怎么和老板说：公司的瓶颈主要是老板你跟不上发展的要求了呢？
我们曾经做过一个深度的调研，研究中国的民营企业在不同的发展阶段的核心特征。调研中识别过民企发展的两大瓶颈期。第一大瓶颈期是在确认了市场地位后能否成功实现规模上的扩张，第二大瓶颈是主营业务完成规模化发展后需要二次商业模式创新。 最近几年由于互联网对传统行业的冲击，让很多原来很成功的民企都非常迷茫，表现为四处求学，各种跟随潮流瞎折腾。也有一些表现出很强的“定力”，以不变应万变，但实际是公司发展停滞毫无创新突破。这两种现象都可能表示创始人不再能胜任带领企业突破瓶颈更上一层楼了。这样说有点太残酷，但回避改变不了事实。很多企业家就算心里紧张困惑，也不敢在团队面前表现出来，而很多团队乃至合作伙伴事实上都已经很清楚企业创始人就是瓶颈，但也无人敢直说。那应该怎么办？ 上策：企业家面对现实解决问题的前提是直面问题，如果创始人在面对企业发展的瓶颈时没有勇气面对现实（自己的胜任力出了问题），而是常常把责任归咎于团队甚至归咎于外部和竞争对手，那就不可能有本质上的改变。在我们访谈的大量企业中，大多数都有一群既了解公司实际情况又期望公司能有突破，同时也意识到老板的想法和行为方式并不能带领公司再上台阶。但是这些人一般不敢在老板面前真实表达这样的观点，在中国的文化氛围下期望下属指出老板的不足可能确实不太容易。面对现实并不是说企业家需要在团队面前承认自己的不足，乃至对未来的迷茫，因为这样做只会更加打击团队的信心和投入。但是企业家无论是通过自我反思，还是与有共同语言的私董会，信任的亲人朋友乃至专业的外部顾问进行坦诚的交流是非常必要的。当企业家能够直面商业模式升级的问题，解决方案远比想象的更多。 中策：核心团队主动担责核心团队想要追求突破，也意识到老板可能并不胜任引领商业模式的变革。但是可以通过老板的行为判断是不是有机会主动担责。对于那些经常参加外部活动，各类学习和私董会的老板，变革的主观意愿是很强烈的，核心团队如果能够勇担重任，主动尝试新的业务模式甚至在一定程度上先斩后奏。当然，尝试的结果如果失败，团队得自行承担。如果老板对于核心团队的这种努力和尝试表示极力的反对与遏制，我想这也算是给了团队一个明确的信息，该写简历就写简历吧。我比较反对事事都说“一把手工程”，虽然业务变革乃至商业模式升级一定是老板推动，但是在中国文化里，最适合的一定是在老板默许的情况下进行尝试。成功了看老板的格局论功行赏，失败了团队就一力承担。如果都推成“一把手工程”，首先一把手就累死了，其次回旋余地就没有了，在我们中国的土地上进行创新，这是对领导最大的不负责任啊。 下策：适时引入“炮灰”如果老板不敢直面现实进行自我反思，团队也不敢冒风险主动担责，最差就找准时机引入包括咨询公司在内的“炮灰”。既然是策略，那就不是随便引入更不能让更多不明就里的人把已经没有了方向的公司搞得更加一头雾水。既然是“炮灰”一定是在战场上，近日一位企业家在听完一个培训后给我发来课上老师如下反馈，核心意思是“作为咨询顾问，最好是客户付了钱又不按你的proposal做，这样就没有责任了”。试想，这样心态做出来的方案最多就是把客户的脑子搞混，绝没有资格做“炮灰”。我们建议引入的“炮灰”一定是有主见，有担当，甚至希望成就一番功业。但是毕竟企业的变革阻力以及能否持续赢得老板的支持都有很多未知数，因此有牺牲的风险。但是牺牲必须要有价值，至少是往正确的方向和模式变革上进行了探索，起到了鲇鱼效应，而且牺牲是能够为核心团队继续变革创造条件的，而不是让公司和老板对变革产生了更大的恐惧。 下下策：不敢讲，不敢做，只抱怨前面讲的三种场景，就算是下策引入外部力量，也是需要核心团队思路清楚，一定程度上敢于担当，通过循序渐进的方式改变和坚定老板变革的信心。在这个过程中，老板是否能够再次提升并胜任更高的角色还是主动退居二线就看每个企业家的格局与学习力了。而下下策是明知变革势在必行，但继续因循守旧，期望外部环境好转这种掩耳盗铃的行为。 可悲的是，默默采用下下策的实是多数。
