每个老板都在思考如何调动员工的积极性，让员工在服务客户，研发产品，落实管理都能够尽心尽力。老板们也想了很多办法，研究各种中外激励理论，可能还请了咨询公司给员工设定标准，评定优良中差，根据员工的表现有一整套绩效应用的方法。我想没有一个老板是不关注员工表现并不断用各类奖惩手段来管理员工的吧。但似乎很少有老板意识到，员工不仅仅一直在评价老板，而且有更多的方法对老板实施奖惩。我们简单盘点一下根据老板的表现，员工采用的奖惩方法。                           最轻：主动辞职辞职对老板的惩罚算是比较轻的，无论何种原因主动提出辞职即表示对公司和老板打了低分，而辞职是快速果断的惩罚，对相应岗位的工作可能产生一些负面影响，但好聚好散是不错的结果。人力资源部一直会有一个绩优员工离职率的监测，因为绩优员工的离职不仅仅增加从招聘到后续管理的各类直接和间接成本，也展现了整个组织对公司的评价进而影响组织的运行效率。而为什么辞职是最轻的，因为辞职的成本几乎可以量化，而且老板应该能够非常清楚的从离职率以及离职人员本身的绩效判断员工对老板的实际评价，不仅仅成本可以衡量，后续的改善方案也比较容易制定。 轻：照章办事为什么照章办事算是比辞职更重的惩罚呢？首先，员工判断老板对一些“自发行为”和“尝试犯错”持反对意见，既然老板反对，凡是没有规定的事情我就不做总没错了吧。作为一个企业（更多是民企），照章办事基本上就是不以客户为中心，官僚的一种表现形式。看上去很守规矩甚至站在道德制高点上对其他不照章办事的人进行谴责。事事都有很多流程，会议，各类决策都有很多人审批，把流程搞得看似很严谨实际上非常低效率。把自己的责任范围划得清清楚楚，不在范围内的事情绝不越雷池，无人担责。这样的行为会不断的降低流程效率和组织协同，官僚程度与管理成本同比上升。但是这还算轻的，因为如果在相对成熟而且专业能力很强的公司，通过不断的优化组织和流程，还是能够让人在照章办事的同时优化工作效率，当然客户体验和员工氛围是好不到哪里去了。 中：抱怨员工只要对老板不满意，在员工圈子甚至客户面前抱怨是很容易发生的事情。但是只要抱怨的范围和频率高到一定程度，对所有组织的效率就可以造成重大影响。为什么抱怨比辞职及照章办事更严重了呢？因为抱怨不仅仅会通过自己的隐性怠工来惩罚老板，而且开始影响其他员工降低其效率。没事抱怨下老板是拉近距离的标准套路，殊不知，抱怨在消灭创新，勇担责任等积极行为方面的杀伤力巨大。如果你的同时都在抱怨，而你一个人在那里打着鸡血努力，看你是不是会被群体排挤。 中高：尸位素餐不作为中高层一旦对老板打下低分，了解多做可能多错，最有力的惩罚就是尸位素餐不作为。不仅中高层的工资成本高，一旦不作为的成本很高，更大的影响是在这类组织下的所有员工都不可能产生高绩效了。同时由于身居管理岗位，其它组织势必需要与他形成协同，只要在各类决策，会议，预算，项目中进行一定程度的“把关”，可以对整个公司的效率和文化形成重大冲击。“这事很重要，我们要开会研究一下！”，“这个影响很大，大家要深入探讨，交老板定夺！”，“这个方案涉及面很广，最好拉上XXXXXXX部门共同商议”。看着都很有高度，无法反驳吧？到这个级别的领导，想要表现出认真负责但实际最好什么都别做，就算别人做最好也要让自己保持一种无风险状态。很多时候，这样的高管还深得老板的重用，因为帮老板“把关”你是分不太清楚是真“把关”，还是把你“关”了。 高：积极努力浪费钱火眼金睛也看不住公司的钱袋子的，因为浪费公司的钱于无形有太多的方法了。销售不努力出单子，谈客户价钱贴着地，各种营销费用销售奖励那是必须的，销售体系可以有一百种浪费钱的办法，绝对合规。采购也别笑，老板娘看采购也没用，供应商太多可以浪费钱，供应商太少也可以浪费钱，不仅浪费钱还可以增加很多招投标管理，订单发票对账成本吧。产品也别笑，调研周期长一点，研发周期长一点，测试周期长一点，多搞几轮内测外测保证产品质量嘛。IT也别笑，虽然业务部门都投诉IT，但是今天搞个机房，明天再迁上云，用个进口软件上个ERP，一会又要新零售数字化转型，在各种转型装逼中老板的钱终于“数字化”了，花花的出去不就是数字跳一跳嘛。 你以为管理员工的绩效是定目标到绩效应用的闭环，员工一样给老板定标准，实时评价，反馈在自己的工作中形成了闭环。老板们至少要知道，虽然你是老板，并不表示你就能“指挥”员工，换个思路想一想，如果让员工给你一个高分，然后给你奖励？（待续：员工如何奖励老板）

---长文 慎入---要说中国人应该是特别注重集体概念的，从古至今的家族文化到现代的集体主义都是强调集体，但现实往往是“一人是龙，一群人是虫”，这是不是很矛盾？在企业里这样的现象也是非常多，很多“三个和尚没水喝”类似调侃的故事才会赢得这么大的共鸣。中国人这种矛盾的特质，企业家到底如何才能取长补短，打造一支真正有战斗力的优秀的团队？ 既然“一个人是龙”，就先深挖一下这个“优势”吧当个人努力与结果回报高度关联的时候，中国人勤劳勇敢艰苦奋斗的优秀品质就得以充分发挥。就算那多工作岗位需要超长超时乃至卫生安全都没有保障，还是有那么多人通过艰苦努力实现了奇迹。比如大家在享受的全世界最快的快递，外卖乃至网约车都是建立在快递小哥和司机等个体超负荷工作的基础上的。从企业竞争而言，只要法律允许，给这些岗位的员工通过高强度的劳动获得比安逸工作更多的收入也应该算符合我们社会主义初级阶段的定位和经济规律吧。这些岗位的共同特征都是真正的按劳分配，超级规则化且实时的结果反馈。每送完一个快递，每一单外卖都能非常清楚的知道对自己收入的影响，也知道每一个投诉和延误将带来的惩罚。凡是能够以一个人为经营单位的业务，就应该通过利益分配加透明自动的业务规则，来调动劳动者的积极性。业务部门也值得尝试然而，当一个人不能独立完成的时候就会比较困难了，比如一个门店，一条产品线，一个销售渠道都需要不同岗位协同来完成总体的业务目标。这个时候，很多企业会想办法继续发挥“一人龙”的优势，因此“阿米巴”等各种概念会受到热捧。且不说这是不是稻盛和夫先生原意的“阿米巴”，，期望每个“阿米巴”就像“一人龙”一样确实是很多企业的实际需求。企业期望这一个个“阿米巴”就像是一个个快递员一个个司机一样自己就能够拼命跑起来。这里的技术难度还是比较高的，与快递员司机最大的不同是这些“阿米巴”很多时候是价值链上的不同环节。比如门店作为“阿米巴”，发现与公司和产品线谈判内部结算价格和成本分摊能够带来的利益远大于通过自身努力而实现的利益。现实中的各种“阿米巴”项目完全低估了真正划分经营单元的难度以及内部结算的技术基础，更不说阿米巴经营哲学的基础大部分情况根本不具备。在接近一线的经营和运营组织中，应用管理会计等技术手段实现利润中心（我们不想用“阿米巴”之类的概念误导企业）的方式确实是值得采纳的方案，但是企业需要在财务管理上建立不错的基础，对产品渠道的成本结构有非常清晰的数据和技术支持。不过在这个层级还是可以通过专业工具和手段，间接的应用了“一个人是龙”的优势，我们认为还是上中策。 问题容易出现在顶层越接近企业的顶层，划分经营单位和利润中心的难度以及合理性都出现了重大挑战。有些企业甚至在顶层组织也想用类似的方案，最后销售产品财务人力IT之间争吵内部结算规则花的精力远大于服务客户和优化产品了。“一群人是虫”如果发生在顶层，对整个组织产生的负面影响是不可估量的。可悲的是，这样的现象还挺普遍。要背后有深层次的原因，我们可能要绕一个圈从对照西方开始解释。大家普遍认为西方个人英雄主义氛围高，但是企业内的团队协作总体比较好。企业的这种氛围也是基于所在的社会环境的。西方社会的“群己界定”理念，通过让渡个人的部分自由权利换取群体性更大的自由空间和利益，最后实现个人利益的最大化，这是西方社会结构的基础。西方社会非常热衷于演讲和辩论是为了说服大多数个体让渡自由权利给群体，要让大多数个体原意主动将自己的权力让渡给群体并将这些让渡的权力通过契约规则固定下来，免得我让渡给你之后你又滥用。所以整个辩论的过程就是共识的过程，个体需要知道让渡了这些权利能收获什么，然后再做出自由选择（选举投票）。基于这样的社会环境内的企业，虽然企业的使命愿景并不是民主选举出来的，但是通过自由雇佣也达到了选举类似的目的。所以西方企业在使命愿景上的重视程度远比国内企业高，他们需要将这些企业的规则相对明示于员工，员工选择加入就是投了“赞成票”，Google最近放弃竞标五角大楼的新闻就是最典型的“价值观”驱动商业行为的展现。所以说，西方的个人英雄主义是在已经共识了一个更好的愿景和规则的情况下的个人最大化，是有明确约束的，而且这个约束是应用于所有人的。比如日常工作中也是如此，西方人开workshop，经常一开始定几条Ground Rules，在Ground Rules的基础上每个人就“绽放”吧，拟定Ground Rules的过程就是一个精简版的让渡个人权力的过程。为什么绕一大圈讲背景，是因为西方的团队精神和契约精神是有社会结构和理念支持的，每个人在“共识”了的规则下最大化发挥个人英雄主义的。但是我们大部分情况下并没有这样的环境和理念基础。就比如，我们也开workshop，常常会草率的定义几条比如“手机静音，不迟到早退，自由发言，对事不对人”的所谓Ground Rules。有时甚至是组织者强制，大家并不真正认同，特别是“自由发言，对事不对人”这种研讨规则，每个人心底不相信真的能够做到，最后还是打哈哈。 对共同目标愿景的共识度不高以及对游戏规则天然的不够尊重，大家的“群己界限”不清，就会出现如果有人走得靠前就容易让其他人觉得你僭越了，每个人也不太清楚自己的自由领地到底是多少，所以需要主动“捍卫”。既然“群己界限”不清晰，那捍卫自己的领地就是理性的选择，总是捍卫自己的领地而不顾全局自然而然就成了“一群虫”，更准确的讲是“一群刺猬”。 如何打破上文剖析了“一群虫”的社会基础并且这是个体理性选择的大概率结果，就绝不是轻易能够打破的。根据企业家自身的情况，可以尝试不同的选择，我们的建议是：群龙有首 >> 头狼带队 >> 群魔乱舞群龙有首明显是最好选择，但也是最难的。因为这需要企业家在企业内自己搭建这套“群己界限”的体系。美国建国之初的这个过程可以花四十年，对于企业而言也绝对不是一两年能够完成的，需要企业家无论从视野和格局以及耐心上有充分的准备。群龙有首的这个“首”一定是以企业家为中心但是代表了整个群体的共同愿景的东西。而且现代民主社会，你需要一群龙为首是瞻的一定不是不能自私的愿景也不是某个个体。这方面，阿里巴巴马老师应该可以作为教科书式的案例了。无论从阿里的愿景，合伙人的机制，阿里的文化以及基础的政委体系都一定能够成为经典案例。 对于大部分传统企业发展到一定程度，在引入了多方职业经理龙之后，也需要建立群龙之首以及更加规范透明严肃的游戏规则。我们认为战略共识度和战略选择本身一样重要。提高战略共识度不仅需要利用战略工具，还需要对高层中的每个成员进行领导力的提升。而且我们认为集体领导力的提升是达成战略共识以及成为战略落地发动机的最关键因素。聚焦整体领导力的打造，顶层的十几位核心人员从战略愿景，目标，举措，游戏规则以及所有人之间的相互配合打造成一个整体，用战略工具达成对业务模式与举措的共识，通过领导力标准并持续的考核提高整体的领导力。在这个过程中，对核心成员的用领导力标准和团队角色分工进行不断的磨合，甚至通过这个过程不断的调整核心成员结构，最终达成整个领导团队形成一个真正的整体。这是一个既需要智慧也需要耐心的过程，同时需要考虑不同人员的角色如何进行搭配。这里参考下贝尔宾团队角色理论：梅雷迪思·贝尔宾博士认为没有完美的个人，但有完美的团队。贝尔宾团队角色理论是，高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。他将团队角色定义为：个体在群体内的行为、贡献以及人际互动的倾向性。这九种团队角色分别为：智多星PL（Plant）外交家RI（Resource Investigator）审议员ME（Monitor Evaluator）协调者CO（Co-ordinator）鞭策者SH（Shaper）凝聚者TW（Teamworker）执行者IMP（Implementer）完成者CF（Completer Finisher）专业师SP（Specialist） 整体领导力的打造需要不断通过战略明晰，人才储备，干部选拔，体系建设循环往复持续打造，非一日之功！头狼带队可能是现实中比较容易实现的场景。相比于群龙有首，最大的区别是降低了整个高管团队的能力要求但是提高了对头狼的认同度。一群盲从的人能够产生的影响远远大于一群理智有能力但各自为战的人，白话说“团结力量大”。实际上大部分成功的民营企业应该处于这种阶段，企业家的视野和决断力可能是关键因素而核心团队很多时候就是跟着老大的方向走，老大说的就是对的，这样的团结以及信任能够打造很强的战斗力。但是这种模式比较大的隐患是当头狼年纪变大，或者公司发展遇到瓶颈的时候会快速退化为“一群虫”乃至“一群刺猬”的窘境。 群魔乱舞听着比较乱，但也有机会成为一种可选方案。所谓群魔乱舞基本上不对高管进行战略共识甚至不做战略选择，由每个人自由发挥进行自己的业务规划和执行。这种模式比较适合公司向投资化模式转型。将公司逐步转型为一个投资平台，公司内的元老也好，功臣也行，都可以自由创新互相打架，只以结果论英雄，英雄可以得到公司更多的投资和资源甚至独立发展。 结语在企业稳定发展的时候，往往头狼带队最合适，一群盲目追随者将远胜于群龙无首，因此团队选择和打造的时候认同度和执行力是第一要素；如果需要提升到群龙有首的高度，企业需要花巨大的力量和耐心在战略制定，顶层整体领导力，公司游戏规则等方面补全由于社会基础环境不足的短板，但这也是长期发展的更好选择。加油！

请得起咨询公司的企业家基本上都算比较成功的，有幸近距离观察了不少成功企业家。虽然不同行业不同阶段的企业家都有非常鲜明的特征，领导风格也迥然不同，但是我们还是有机会发现这些成功者的普遍特征。绝大部分企业家都是经历了长时间很多次的小成功后才积累到现在的高度，而且我们可以大胆的说我们可以比较准确的预判这种成功能否持续。为什么？自知是基本成功者有些普遍特征，首先是很强的“自知”或者说对业务的洞察力以及对自身的判断。没有对业务和趋势的准确预判并且知道如何发挥自己的强项，企业基本上走不出成功的第一步。如果企业家对现在的经济趋势，行业动向，同理心，组织发展等方面都没有了洞察和自知之明，跟不上时代的发展了，那就该是讨论全身而退的问题而不是持续成功了。我们发现那些持续成功的企业家，表现为当公司发展到一定阶段后需要领导者持续提高自己的眼光格局视野以匹配企业新高度的整体能力的时候，这些领导者要以最快的速度适应新的层次。这不是职业经理人按部就班的晋升，而是火箭般的上升速度。以前成功的企业家二十年能把企业做到百亿就已经算脱胎换骨了，现在的时间需要缩短到十年，八年，五年乃至三年做到百亿，管理几万人的企业。我们和企业家说，你这脱胎换骨的速度和别人换衣服似的，是天生有“仙骨”才行啊。 我们发现，这身“仙骨”就是基于洞察力和同理心的超强自制力 自制是关键成功的企业家基本上都是精通业务和产品的，企业发展的初期企业家应该是各方面的业务能手。当企业快速发展到一定规模之后，首先遇到的问题就是当企业家退居管理之后，一线面对业务和产品的洞察力和执行力可能就出现的下滑。我相信所有的企业家都知道，自己需要往后退，不能在业务的细节里事事插手，否则团队永远都起不来，所以“自知”是没有问题的。但是优秀的企业家与普通的老板之间的差别就在于会不会“对自己进行约束并快速提升新的能力”上看出来。我们也见过很多停留在几个亿规模的小企业家，虽然天天抱怨团队，也说自己想放手，但是控制不住自己事事干预下级乃至更下级的工作。明知不可为而为之，自然停滞发展。优秀的企业家能够控制住自己的行为，就算这样做让自己非常难受也需要改变，这就是自制力，是区分普通与优秀的分水岭。如果你的问题是，“不干预就乱了呀，怎么办？”这就是错误的问题。你应该问，“我自己不动手，怎么做才能驾驭现在的公司并且达成更好的结果？”克制自己的行为是为了适应现在的规模和状态，是刚性的，在这样的前提之下思考的是如何应用新的办法达成目的，这才能持续胜任更高的要求。有一位我非常敬佩的企业家，当初为他做项目的时候，他主动提出：“为了更牛逼，痛苦也必须改变，时间长了自然就习惯了。”他是业务高手，但自知需要不断提升，他知道改变很痛苦，但有很强的自制力（所以很多的企业家在马拉松等需要很强自制力的运动上非常热衷），他经历过很多次这样的蜕变所以有信心能够再次胜任。改变的过程是非常痛苦的，很多人会退回原状，但是完成蜕变的人就变成了自觉，形成新的习惯。 外部环境瞬息万变，当企业家完成这样一轮蜕变，完全胜任通过驾驭组织力量而不是个人力量完成任务的时候，可能外部环境又发生变化了。比如从原来只需要驾驭内部组织蜕变为需要驾驭整个生态，是完全不一样的商业模式和组织形式。有一位非常成功的企业家，经过二十多年的发展到几百亿的规模。这些年主动把公司进行了完全颠覆性的重组，为了适应现在生态化，平台化的趋势。原来的组织是稳定的矩阵结构，团队非常“稳定”，所以整个高管团队对于把整个公司“肢解”成平台和独立的公司非常抵制。“当工业化时代的组织形式无法适应现在的竞争，我必须做出改变，整个领导团队都必须做出改变，否则你就出局。”从原来一切从上至下进行规划，计划，执行，结果的形式转变成生态化的管理的过程，不仅是企业家个人重新规划自己能力的过程，他还要身先士卒并驱动整个领导团队适应新的要求。可喜的是，我们看到这家企业的转型越来越顺，真是宝刀不老。 总结为什么我们认为“自制力”是持续成功的关键能力？因为成功的过程中需要不断的蜕变，我们认为自制力是实现改变并再次胜任的关键能力。 注：我们说的自制力，并不一是说企业家在所有方面的克制，而是在自我察觉需要克制的领域能够自动自觉的克制本能的冲动，而从理性出发管理和约束自己。