胜利要有好装备企业的成功和发展都是靠市场说话的，只有那些真正在市场上有江湖地位的企业才能够赢得尊重。在物流行业中，基本上还是一个“吨位决定地位”的时代。毕竟大家还是要靠规模化、集约化、网络化建立竞争优势。一城一地的争夺战，靠的还是每个企业真刀实枪打出来的。几乎所有的一线物流商都是从某个区域发展起来，并逐渐扩展到全国，从而确立了行业地位，而当初在区域市场规模相似的企业，本地的战斗并没有输，但由于没有打赢全国、全线战斗，往往还偏安一隅或被收购。所以，在物流企业中，从来不缺能打仗的武将，关键是如何发挥一线人员的强大战斗力，如何能够统一行动打大仗。IT技术和科技相当于战斗中的好武器，但只有列装到军队中，并且让广大士兵熟练引用才是好装备。对于今天的物流行业来说，IT系统基本上是核心竞争要素，打大仗需要装备这个超能武器。在企业里打仗还是要看一线业务部门，而如何为他们装备并让他们使用好这个超能武器，是驱动企业建立BTIT体系的核心驱动力，特别是成立类似PMO等创新和变革推动组织，保证长期推动、落实、培训、装备一线组织战斗人员，提升整个企业打赢战略战役的能力。总之，今天的企业发展和行业创新，也是一场不见硝烟的战斗，秀才加上兵，理要讲得清，仗要打得赢。你可能感兴趣的文章还有：【流程标准化系列】从原点开始，流程管理首先要做到“有”+“用”【流程标准化系列】流程绩效管理，让组织目标从天上落到地面【流程标准化系列】流程责任人，众里寻他千百度

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2017-10-16

合伙人寄语 / 咨询行业 / 所有文章

咨询如何服务于快速成长的中小企业？（下）：我们的探索

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展上篇看的人不多，这篇就更随便写写未成熟的想法，见谅。前言中小企业快速发展过程中需要在发展中解决问题，同时要为长远发展奠定基础。不是每家中小企业有必要引入咨询，至少是希望成长为大型正规化公司的企业才有一定的必要性，不是每个赚钱的买卖都需要做大。因此，我们在于企业进行初步接触的过程中就会直接深入研讨公司在行业中未来的定位和期望。事实上，通过一两次的深入交流，对于公司的愿景，客户选择，运营模式的差异点，关键控制点以及扩张过程中可能需要引入的资源有了一个初步的共识。如果一两次的交流无法就这些战略选择达成初步公司，双方就没有长期合作的基础。所以，原来咨询过程的第一部分对客户愿景和模式的理解，实际上在合作前就完成，正式合作就可以直接进入战略管理。1.直接从业绩管理切入中小企业的管理基础较弱，很多时候老板娘管钱就是最核心的经营控制了。合作初期我们选择直接从业绩管理切入，先从业绩分析和管理开始。基于对行业的理解，我们经常会直接把市场切片，客户分类及定位，产品组合及各自的定位，运营关键资源的效率进行分析。比如我们经常直接从代理商（加盟商）分类贡献，线路产品效率，车辆/集装箱装载率，人效进行分析，并用行业良好的benchmark进行分析判断优化空间。在这个过程做完一轮后才进入更深入的业务交流。所谓的访谈大部分时间就是直接探讨，大家对公司业务的理解有共同语言。在这个过程中，通过建立核心KPI的管理机制，反向从实际数据分析开始，倒推绩效管理的过程控制，目标设定的逐步引入。如果没有深度的业绩分析和财务模型支持，这样的公司不可能引入类似全面预算管理，平衡记分卡战略绩效等高阶管理工具。2.基于业绩和机会差距提升运营效能基于第一步战略共识和业绩管理的过程中，可以逐步明确长期发展过程中下一阶段的工作路径。我们俗称的战略地图逐步清晰，但是还是会动态调整。比如，大部分物流公司的标准化较弱，导致时效质量和效率总是在低水平徘徊。我们在绩效管理过程中如果识别业绩差距及弥补方案需要导入效能提升和标准化推进。这个时候变动成本的最大项车辆效率和人员效率就是主要的优化领域，在推动运力规划，计划，装卸发车，过程监控，结算等流程体系的建设过程中，直接对运营过程的KPI进行持续的优化分析并利用第一阶段的绩效管理工具进行管理。3.多方位团队能力提升齐上阵上篇文章也提到企业现有团队能力提升既是老板的诉求也是咨询落地的基础，基于业绩管理，运营优化等持续推进，对于现有人才的识别以及未来的人才需求也有了一个初步的判断。3B人才策略基本上都会用上，除了从咨询公司Borrow，内部的Build也通过持续的战略推进，通过建立人才发展体系和培养体系开始做起来。我们也与专注行业内的人力资源服务公司合作，帮助客户Buy一部分专业认识直接加入。对于这些新加入的专业人士，对于有咨询公司帮助企业在初期搭建过一定的管理基础还是比较欢迎的，否则这些过程等新进入的职业经理人来推动不仅心力交瘁，在进入蜜月期还没来得及出成绩就很难再快速发展了。4.根据需要提供全方位专业和资源整合物流是一个高度资本密集和技术密集的行业。当企业快速发展到已经阶段，不利用资本的力量把规模和效率往前推就很难持续快速增长。同时由于物流本身高度依赖技术，而这部分能力对于中小物流企业来讲无法短期内吸引和自建很强的技术团队。因此，我们成立了FA团队，为我们的客户提供商业计划以及融资服务，从目前服务的几个FA客户的情况看，我们与专业的FA公司还是能互补的，我们在商业模式及企业业务和业绩上的洞察与传统FA的投资人资源也有互补之处。而在技术方面，专注于物流行业的专业技术公司越来越多，机器人，视频识别，仿真，大数据分析，人工智能领域的多家公司都有专注物流行业，我们自己的技术团队在规划设计客户的技术方案的基础上与业内多家领先的人工智能与大数据公司形成战略合作，为客户提供更加落地的整体解决方案。这些从大学，IBM，微软，阿里出来的专业团队在各自领域的专业水平也是让人刮目相看，感慨之前在大公司看到的以为先进技术越来越快的正在被快速超越。结语我们在保持具体项目沿用积累了多年的咨询方法的同时，在项目的切入方式，商业合作上尽量更贴合这个阶段企业的需求。为了满足客户的需求，我们的专业领域从商业计划，融资服务，战略规划，运营优化，业绩管理，人力资源管理，BTIT，大数据与人工智能几乎全覆盖了。各领域的牵头人或者是从业多年的上市公司和投资公司高管，或者是咨询公司总监以上的专业人士，希望实操能力与体系化专业能力的结合为“成就客户”不遗余力。我们的探索还在不断进行中，希望各位同仁指正。注：我们感觉合作的前提是这样的：1. 对客户所在行业的发展和客户想要发展的模式有明确的理解和共识；2. 对数据安全和私密性有相对清晰的认识和管理方法；3. 清晰的长期合作意图，咨询合伙人对交付的深度参与。链接（系列上）：中小企业快速发展特别需要深度咨询，而优秀咨询公司主要服务大企业，能解吗？

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2017-10-14

合伙人寄语 / 咨询行业 / 所有文章

中小企业快速发展特别需要深度咨询，而优秀咨询公司主要服务大企业，能解吗？

作者信息丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦流通行业战略发展前言我们接触的很多民营企业家基于对市场敏锐洞察和艰苦奋斗走出了创业成功的第一步。这些企业家很快意识到进入快速发展除了在商业模式上的清晰化，团队的搭建以及整体性的能力提升就成了迫切需要解决的问题。他们通过各种渠道寻找专业人才，接触咨询公司当然是重要渠道之一。以前我的态度都是：创业过程中并不适合找咨询而是应该找创业伙伴，咨询公司收费太高需要企业有一定规模才能实现价值回报。虽然现在我也不认为这是错误的观点，但是创业伙伴哪是这么容易找的，而且希望找的创业伙伴既能共同打天下还要能带队伍提高现有团队的能力，况且不同的创业伙伴来自于不同的职业和专业背景，互相还要磨合协同。有不少企业家“忽悠”我们加入共同创业，但我们深知能做咨询不见得能创业，所以不敢贸然应承而辜负客户的期望。但这么特别强烈的需求市场上却没有很好的咨询能够满足，咨询公司们自己得好好给自己设计一下解决方案来解决这个痛点啊。我们试着整理了一下这个规模企业发展中引入咨询的核心需求：对行业有深刻的洞察企业刚在缝隙市场立足，接触的市场和竞争环境相对较窄，在不断扩张过程中会遇到行业内各种新的模式和竞争对手。因此需要咨询公司对行业的整体发展趋势，竞争格局有自己的洞察。对于企业往前发展过程中可预见的挑战有前瞻性的认知。洞察不仅仅居于数据分析（往往还不具备），更多的是基于对行业价值链整体商业模式认知下的远见。能够快速落地企业规模小，发展速度快，大量的决策都是在沟通中立刻完成而且马上落地实施的。在这样的氛围下，咨询方案反复论证不断试点的模式并不适合。企业希望在研讨中共同形成决策，而专业人士不仅要在专业上的把握，而且会在落地过程中可能遇到实际的困难，另外卷起袖子会一起干的能力更加重要。有一个企业家甚至直接要求能不能不写咨询报告，因为写完了就来不及了，而且承接落地的人也“看不懂"。整体考虑，能力全面企业是一个有机整体，在不同的阶段有不同的重点也有不同的切入方式。希望专业人士不能从自身专业出发看问题，而是根据企业的发展阶段和实际情况从战略，运营，财务，人力，IT，供应链等各方面进行全面考虑，找好切入点。这就需要咨询顾问团队具备完整的知识结构和多种专业能力。提升现有团队的能力有远见的企业家都希望通过提升现有团队的能力，让他们跟上企业发展的步伐来完成良性的增长。而能力提升不是一早一夕的事，也不是给了方案培训一下就能实现。这个过程需要导师不断的辅导，甚至手把手教。有的客户经常说：”你就直接告诉我怎么干，干着干着我们慢慢理解。”虽然方法有失偏颇，但能力提升的关键在于实践，导师能够指导团队实践才能事半功倍。对接更多外部资源以前很多咨询考虑很多的内部组织，资源，对于公司发展过程中需要引入怎样的外部资源考虑较少。而公司发展必须不断引入各种人财物的外部资源，特别是这些年资本市场风起云涌，借力资本的力量已经成为不可忽视的因素。专业人士需要在设计方案的过程中主动考虑并支持公司引入更多的外部资源。对于引入咨询可能还有很多痛点，但就罗列的这些已经可以理解为什么咨询公司很少为小企业服务了。小企业支付能力不足，但对咨询的要求并没有变得更低，反而可能更高了。或者说由于企业自身能力不足，对咨询的依赖度更强，对顾问的要求更高，如果是职业经理人进入这样的中小企业面临的是咨询公司一样的挑战。一边是需求迫切但能力和治理体系不足以引入专业咨询和大量职业经理人，另一边是大客户不多且体现不了价值贡献，怎么破？这样随便写写也花了小半天，有人看我再写下篇吧你可能感兴趣的文章还有：【原色方法论系列】战略会合点：为什么老板认为方向明确，而团队觉得老板方向总在变？【原色方法论系列】战略会合点之业务目标：如何正确的给员工画大饼

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2017-10-12

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别怪“以罚代管”，其精髓世界领先，只看你耍不耍的了这大刀

作者信息‍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）原色咨询高级顾问聚焦物流行业战略与运营原色方法论战略会合点（Rendezvous）部分已经介绍了业务目标，今天给大家讲讲企业的宏观业务设计。业务目标指出了战略会合点的结果性状态（定量目标+企业定位），价值定位讲清楚了企业将为谁创造什么价值，那么接下来宏观业务设计就要来讲讲企业究竟如何创造出这些价值并且能够保持竞争优势的。图：RGB方法论承接于业务目标部分的区域策略和组织方向的定位，宏观业务设计需要进一步讲清楚：1、企业对业务范围的选择在整个价值链上，哪些环节选择由自己掌控，哪些环节交由供应商/合作伙伴完成。2、关键点的管控寻找影响业务成败和持续保持成功的关键点，并最终聚焦于商业模式对组织提出的核心能力和资源要求。3、各阶段的检查点以上已经讲了战略会合点应该长成什么样子，但是为了更好的落地，我们还需要讲清楚要做成这个样子，需要做些什么。一般来说，这部分都会以一组相互依赖的关键任务的形式来展现。但实际执行过程中，关键任务总会受到业务环境不成熟、人员能力不匹配、前置任务未能完成等等前置条件和现实问题的干扰，而无法按计划完成。所以原色方法论在这部分的做法是在通往战略会合点的道路上设置多个检查点（通常每1-2年设置一个检查点），用结果倒逼过程，讲清楚每个检查点期望达成的目标和状态，再来反向推动关键任务的达成，不拘泥于方法和路径。检查点作为战略会合点在更近期的表现形态，属于近期低配版战略会合点，基本包含了战略会合点所有关键要素在近期每一年能达到的状态。图：RGB方法论之战略会合点如此，宏观业务设计才能在战略落地环节更清晰地指导详细业务的设计（业务模式，流程，IT，岗位薪酬绩效等）。不同企业的宏观业务设计依据其业务目标和价值定位将呈现出各自不同的形态。所以这一次我们将选取“以罚代管”这种极具中国物流企业特色的企业宏观业务设计模式进行深入剖析和探讨。先来介绍一下“以罚代管”我们讲的“以罚代管”主要是加盟制物流公司对收派加盟商的管理手段，总部通过制定各种“奖罚”政策，要求加盟商大到承担货量目标，小到执行面单粘贴位置等标准。加盟商一般又会把这些“政策”加码继续往下压。就是这种简单粗暴但却管理效果还不错的“以罚代管”的管理模式，使得整个物流行业基层怨声载道。可仔细分析，对于一个成本领先模式下的电商物流行业，谁敢说有更好的管理办法？“以罚代管”的本质“以罚代管”的真身是“以结果评价取代过程控制”，用国际物流的概念来说，这叫做“以服务水平承诺协同供应链上下游”。加盟模式的宏观业务设计中确定了总部的活动范围是“分拨到分拨”，而收派两端是加盟商完成的。但从客户的角度来看，他关心的必定是端到端的服务，这根链条上任何一个环节出了问题，对客户来说都是物流公司的问题。所以物流公司必须对加盟商的运营和服务加以管理。但是，无论是穿透几千个加盟商直接管理所有的过程，还是持续的培训辅导对于每年翻倍增长的电商物流企业来讲是绝不可能的。物流公司必须以一种最轻的形式完成对两端的管理。而“以罚代管”这种结果评价的管理方式就能简单、轻松的完成对加盟商的管理，虽然粗暴，确是有效。“以罚代管”的精髓想要用好“以罚代管”这种管理模式，需要掌握两个核心精髓，一个是“罚什么”，一个是“怎么罚”。1、“罚什么”即罚款的内容。让我们回到“以罚代管”的本质--以最轻的方式获得想要的服务水平。这个服务水平的达成率就是罚款的内容。而服务水平随着客户需求的上升以及不断加入整个网络的节点数量的增加会不断变化，所以罚款的内容也需要不断的更新调整。在宏观业务设计中，价值链上的每个环节到底交给谁来做，怎么保证其服务水平等都体现在这个罚什么里面了。2、“怎么罚”这是目前最受诟病，确实也需要极力提高的部分。加盟物流企业用的比较多的方式是自动判责+申诉调整机制。两种机制连用也是由于物流业务异常情况太多，目前还无法全部规则化系统化，需要进行人工干预调整，但也是这个人工干预使得“怎么罚”这个环节显得不够公平、透明，引来一片诟病。最理想的状态就应该是按照服务水平自动判罚。现在互联网模式下的大量物流类企业都采用类似的自动判罚（Uber，滴滴，美团等各类终端人员的自由进出，基于服务水平的奖惩规则都是一个套路）。加盟物流企业在这方面是鼻祖，但是似乎有被后来居上的危险。为什么说世界领先？基于服务水平管理的模式在全球供应链领域是大家梦寐以求的模式，但是尚没有成熟的企业真正完成这么体系化的可复制的模式。而在国内，从申通开始到成功复制加盟制的所有快递乃至快运加盟公司，都证明了中国在这个领域已经形成模式。大家经常对标的美国三方物流公司C.H. Robinson，又有几家人复制成功了？基于服务水平的上下游协同，以至于形成动态的商业生态。我们经常说物流是一张铺在中国地图上的流水线，从收件到派件经过几十个环节，每天几千家公司（每个加盟商是独立公司）协同配合完成远超国际巨头的时效兑现，这绝对是奇迹！“以罚代管”的高要求说得这么牛，实际上这些加盟制企业是在不知不觉中完成的，当完成以服务水平管理整个网络的事实后，如何提升“服务水平的设计”以及让整个网络更加公开公平甚至自动化的提升服务水平对总部的设计者也提出了世界级的要求。如果还是凭经验，拍脑袋，既做裁判又做运动员...大刀耍到自己身上来是大概率。在此宏观业务模式和管控模式基础下，详细业务的设计，服务水平（流程体系）的持续优化，仲裁体系的公开公平等课题都是长远发展的功课。你可能感兴趣的文章还有：【原色方法论系列】战略会合点：为什么老板认为方向明确，而团队觉得老板方向总在变？【原色方法论系列】战略会合点之业务目标：如何正确的给员工画大饼

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2017-08-04

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“打工都打不好，你还创什么业？”这句话害了多少人

有一句话，“打工都打不好，你还创什么业？”，听起来似乎很有道理。但实际上是不对的，这句话忽略了打工者（职业经理人）与创业者（企业家精神）背后不一样的特质。我们伟大的领袖，毛泽东先生毕业后在湖南当老师，为学校打工。但由于工作思路太超前，太创新，太能折腾，没干多久，就选择游走他乡，闹起了革命，最后成为一代伟人。中国目前最优秀的民营企业家之一，任正非先生，曾经被一位离职的下属这样评价：“你这个人只能当老板，如果你要打工，没有公司会录用你。”任正非很认同这句话，为此还专门写了一篇文章《不要做一个完人》。而号称打工皇帝的人（此处省略10个名字），一旦自己创业，都举步维艰，石沉大海。所以，打工打得好的人，不一定适合创业。反之亦然。因为，打工者与创业者的特质是不一样的。打工者打工者，即使是做到高管的打工者，一般具有以下三个特征：1、精于执行。公司的打工者，包括副总层面，主要是领会公司的战略意图，并快速执行，能做到这一点，其实是非常优秀的打工者。而公司的战略方向，一般都在一把手脑子里，打工者即使有想法和建议，但最终不对战略方向负责。当然，这是工作角色决定的，并无可厚非。但客观上，这些优秀的打工者丧失了站在行业角度，洞察趋势/竞争/客户，并对战略方向拍板并承担责任的关键历练。2、善于向上管理，并和上级一起决策。以“客户为中心”，在很多公司内部，这个“客户”通常是上级领导。优秀的打工者善于管理上级领导，如遇重大事项，要么通过汇报，让上级决策，规避风险；要么即使自己有想法，也要拉上上级一起决策，让上级有存在感和成就感。久而久之，丧失了决策的动力和决断的能力。3、善于平衡。优秀的打工者要考虑上下级、平级的感受，做决策时平衡各种利益，目的是为自己创造出宽松的工作环境，同时也练就了非凡的情商。一旦决策遭到反对，便妥协退让。殊不知，在创业环境中，好的决策从来都不是所有人都同意的，比如京东的刘强东，当年从电商平台拓展到部分品类自营，从物流外包到自建物流，都遭到很多人的反对，但事后却成了差异化的竞争优势。创业者而一个优秀的创业者，往往善于做三件事：1、定准方向。创业者首先思考的是定准方向。它要求创业者有50%以上的时间，是往外看的。接触外面大量不靠谱的人，了解大量七七八八的信息，最后结合公司情况，定出战略方向。而这个战略方向往往带有大量的不确定性。如果一个以执行工作为主的打工者，很难完成这个角色转换，很难适应在不确定状态下工作。2、敢于决断。创业者，每天被放在火上烤，有大量的事情等着自己决策。有些是自己熟悉的领域，有些是自己陌生的领域。而且，创业公司，独裁比民主更加有效。决断力，是创业者的必备素质。如果一个喜欢汇报，总认为后面还有一个人支撑自己的打工者，是适应不了每天被放在火上烤，让自己决策的角色定位的。3、拒绝亲和。如果一个创业者还想着，让下级喜欢自己，做出中庸的各项决策，这个公司很难在市场上立足。在中国，成功的创业企业，基本都是出其不意，剑走偏锋，美其名曰“差异化”。一个决策，如果让所有人都满意，这是打工者喜欢干的事，而不是创业者。拿破仑说过，如果把所有作战计划和他部下商量，下属基本都会反对，就不会有我们今天知道的拿破仑了。打工者转换为创业者当然，打工和创业也不是对立的。有如下经历的人，转换成创业者的概率高.1、独立负责过利润。打工的时候就做过一把手，全面关注收入和成本。2、业务从无到有历练。经历过内部创业，有从0到1的历练3、年轻人。没有被条条框框束缚，敢于尝试，能够突破。小结所以，不要被“打工都打不好，你还创什么业？”的老话误导。有些人就适合创业，有些人就适合打工。打工者和创业者的不同特质主要体现在：但如果，打工者如果负责过利润，有过从0到1的历练，以及心态依然年轻，那打工者转化为成功创业者的概率大。投资机构在考察项目时，不妨尝试用上面的标准，对创始人团队做判断。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-08-03

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【原色方法论系列】战略会合点之业务目标：如何正确的给员工画大饼

作者信息‍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）原色咨询高级顾问聚焦物流行业战略与运营各位企业家们，请想一下你们是如何给员工描述企业愿景和战略目标的？五年实现增长翻两番…进入快递行业第一梯队…成为受人尊敬的物流公司…我们经常用画饼来比喻给员工描述企业愿景，但很多时候企业家的饼画得不够生动。想象一下，如果今天请你描述一下一个真实的完美大饼是什么样的，你会怎么描述？你会不会描述这个大饼的形状？闻上去的香味？看上去的色泽？吃上去的口感？接下去是不是可以尽情描绘出炉的时候飘来的香味让你想到小时候... 大饼表面的芝麻泛着光... 咬下去的时候吃到的馅儿... 甚至馅儿是什么特色的味觉...很多企业在描述愿景的时候比描述一个大饼草率多了。业务目标是什么原色咨询战略会合点的理念作为企业愿景的阶段性目标描述，需要承接愿景在近期的具体形式，也就是这块大饼在近期的时间点上是什么样的。而业务目标作为战略会合点的第一部分，是对战略会和点的结果性描述，具体描绘了这块大饼的核心。大多数企业的业务目标只是简单拍个收入利润的指标。这并不能将企业家所想的那块饼清晰生动的传达到公司高层和员工那里。实际落地过程中，可能出现唯目标论的情况。举个例子，某企业家希望“在3年内通过主营业务的增长实现企业营收50%的增长”，于是定下3年后营收增长50%的目标。经过公司全体员工的努力，3年后，公司实现整体营收增长50%，但仔细一看，等等，高毛利水平的主营业务规模不升反降，真正带来营收增长的是那些低毛利水平的企业压根不想发展的产品和业务。这就好比企业家想吃一个9寸的甜大饼，于是跟做饼的师傅说：来个9寸的饼，结果师傅给了他一个9寸的咸大饼，还涂上了辣酱。所以业务目标要把大饼本身描绘清楚。但业务目标并不讲怎么吃，也不讲怎么分，更不讲怎么做。怎么分怎么做的问题，将在原色方法论的G导航系统（利益分配）和B构建底盘部分另述。图：RGB方法论业务目标的组成那么一块让人觉得触手可及的大饼需要从哪些方面描述呢？原色认为，除了定量的目标值，业务目标还需要讲清楚企业定位的问题。所以，业务目标至少需要包括业绩目标、产品组合、市场选择、区域策略这几个方面的内容。1、业绩目标这一项比较好理解，就是通常企业都会制定的收入利润等经营性指标。核心是要讲清楚花多少时间做到多大规模，盈利情况如何，以及判断成败的依据。业绩指标项和指标值的设定直接反映了企业在这一阶段的发展主题，是要货量、要增长、要扩大市场份额，还是要利润、要守住底线。而这一主题在业务目标的设定，甚至是战略会合点的制定和后期的落地执行全程中都是一个灵魂，如指挥棒一般引导着所有工作的开展。一般来说，处于快速发展行业中的物流企业制定业绩目标更多会依赖于领导的商业判断和个人意志，相对成熟的行业则更依赖于对市场发展情况的测算和推断，在相对合理假设的基础上制定业绩目标。2、产品组合公司对各产品的定位以及目标，形成企业产品组合的目标形态。越是成熟的企业，其战略设计的逻辑越是接近于投资公司的投资决策，核心就是透彻分析旗下的各项产品/业务的特点、价值、投资回报，制定各产品的定位，找到最佳投资回报的产品组合，在此基础上做出投资决策和资源投入方案。企业的业务目标作为凝结企业资源的纲领，将指导G导航系统部分的利益分配问题（即饼怎么分），所以在战略会合点的业务目标部分有必要讲清楚企业战略的产品组合目标（即投资组合）。失去产品组合定义的业务目标，就有可能出现上文例子中出现的唯目标值论的情况。针对产品组合的分析模型很多，著名的波士顿产品组合矩阵、业务成长地平线模型、借鉴零售行业的品类角色组合都是不错的方法。其核心都是希望定义出企业当前阶段和目标阶段的核心产品/业务，并匹配相应的资源投入策略。图：业务成长地平线模型3、市场选择业务目标还需要简单描述企业的市场选择和核心客群定位，即我们将在哪里卖这块饼以及卖给谁的问题。要知道，一块饼在菜场里卖是大饼，在商场里卖可能就成了可丽饼了。有些时候，成功的市场选择也许能够90%决定一家企业的成功。各大管理类课程都会提到的经典成功案例就是美国西南航空的市场定位了。美国西南航空选择了被各大航空公司所忽略却潜力巨大的低价市场，提供时间短、班次密的点对点航线产品，以高效率低价格的策略赢得了市场。当然这一切也离不开企业的运营管理、落地执行与市场定位的高度契合。所以企业的市场定位将指导价值定位和运营体系的打造。图：美国西南航空广告对于身处于行业发展快、市场分散度高、行业玩家众多的物流企业来说，能找到一片蓝海固然是上佳之选，对于已经深处红海之中的企业，更重要的是明确自己在哪片领域内玩，卖的是什么价值的产品，以及卖给谁。如果指望着在菜场里卖出50块钱一个的大饼给金领人士们，估计是要等到黄花菜都凉了。4、区域策略和组织方向市场选择讲了企业要在哪个领域里玩的问题。而区域策略和组织讲的是企业要在该领域多广的空间范围里活动以及如何活动的问题。这个问题与企业的市场选择有关。物流企业中，对于选择在对网状布局要求高的市场中活跃的企业来说，比如快递、快运企业，其战略目标需要充分考量并清晰描述企业的业务网络布局：当前阶段国内网络需要覆盖多大范围？先在哪些区域建站点？是否需要海外布局？等，即区域策略，以及相匹配的组织方向：这张网是全直营模式？还是直营+加盟的模式？图：Fedex全球网络继续拿饼来做比喻，区域策略和组织方向部分就是要回答我们这张饼是只在上海卖还是要在全国卖，是做直营开店还是特许加盟，是中央厨房统一供材还是当地取材各自发挥。区域策略和组织方向将指导企业的活动范围的选择和关键能力的打造，也即宏观业务设计的核心。总结来说，企业的业务目标包括了业绩目标（饼多大多厚）、产品组合（饼的馅料与口味组成）、市场选择（在哪里卖饼）以及区域策略和组织方向（饼要卖多远）。讲清楚了这些问题，企业的业务目标才算是清晰明了，员工努力的方向也就更加明确了。接下来，我们就可以在业务目标的引导下逐步进入价值定位、宏观业务设计和组织架构的具体设计环节了。老板，先来一份12寸豆沙馅的一半甜酱一半辣酱不要芝麻的薄饼！

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2017-07-30

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为什么老板认为方向明确，而团队觉得老板方向总在变？

作者信息‍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）原色咨询高级顾问聚焦物流行业战略与运营过不了多久，各企业又要开始准备明年的战略规划。企业家和战略部门开展市场调研、进行业务分析、搭建预测模型，最终推敲得出企业未来的战略方向。然而，大多数企业的战略落地情况不甚理想。企业家经常会和我们抱怨，公司战略是很清晰的，团队理解和执行总是不到位。企业中层也经常会抱怨，公司方向不清晰，高层总是朝令夕改，搞得不知所措。到底孰是孰非？传统的战略设计传统的战略设计通常是在战略部门的辅助下事实上由企业老板个人拍板决定。通过这种形式制定的战略存在两个问题，严重影响了战略落地。第一，由企业老板和战略部门制定的战略不容易被企业管理层和员工理解，想要共识就更难了。所以常常会出现企业家自认为公司的战略非常清晰，但管理层和员工真正了解公司战略的少之又少，即使有些员工以为自己清楚战略，那也是100个人眼中有100个哈姆雷特，干起活来就好比八匹马往八个方向跑，执行效果实在难以变高。第二，由企业老板个人拍板决定的战略方向常常会发生变动。能成为一名企业家，都是想法丰富思维活跃的，外加企业家每天接触到大量的信息，难免会不断对战略方向进行修正和调整。执行团队感知到的自然就是老板每次的要求怎么都不一样，看来公司战略不够清晰啊。此外，传统的战略设计包括企业的愿景、目标、发展策略、业务布局、管理模式、业务战略、职能战略等一整套体系。设计方法上通常更注重科学的研究方法和缜密的分析框架。这对于受互联网模式快速冲击的物流行业来说过于笨重，往往战略刚做完，市场就发生了变化，束缚了还在快速发展中的物流企业。另一方面，过于复杂的体系也不利于从草根生长起来的物流企业的驾驭。原色战略会合点原色方法论认为，在瞬息万变的环境中，对战略最好的描述是阶段性场景化的描述，我们称之为“战略会合点”。战略会合点，英文称为Rendezvous，源自法语，意指一个大家共识的将在某一特定时间会和的地方（a place where people agree to meet at a particular time）。从单词解释中可以看到，“战略会合点”包含了三个重要的要素：第一、时间(a particular time)：阶段性传统的战略描述通常是一个大的经营方向，而原色认为，战略不仅仅是一个方向，更是一个一个的“会合点”，最终目标就是企业的愿景。每一个“会合点”都是在实现最终目标过程中的里程碑，是一个阶段性目标。第二、地点（a place）：场景化战略会合点是阶段性目标，但不仅仅是一个简单的目标值，更是一个可场景化的状态。比如，某物流企业在201x年的时候，将实现n亿营收、这些营收按6/3/1的比例分别来源于A/B/C类产品、服务的客户以中小C端客户为主、企业将从标准化规模化上获利、届时内部管理组织基本呈现出小前台、大中台、强后台的形态……这些都是可具象化描述的场景。第三、共识（agree to meet）：群体决策原色认为，“战略会合点”与“战略”最大的区别在于，战略不仅是企业最高领导的个体决策，而是企业核心管理层的共同决策，是大家一起讨论并且共识将要前往会和的一个地方。战略会合点在制定的时候就保证了企业管理层对战略方向和目标的理解一致性。同时，战略会合点作为群体决策的产出，不再容易受企业家个人想法的变化而频繁变动。战略会合点的关键维度所以，战略会合点是在新的高度下几个战略关键维度的凝练：关键战略维度一：业务目标业务目标是对战略汇合点的结果性描述，所以它是凝聚内部资源的纲领。它包含了企业创始人的战略意图和短中期经营目标。业务目标将直接指导经营计划和财务预算的编制，涉及到大型项目的推进则需要指导项目的立项和目标。关键战略维度二：客户价值定位指的是企业将为谁创造什么价值？包括企业价值主张（企业创造什么样的价值）、客户选择（谁才是企业真正的目标客户）、价值获取（企业在哪里盈利）、客户心智（企业希望在客户心中是一种什么形象）等内容。关键战略维度三：宏观业务设计指企业如何创造价值并保持竞争优势？包括了对业务范围的选择、关键点的控制以及相应的能力要求。宏观业务设计聚焦于商业模式的核心能力要求。在战略落地环节将根据宏观业务设计的指导进行详细业务设计（业务模式，流程，IT，岗位薪酬绩效等）。关键战略维度四：高阶组织架构很多企业的战略不明确，最明显的表现就是组织架构不清晰。高阶组织架构是匹配业务发展要求的内部管理模式，是战略落地的第一步，直接体现了企业的战略方向。没有组织架构匹配的战略只能算是一种想法，无法承接。战略落地的衔接明确了战略会合点，接下来要干什么呢？这个时候，一手打拼出来的企业家往往会卷起袖子一跃而下开始制定落地方案。一般来说，在这样的企业中，高管们会习惯于等着领导的方案，然后一边执行一边埋怨方案的可行性低。要是执行过程中遇到了问题，更是要事事请示。如果一不小心方案失败，心里难免是会怪责于领导的方案设计不行。所以，各位领导们，当企业管理层共同讨论制定了明确的战略汇合点之后，接下来就请把时间和空间充分的留给公司各业务单位的负责人，相信他们能够因地制宜的制定适合自己管理风格和做事方式，且行之有效的战略路径和过程方案，毕竟自己做的方案才最清楚来龙去脉、优劣风险，也能快速调整而不是事事等高层决策，俗话说，自己挖的坑还是要自己来填的，而所谓执行力指的不就是这些吗？©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。

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2017-07-21