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「深度」效率驱动，良性增长（下）

上篇回顾【深度】效率驱动，良性增长（上）下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例，详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。物流企业网络优化案例市内配送作为物流企业价值链的最后一环，也是运作层中最关键的一步。市内配送很多是临时订单，客户联系物流公司告知收发地址以及大概的货物，收发地址基本是准确的，而货物的数量、大小、重量、包装等信息往往很难精准。公司在接收到需求后会根据经验匹配相应区域，并逐一询问相关司机能否接货。随着企业的发展，物流企业设置了调度专员，就像下图中电脑面前的小人。随着业务量增加、货物类型多样、城市交通管理复杂，司机和运载状态多变的情况下，调度员凭经验调度的效率长期无法提高，企业不知如何是好。这只是很小的一个终端运作场景，很多物流企业在排单计划与车辆调度就已经面临很大的挑战：01无法掌控车辆状态信息，影响工作效率因为车上状态以及货物信息不精准，调度专员需要不断询问司机当前状态，以及能否接货，却不能预计未来车辆的状态，影响调度效果。不同的货物甚至地址对于装卸和效率都有很大影响，所以司机对货物接收都有偏好，这种现象会影响整体的接货效率。同时，司机频繁的接听电话，影响车辆安全和服务质量。02缺乏先进的调度决策工具，依赖人工经验送货调度专员凭经验排单，每个人经验不一，给出的送货顺序可能并不会被司机认可。接货调度专员在需求高峰时，接货压力大，难以做出合理且高效调度的决策。且由于送、接货分开调度，不能同时考虑双边需求，做出最优的综合决策。03折中的定人定区，缺乏对成本的全局考虑定人定区有利于维护客户关系、便于调度分配接送任务。但是客户运输需求多变且不确定性高，调度难以有效适应需求变化，从而缺乏对成本的全局性考虑。上述场景是一家国内领先企业2010年左右的状态。而UPS从2003年开始就已经利用算法优化进行运营效率的持续提升。行车整合优化和导航系统 ORION (On-Road Integrated Optimization and Navigation) 是UPS用于管理车队的专有工具，其基于在线地图数据和优化算法，对司机的接货送货业务进行实时跟进和优化。ORION系统拥有2.5亿地址数据，1000页的优化算法程序代码，靠UPS多年配送积累的客户、司机和车辆数据以及每个包裹使用的智能标签，再与每台车的GPS导航仪结合，实时分析车辆、包裹信息、用户喜好和送货路线数据，可以分析实况下一条线路的20万种可选方法, 并能在三秒内找出从A点到B点间的最佳路线。ORION系统使UPS一年送货里程大幅减少 4800 公里，等于省下 300万加仑的油料及减少3万吨二氧化碳排放。在保证服务水平的前提条件下，安全性和效率也大大提高了。ORION国内领先的企业虽然起步较晚，但是在技术应用上通过近几年的努力，已经完全赶上了国际领先的水平。国内领先的物流企业在2010年左右开始对这种局部小场景进行深入研究，从司机、车辆、客户、货物、交通信息等多方面进行优化，同时导入了大数据和优化算法。在这个过程中，领先的企业基本上都将效率指标确定为最核心的指标，比如：人均收派件量，车均装载率等。就是因为从效率出发，做到了基本上在每个环节的效率比国际领先公司都高出50%以上，加之中国的规模量和单位成本更低，中国快递物流企业即使面对每天千万级不确定地址和流向的订单，同时还保持最高的时效的情况下，做到了极低的运营成本。而基于实时订单需求的优化算法已经成为大型企业在日常调度中保持和提高效率的标准配置。看似轻而易举的物流配送背后拥有了很强的技术支撑。相比其他传统行业，物流行业的效率管理，信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。利用信息技术实现全面实时的绩效管理流程优化不能仅靠技术的保障，同样也需要人员的配合。如何对人员乃至整个企业进行管理？绩效管理是十分重要的。开车时驾驶员需要不时看着仪表盘，不然容易出事。同样的道理，企业管理者也要时刻关注“引擎”的热度，以及“驾驶”是否平稳，从而进行决策。那么什么才是好的绩效管理呢？原色认为要能可视化，全面而实时，需要拥有高频更新的能力以及可以非常细致的颗粒度的方式呈现，方便管理者看到每时每刻核心KPI的变化。目前有一类为企业内部领导及相关高管提供的指标分析型系统——管理者驾驶舱。管理驾驶舱示例管理驾驶舱是一个为高层管理层提供的“一站式”（One-Stop）决策支持的管理信息中心系统。它以驾驶舱的形式，通过各种常见的图表（速度表、音量柱、预警雷达、雷达球）形象标示企业运行的关键指标（KPI）, 直观的监测企业运营情况，并可以对异常关键指标预警和挖掘分析。管理者驾驶舱是一种概念，它要求绩效管理能够最大化地建设高层经理了解、领导和控制公司业务的管理室。在实际运用中，企业需要根据自身的实际情况，围绕全面、实时、可视的核心标准，进行指标的筛选，并且真正的落实到分析、决策、运用中去。基于提效公式，确定提效循环前面讲了如何确定提效公式，以及怎么样运用和管理。提效公式不是结束，需要进一步确定效率提升驱动增长的提效循环。原色认为，从提效开始，提效——降本——增量的闭环是企业可以良性发展的依据。提效主要方法为以下三点：确定效率提升的具体位置和手段确定提升的效率可以在客户端或成本端被体现效率提升同时优化用户体验以提效作为出发的降本增效循环相对于以降本作为出发点（降低员工工资、压榨供应商）而言更加良性，也更具有可持续发展性。降本降低异常处理成本降低客户服务成本降低管理成本看清规模效应价值效率提升可以减少差错、异常、预测不准的资源浪费。增量让利客户增值服务改善用户体验不仅效率提升还可以提高用户体验，由于效率提升而省下来的钱和资源可以更加用来提升用户体验，起到正反馈的作用。企业的业务量得到增加，企业有了发展，便有能力将更多资源投入在提效上面，从而进入下一轮循环。总结成长期的企业，效率是核心竞争力。通过对价值链及成本结构的深度分析可以定位出企业持续降本增效的提效公式。从流程驱动，绩效与技术提供落地保障。最终走入“效率驱动增长”的提效循环。相比其他传统行业，物流行业的效率管理，信息技术特别是人工智能的应用还是比较领先的。在当今的竞争环境下，各行业都进入了存量博弈，成本和效率成为制胜要素，物流行业的这种极致的效率模式有值得借鉴的地方。提升效率的解决方案从最早的标准化（工业流水线），再到人员能力提升和激励，现在又进阶到应用最先进的软硬件，特别是AI技术进行实时的优化和决策了。虽然大部分的AI离真正的商业化落地还有一定的距离，盲目的投入AI也不见得是最明智的选择，但是AI与业务场景的深入融合，使用有限数据实现人机结合的效率提升潜力还是巨大的。原色认为，聚焦小场景，建立“技术驱动效率”，“效率启动增长”理念和管理闭环的基础上，导入实用型AI将会有良好的投资回报。依靠投资和激励驱动的时代已经过去了。利用新技术并与业务场景深度融合，持续提升运营效率将是各企业维持和提升竞争力必备的基础能力。END相关原创推荐【深度】效率驱动，良性增长(上)疾风知劲草板荡识诚臣原色方案|聚变重生，疫情后整合自救再论中台｜ DDP带来企业核心系统的革命欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”，联系原色原文始发于微信公众号（原色咨询）：「深度」效率驱动，良性增长（下）

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2020-05-07

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【日本食品巨头】以史为镜：日本烘焙龙头“山崎面包”是如何崛起的

我国烘焙行业起步较晚，在20世纪80年代以前，现代烘焙行业几乎是空白，直至21世纪初，才开始有国外烘焙企业在国内设厂。“烘焙”作为舶来品，常常会给人带来“高端”的初印象。而我们口中狭义的“烘焙”更多的指线下店面精致，消费体验上佳的，能够看到面包制作过程的工坊。最初烘焙食品的生产和销售主要以家庭作坊的形式存在，区域性差异明显，难以实现规模扩张。国际品牌在中国设厂以后，由于这些国际品牌起点高、规模大、产品优质、经营方式灵活，很快占领市场，在国内的市占率不断提升，烘焙行业进入快速发展时期。以下为三家海外烘焙品牌在上海的门店数及基本款产品价格对比，相信里面有大家熟知的品牌：山崎面包日本_上海门店数：10基本款吐司单价：6.07元／100g_ 多乐之日韩国上海门店数：33基本款吐司单价：4.74元／100g面包新语新加坡_上海门店数：43基本款吐司单价：5.33元／100g多乐之日和面包新语在我国实现全国化布局，门店数量数百家，已经形成了一定了国民知名度。而山崎面包基本仅在上海有数家门店。从对基本款产品的调查上看，山崎面包的单价最高，多乐之日最低。从门店选址上看，山崎面包上海店铺全部选址于大型商圈内，如静安久光、第一八百伴、凯德晶萃等。这些区域的店铺无一例外租金高昂。而另外两家则是分布较为均匀，走更加亲民化的路线，我们在街边和商圈中均能见到。在中国市场略显低调的山崎面包是如何在日本本土发展甚至成为日本烘焙龙头的呢？___ 日本烘培龙头的发展 ___翻开山崎面包的历史沿革，这家国民企业已经有了70余载的发展历程。它的历史，也是日本烘焙行业的消费升级之路的缩影。2018年，山崎面包营收已超过1.06万亿日元，占日本烘焙食品行业市场份额23.5%，成为了行业绝对的龙头。 1948年1948年6月，创始人饭岛十郎成立山崎面包有限公司，开始生产切片面包。下图为山崎面包第一个包装好的面包产品：成立初期，山崎面包以较低土地成本的“中央工厂+批发”的模式进入市场。“中央工厂+批发”是由工厂直接生成成品，再配送至商超、经销商进行销售。经营效率高、盈利能力强。可以利用现有的销售渠道，便于区域扩张，较低的性价比可以在三四线城市渠道下沉，全国化优势明显。同时，也对终端掌控能力有较高的要求。 20世纪80年代山崎面包在日本基本完成全国性布局，在各主要城市拥有工厂。凭借其批发模式下的高性价比产品，在日本烘焙食品行业的发展初期，迅速抢占市场份额，奠定了日后烘焙龙头的基础。往后，日本对于刚需的烘焙食品需求饱和，价格增长空间有限，“中央工厂+批发”模式已不能取得更多的突破。此时，山崎面包看到了国民需求从质、量、味提升到了消费体验的变革，嗅到了乘着便利店发展之风的商机，将其经营模式拓展至“中央工厂+门店/便利店”模式。 1977年山崎面包成立Sun Enry子公司从事便利店业务，并于1982年，便利店业务由Sun Shop Yamazaki接手全面发展，并成立了Daily Yamazaki的便利店品牌。这是一家具有便利店功能的小型商店，由山崎集团及国民品牌制造商供货。与传统便利店不同的是，Daily Yamazaki借助山崎集团烘焙的优势，增添了店内烹饪新鲜出炉的面包以及自制便当。同年，山崎成立Sun Royal 子公司，开始在本土市场发展“中央工厂+门店”模式。该模式分为三种类型：由工厂生产成品配送至门店进行销售；工厂制成半成品配送至门店后，门店进行加工再销售；工厂门店一体化，工厂制作后门店再销售。这种模式的店面一般较为精致，产品新鲜，而且对终端的掌控力高。但与此同时，租金和人力成本随之升高，支出增加，店面管理难度相对较高。 1981年山崎面包在香港铜锣湾三越百货开设的第一家专营门店，标志着海外市场布局的开端。在此后的30多年间山崎面包店依次进入台湾、法国、美国、马来西亚、新加坡、泰国等。2004年进入中国大陆地区，在上海静安寺久光百货开设了第一家山崎面包门店。2018年，山崎面包有10%左右的收入是直接通过自有门店销售实现。而后，山崎加速完善渠道铺设，通过并购和品类拓展推动业绩继续增长。从山崎面包在日本的各渠道销售额占比可以看出，普通门店、零售便利店及量贩式门店占据全销售额的绝大部分。也就是“中央工厂+批发”依旧作为企业发展的支柱模式。___ 中国国内烘培业 ___目光回到国内，国内的烘焙行业模式更加丰富。知名的大企业多采用的“中央工厂+批发”模式。在超市里面可以看到的桃李面包、好利来、达利园等等，制作出了一系列物美价廉的好产品。在这一赛道，海外品牌的竞争优势没有那么明显。探访了比较常见的便利店品牌，仅仅在罗森便利店里面找到了山崎面包的品种。在罗森便利店内找到的山崎面包前文我们讲述过，山崎面包在日本本土赖以生存的支柱销售渠道是通过普通门店、零售便利店及量贩式门店，也就是“中央工厂+批发”模式。在国内的发展，海外品牌一是难以将成本控制在低位，二是在获取渠道经销商上门槛更高。“中央工厂+门店”赛道上，海外品牌的竞争更加激烈。低端市场由地方家庭作坊式的品牌独占；中端市场上，多乐之日、面包新语、巴黎贝甜等连锁店品牌和国内本土的连锁店品牌，如苹果花园、伊莎贝甜、欧文蛋糕店竞争激烈；而一些小众的海外面包店更是抓住了一线城市人们小资生活的需求，在高端市场上大放异彩。这几年“茶饮+烘焙”模式兴起，对传统烘焙市场是个不小的冲击。对年轻消费者口味的完美迎合使得喜茶、乐乐茶、奈雪的茶等一系列网红茶点品牌迅速抢占各大商圈，频出爆款。借鉴山崎面包的发展路径，在我国烘焙行业尚处于成长阶段，国民的消费力还有提升空间，整个面包行业的集中度还不是很高的背景下，国内企业要想迅速占领市场，快速成长为行业领头羊，“中央工厂+批发”模式显然更具优势：一是，该模式生产自动化程度较高，经营效率更高，盈利能力更强，规模效应显著；二是，产品单价更低，性价比更高，适用于采用低成本策略进行全国化扩张。因此，我国烘焙企业第一阶段可以以批发的形式在商超、便利店、县乡商店及小卖店铺货，快速实现渠道的深度覆盖，打响国民知名度，增强消费者黏性。而后再根据企业经营情况，创新变革，持续增长。文章内关于企业业绩的数据来源于其年报__END__相关原创推荐朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会看日本零食巨头卡乐比如何占据你的心智百年明治，企业持续增长长存的秘密合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com亦或点击“阅读原文“留下您的信息，原色将第一时间联系您扫描二维码，关注原色咨询，获取更多行业洞见与企业案例_点击“阅读原文”联系原色

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2020-04-27

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【深度】效率驱动，良性增长（上）

“过去，所有的火箭都成本高昂。所以，未来的火箭制造也必然十分昂贵。但实际上，这个结论并不必然成立。你会问自己：制造火箭需要的原料是什么？是铝、钛、铜和碳纤维。然后你就可以按种类计算他们的成本。如果你收集了所有的原材料，然后只要挥一挥魔杖，就可以将原子重组的成本降为零——那你的火箭的成本将会是多少？我心想：哇，那成本就会特别特别低——大概是目前造价的2%。所以，问题出在：怎样重新排列原子——所以你需要搞清楚我们怎样以更有效率、更低廉的成本将原子重新排列。所以我在周六和很多火箭专家安排了一系列会议，只为了搞清楚，是不是有什么我目前不了解的窍门。但我没发现任何我目前还不了解的窍门。所以我创办了SpaceX。”——Elon Musk图片来源：Seeking Alpha埃隆马斯克每次进行商业设计时都将要素拆解到“元素”级别，再进行更加“高效”的组合，而且真正指标都是“成本”。低成本是绝大部分企业最有效的竞争能力，而真正的成本领先者是在规划、运营和管理的多方面拥有很高的运行效率。成长期企业核心竞争力:持续提升效率伊查克·爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，而得出企业生命周期的十个阶段。企业生命周期理论的研究目的在于试图为企业找到能够与其特点相适应，相对较优的模式来保持企业的发展能力。也就是说，处于不同阶段的企业有着不同的核心竞争力。成长期的中国企业，着力于扩大规模时，效率是大部分企业的核心竞争力。通过专注效率的持续提升，企业可以享受更好的成长期红利。而步入盛年后，企业需要关注的更多是创新驱动，组织文化变革等应对即将到来的顶点。企业效率可能表现为很多方面：获客效率、渠道效率、运营效率、管理效率等等。面向外部的效率受行业化影响，差异比较大。本文研究主体为内部运营和管理上的效率，同时它常常也是企业全要素效率启动的引擎。定位企业持续降本增效的提效公式通过对价值链以及成本结构的深度分析，定位企业持续降本增效的提效公式。1982年，美国思腾思特公司提出了经济增加值（Economic Value Added）概念。EVA = 税后净营业利润－资本成本（机会成本）该概念明确强调企业经营所使用的资本和债务是有成本的，第一次把机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标。刚才我们讲过，企业内部运营和管理的效率为全要素效率的引擎。而企业各项资源和流程之间有着千丝万缕的联系，在启动全面的降本增效之前，需要分析并确定企业自身驱动的核心逻辑。这一套逻辑，原色称之为：提效公式。提效公式可能表现为一个最关键的KPI，也可能表现为一个良性循环的闭环逻辑（也可能是增长飞轮）。如何确定这一套逻辑？我们需要对企业业务价值链逐一分析，各处拆开成为效率指标，并赋予相应的权重。分析得到价值链条中的哪项业务对整个企业经济增加贡献最为显著，并确定该项业务的核心KPI，并将该核心KPI层层分解到最底层。快运企业价值链示意图在确定核心KPI时，企业往往会遇到一个问题，那就是每个KPI似乎都有些道理，并且相互间也有着联系。诚然，每个KPI都一定能考核至少一个要素的效率，但是不是最核心的呢？要看其所能撬动的齿轮是否可以驱动其他KPI，并且短期内企业是否有能力高效管理这个KPI。对于固定资产占比很高的行业，资产效率的管理都是其核心能力。比如海运，船公司的固定运输成本之大必须有大量的货代帮助其提升资产效率。对于货代，特别是拼箱公司而言，核心资产效率的对象就变成了集装箱的配载了。在满足货主要求的前提下，以最快的速度（在接单的同时快速确定需要订舱的柜子数量和价格确保能够盈利）和最优的利润（尽量用最大的柜子而且装得最满）将收到的客户托运需求拼装到合理的集装箱。换句话说，拼箱公司的核心KPI即为最优的配置效率。集装箱通过标准化提升了全球物流的效率，但是对于拼箱而言就是将所有不标准的货物拼装到一个标准集装箱的过程。这个过程中，拼箱人员需要具有深刻的行业洞察能力及长期的实践，从而进行全面的考虑和决策，综合考虑的因素如下图所示：由此看来，拼箱的动作不是简单的把货物集中放置在集装箱内，而是协同了市场定价（实时变化），收益管理（订舱价格与单位成本多因素变动）和实际操作可行性（现场操作可行性预判）等所有的因素。这对于配柜人员的要求以及公司业务的持续扩大都形成了掣肘。而通过智能算法，配柜的差错、效率和单柜利润都形成了大幅度的优化。从原来一小时左右配一个柜子到几秒钟就可以尝试几万种配柜方案并选择最优方案发出指令。有效的提升了配置效率，增强了海运拼箱公司的绝对实力同样的，地面运输也是重资产行业之一，资产效率的提升是这些企业获得增长的重中之重。以时效兑现率为核心KPI的物流企业，在长干线上采用航空直发的方式，航空直发枢纽后，从枢纽到目的地采用短程增加车次，可提高单点效率。而以干线车辆利用率为核心KPI的物流企业则要不断的进行全网分析，增加干线班次，以达到汇聚货量，降低吨公里成本等等效果，并持续优化（后文会详细举例）。优化ROI需最细颗粒度的成本分析成本分析需要到达最细颗粒度的层级，从而定优化ROI的方式。正如文章开头所说，埃隆马斯克习惯思维以“成本”为指标，将要素拆解到“元素”级别。对于一家企业来说，每一项活动便是维持企业生长活动的最低要素。全要素效率正是基于企业生产经营活动的，我们需要在各项活动上（比如物流企业的订单获得、车辆行驶、车辆调度等等）采取管理，因此更适合采用作业成本法（ABC）进行分析。作业成本法先将资源按作业分配，再将作业成本分配至产品及劳务，根据绩效与成本的因果关系分配成本—耗用较多资源的作业，依其产生的产品及服务须分摊较多的成本。经过ABC分析（当然，也有人通过经验得出结论），成本领先的陆运企业的核心成本是运输成本，且对全局成本影响很大。那么对这些企业来说，核心能力为其以车辆为单位的效率管理。物流企业需要在满足：体验好（直发，少装卸），成本低（长途用大车，且装载率要高）这两个相互矛盾的条件下不断优化，真正做到性/价比的持续提升用以维持和提升竞争力。优化是多个约束条件的平衡，但是需要抓住的关键在于距离最长的那些干线的影响。影响干线成本的关键要素如下图所示：可以看出，需要平衡的约束条件非常多。下篇我们将以国内某领先物流企业早年间的案例，详细讲述成本分析后是如何确定优化方式的。欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com，亦或点击“阅读原文“留下您的信息END相关原创推荐突破增长瓶颈（五）：对驾驭更大规模和更复杂系统的恐惧突破增长瓶颈（四）：真正搞清楚产品的成本模型突破增长瓶颈（三）：就是要“又好又便宜”原色咨询产品：助力提升绩效管理段位（文末有视频彩蛋）追求核心价值的流程革命，爱你不容易原腾智能解决方案：以AI赋能企业管理扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例点击“阅读原文”联系原色原文始发于微信公众号（原色咨询）：【深度】效率驱动，良性增长（上）

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2020-04-20

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【日本食品巨头】百年明治，企业持续增长长存的秘密

成立于1917年，日本明治集团至今已有103年历史。作为日本百年乳制品龙头企业，明治凭借着保加利亚酸奶，Oishii Gyunyu鲜奶及明治巧克力等明星产品一路领先市场。根据明治公司年报数据显示，2019 财年明治实现销售收入 783.79 亿元，其中食品类占 84%，药品类占 16%。明治酸奶、鲜奶、巧克力、口香糖、蛋白粉等品类在日本本土市场份额排名第一。明治一直主张以消费者为中心，为消费者提供美味，享受，健康，安心的产品。从婴童到白发，从食品到药品，明治通过建立完整的品牌发展矩阵，一步步打造自己的商业帝国。凭借内生增长力驱动，实现营收规模和盈利能力稳步提升。此外，明治企业内部通过一系列降本增效举措，推进企业精细化管理，以提升企业的运营效率。具体来讲，明治经营策略具有如下几个特点：打造全线产品图谱品类覆盖从婴童到银发族明治旗下品类细分为两大类：食品类、药品类。其中，食品类包括：巧克力（22个细分品牌）、乳制品（15个细分品牌）、饮品/食品（8个细分品牌），婴童系列（2个细分品牌）、运动营养（4个细分品牌），美容健康（4个细分品牌）。药品类包括：医疗用药，动物疫苗，除草剂以及微生物菌群/酵素制品。食品是明治目前主要营收板块。其中乳制品板块营收占比31.5%，巧克力品类营收占比11.6%，加工食品营收占比16.7%，成为明治集团主要营收贡献品类。明治产品细分图谱持续品类创新提升企业运营能力随着明治核心乳制品，巧克力品类增长疲软，明治开始寻求业务线拓展，逐步开始发力更加高附加值、高品质的产品。从最初的乳制品，巧克力产品拓展到加工食品（如预制食品），营养保健到医药板块（运动营养，美容保健）。公司整体的营业利润率从2008年的2%提升到2019年的8%。据公司年报披露，2019食品类目整体营收同比下滑1.6%，营业利润同比微幅提升0.7%。医药板块营收同比提升17.9%，营业利润同比提升29.2%。具体来说：食品类目中主打品类巧克力，乳制品分别出现了不同程度的下滑（9.8%，2.5%）。而营养保健品2019年增长到851亿日元，营收占比8.1%，同比增幅1.3%。加工食品类目2019年营收1765日元，营收占比16.7%，同比提升1.4%。2019对比2018食品类目下不同品类营收加工食品系列营养保健系列周期性产品结构升级创造高产品附加值明治自上世纪70年代以来持续聚焦高附加值产品，通过持续进行高端化，功能化的产品结构升级，打造更具高附加值的产品，实现创收。明治Oishii Gyunyu鲜奶售价约为240日元/900ml保加利亚酸奶售价约为280日元/400gLG21、R1及PA-3售价约为129日元/112ml功能性酸奶单毫升价格约为鲜奶和保加利亚酸奶4.3倍及1.6倍乳制品类目营业利润率从2008年的1.8%提升2019年的14.5%。明治乳制品创新历程1971年明治乳业发布“保加利亚”酸奶，产品富含保加利亚乳杆菌，主打健康和长寿，截至2018财年，明治保加利亚酸奶以43.5%的市场份额位居日本酸奶市场榜首。2000年推出了Probio Yogurt LG21这款保护肠胃、具有抑制幽门螺杆菌的作用。这款产品填补了酸奶产品在应对个别健康需求、提高个人免疫力、维持身体健康这一领域的空白，并且一经上市就获得了巨大的认可。2009年Probio Yogurt系列又推出了具有预防感冒以及流感作用的R-1酸奶，成为继LG21之后的第二个品牌产品。2015年明治推出了PA-3酸奶，一款通过56亿乳酸菌影响嘌呤的新型酸奶，一经发售就引起了市场极大的关注，成为世界首款具有降尿酸功效的酸奶，据悉可以缓解痛风症状。2019年推出PA-3酸奶以及PA-3酸奶饮料两款产品，以功能性表示食品的形式重新投入市场，并且在包装上明确了其具有降低尿酸值的功效。反观国内，目前国内乳制品市场功能性酸奶概念尚不成熟。大部分乳制品企业尚没有进入该市场，有些小众品牌开始发力功能性酸奶市场，定位高端，主打肠道健康、代餐等功能迅速蹿红网络。未来，伴随着乳制品市场的逐渐成熟以及消费者消费需求的逐渐培养，或许会成为一个新的潜力增长品类。精细化运营，提高经营效率降低成本费用以提升利润率为推动企业持续增长，明治内部也推进了一系列降本增效据以推动运营效率提升：供应商端：压低采购、生产、运输成本以降低上游成本。上游和奶农，可可豆种植户建立长期合作关系，降低采购成本的同时保证产品质量。另外，通过海外建厂降低人工、运输成本，截至2018年明治在欧洲、亚洲、美洲及非洲皆有分部，在除日本以外的亚洲地区设厂共11座。销售端：提高经营效率，有效控制销售及管理费用。一方面，2009年明治制果与明治乳业合以提高二者生产及销售的协同性，优化供应链系统。此外，公司严格控制销售、管理及人工费用以降低费用率，2010-2019财年公司销售及管理费用率从29.0%下降到25.8%，降幅达3.2pcts。为什么明治可以持续地产品创新 1产品领先的价值主张明治自创立以来，就以扩大“品尝和享受”的世界，满足“健康与安全”的期望为使命。以贴近“顾客的感受”，为每天的“生活充实”做出贡献为愿景，致力于为消费者提供健康美味的食品。因此，明治在产品开发上，一直坚持以消费者为中心，注重对于消费者需求和市场趋势的洞察捕捉，及时反应在产品创新升级上。通过提供领人满意的产品，满足消费者的诉求，赢得消费者信赖。营养保健产品线的开发就源于明治对于日本逐渐老龄化人口结构发展趋势的捕捉。通过推出一系列保健营养产品，占据银发族市场。方便即饮的瓶装功能性酸奶的推出，则是满足更多消费场景下消费群体对于健康化饮食的需求。 2注重研发，夯实产品核心竞争力组织架构方面，完善的研发架构体系，为产品研发创新提供了基础。明治非常注重技术研发，从1946年成立明治制糖研究所，到1979年成立的食品研究所。到2017年以整合研发职能而创立的明治创新中心，明治持续挑战“食品创新”。明治研发组织架构图研发体系下面建立了策略管理部，该部门根据业务策略将产品开发研究实验室，技术研究实验室。乳酸菌研究实验室和质量科学研究实验室这四个实验室有机地联系在一起，通过与研究机构的联合研究，促进研发不断创新。从生产包装技术到医药食品原料创新，明治先后发布30多篇创新学术论文，多项技术、产品创新均获奖。部分产品/包装研发获奖示例：2015 明治氨基胶原蛋白酸奶荣获世界每日创新奖大奖 2015 明治“May Balance迷你杯”日本包装大赛中获得“日本之星奖”2016 明治北海道十胜Fresh 100“获得第40届Kinoshita奖包装技术奖”2016明治Probio酸奶PA-3第46届食品工业技术成就奖2017 明治“利用乳酸菌生理功能的酸奶研发”获得饭岛十郎食品技术奖2018 明治巧克力获得``2018年iF设计奖''技术的创新奠定了明治产品不断推陈出新，也奠定了明治在日本乳制品行业不可撼动的龙头地位。研发投入方面，持续的高研发投入，为研发创新提供动力。明治每年年初会根据食品，药品两个大类业务贡献，提前进行研发投入预算计划。据年报披露，明治每年在研究开发投入方面的费用较高，且呈现逐渐上升的趋势。2019年明治集团研发投入291亿日元（约人民币19亿），其中食品研发投入占比43%，其余为医药板块研发投入，预计2020年研发投入331亿，约20亿人民币。持续的研发费用投入，为研究部门的技术创新，产品研究提供了必要的经费支持，也是明治集团得以持续创新的动力源泉所在。明治企业研发费用投入产品卓越的理念持续的研发投入有效的组织和资源保障帮助明治实现了长期有效的增长。文章引用企业业绩数据来源于Meiji年报END相关原创推荐朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会看日本零食巨头卡乐比如何占据你的心智欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.com扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-04-15

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原色方案|聚变重生，疫情后整合自救

新冠疫情的全球流行导致的全球经济危机在所难免。政府也给出了大量政策期望加速重启经济。然而受冲击的行业企业不能只是坐等经济恢复，就算“熬”过了冬天，耗尽元气的你，也可能没有享受春天的机会。在疫情之前，原色咨询基于宏观经济新常态以及供给侧改革的压力，建议我们的客户在价值链上缩短活动范围。包括：销售渠道加盟化服务部门市场化上下游、同业并购等建议企业聚焦核心控制点，将非核心控制点的业务领域剥离。疫情的冲击让转型的重要性和紧迫性都提高了。原色咨询也将此方案的基本思路分享给大家，希望对合适的相关企业有一定的帮助。01销售渠道加盟化类型1：松散的业务合作通过特许经营的方式加强双方业务协同对于前端销售渠道而言，需要更加完整的产品线和供应链支持。而且，随着疫情的冲击，需要更加长期的资金和授信。而产品和供应链公司，本身的规模优势和资金成本较强，在这段时间将一些原来合作松散的业务合作伙伴发展为品牌加盟（特许经营）。实现更低成本的业务扩张，同时降低销售成本，并摊薄运营成本，从而为疫情恢复后带来更多机会。类似案例：通达及安能等加盟快递企业类型2：较重的直营和销售模式销售成本较高的直营公司，现在需要采取果断的变革，加速向加盟化转型。由内部员工将门店、区域渠道、客群等进行“承包”。轻则用利润中心考核模式、重则直接剥离独立，成为“加盟商”。当然，这种转型是有前提条件的：1、产品和服务的主体控制在公司2、或者品牌公司在前端服务的精细化和标准化程度很高这些前提条件都是为了保证产品质量和客户体验可控。类似案例：百果园、鲜丰等垂直品类零售企业02服务部门市场化在疫情冲击下，很多的同行愿意采取抱团取暖的方式共度难关，而抱团能否成功还要看姿势对不对。结合“服务部门市场化”的抱团就是其中一种。“服务部门市场化”更加准确的来说，是多家企业将“服务部门共同市场化”的共享服务模式，由于共享服务本身的成熟性结合目前的群体性压力，是正确的抱团姿势之一。基本思路1、确定抱团的潜在对象（>10家）；2、确定共享的服务领域，比如IT、物流、人力等；3、共同投资成立独立的科技公司、物流公司、人力外包公司；4、将抱团企业的相关业务外包给共同设立的新公司，实现资源共享；5、新设立公司独立发展并有机会成为疫情后新业务模式的承接者。类似案例：壹米滴答多家区域公司联合发起，并反向收购创始股东企业03上下游、同业并购疫情的冲击会持续很长时间，这个时候的抱团取暖不能是貌合神离的“假抱团”。如果现有企业规模处于第二第三梯队，进行主动的合并是一个值得考虑的问题。这种合并可以是上下游企业之间，也可以是同行（不同区域、不同产品、线上线下）等。原色咨询建议这种并购需要重点考察并购能够带来的三方面价值：1、能否提高获客效率降低获客成本无论是上下游还是同行并购，通过增加产品和服务线，为客户提供更多的服务宽度提升客户钱包份额。在合并后的现有客户的深挖更多服务的成本就会降低。2、能否提高运营效率降低运营成本通过合并，大家在运营资源共享，信息协同，集中采购等方面展现出优势，降低运营、采购和管理成本的。3、能否提高资金效率降低资金成本通过合并，帮助主体公司的资质水平获得提升。获得更好的银行授信、供应商账期延长甚至由于这种规模和效率的改善获取股权投资等。类似案例：德坤由多家同行直接合并以上三种方案是由浅入深的三个阶段。适合的企业类型：行业有显著的规模效应企业自身尚未突破规模发展的瓶颈新冠冲击，业务向巨头聚拢合作伙伴有一定的抱团取暖基础。如您想了解更多具体方案，欢迎联系：uanser@uanser.comEND欢迎转载，但请注明文章出处及作者扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例原文始发于微信公众号（原色咨询）：原色方案|聚变重生，疫情后整合自救

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2020-04-11

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【UANSER 2020校园招聘】交大安泰专场回顾

国内的疫情阴霾慢慢退却，冷却了些许时日的校园招聘紧锣密鼓地开启，原色作为诸多咨询公司雇主的一员，于3月30日与交大安泰组织了2020第一场空中宣讲会，完美收官。针对同学们比较关心的问题，原色在此做出澄清与答疑。01为什么是交大安泰？在《金融时报》发布的亚太商学院排行榜中，交大安泰连续两年蝉联第一位，代表着不可小觑的实力。同时原色的合伙人、重量级专家不少来自于交大安泰，母校的纽带连接着老一代原色人的开拓和传承与新一代原色人的加入和成长。原色期待与交大安泰一起培养出更多优秀的咨询人。02什么样的人适合做顾问？原色是一个背景多元化的团队，从学历来看，工科和行业属性较强的专业都不会是进入咨询行业的壁垒。我们更希望看到年轻顾问不断挑战既有认知、更新迭代思维方式，在实践历练中夯实专业领域知识并拓展商业视野。Not everyone can become a consultant. But a consultant can come from anywhere.03顾问需要的技能有哪些？在原色，Analyst被要求掌握基础的逻辑推理、数据分析、ppt制作、专业沟通技能，保证能够输出推理/分析过程，形成观点，并沟通给团队其他人员。Consultant被要求在Analyst的基础上附加财务类/IT类/组织类等专业技能，保证能够在负责一个板块的工作，形成交付，并沟通给团队其他成员或者客户的板块负责人。走出校园，拥抱职场，如果你醉心管理咨询，期待自己在商业领域建立影响力、为更多的中国企业腾飞添砖加瓦，请持续关注原色！加入原色，成就领袖级商业！招聘职位Recruitment position商业分析师咨询顾问2020暑期实习生申请截止日期: 2020年6月15日申请条件：请戳 “阅读原文” 简历投递：hr@uanser.comEND扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-04-09

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【日本食品巨头】看日本零食巨头卡乐比如何占据你的心智

卡乐比似乎在国内成名已久，从2012年左右代购疯抢断货到2017年的315点名下架。四个月后又以迅雷不及掩耳之势席卷而来，并成功在2019年双十一摘得“进口麦片No.1”，“日本超人气薯条”两大桂冠。提起麦片，卡乐比的红包装袋就“唰”得从眼前晃过，说到薯条，卡乐比的三兄弟就悠悠走来，究竟从何时起，卡乐比占据了我们在零食选择时候的心智？卡乐比2019年双十一战报抬眼看看周围层出不穷的网红品牌王饱饱、老牌桂格、西麦、乐事、可比克，广受好评的瑞典ICA。带着疑问的我们对卡乐比近年来的一系列活动、举措进行了研究。___三波卡乐比热，快准狠把握消费者眼胃心___ 第一波：2012年开始第一波卡乐比热是我们在惊悉“日本马桶盖脱销”的新闻开始的。赴日旅行中消费品类中零食品类占比的增长在这个新闻之后广受关注。访日外国游客购物中零食类增长（单位：亿日元）而作为在日本零食市场占有率50%以上的卡乐比凭借超高的口碑占据了代购零食的重要一席，代购们持续性地炒作宣传使得卡乐比开始活跃在我们的视野。第二波：2015年底卡乐比根据热潮快速判断中国市场正式进驻天猫国际，在天猫平台销售薯条三兄弟、水果麦片等在日本常年热销的产品。卡乐比进驻天猫以“日本休闲食品第一品牌”做担保，保证口感、保障品质。同时卡乐比积极跟随中国电商的发展拓展京东、网易考拉等平台，频繁参与各类平台购物节等营销活动、品牌活动，快速打开销量。第三波：2017年第三波卡乐比热，确切地说是卡乐比的复热，因为2017年的315卡乐比被认定为核辐射产区“东京都”产品。一夜之间卡乐比网红麦片从淘宝、天猫等电商平台全面下架，“麦片扔进垃圾桶”的评论铺天盖地，众多经销商、供应商损失惨重。但是仅仅4个月后，卡乐比带着新产地（北海道），新包装（印有产地地图）以及未来可溯源的机制重新回归中国大众视野，并且追回“进口麦片No.1”等荣誉。卡乐比新包装仔细观察三波卡乐比热可以得出：卡乐比一直用花样繁多的营销、好吃贴心的品质、高效稳妥的机制牢牢拴住消费者的眼、胃、心。___强力营销，线上线下攻占消费者视网膜___ 渠道多元跟进中国消费升级，消费者线上线下的多场景的消费习惯。卡乐比铺设的线上渠道有天猫、京东、考拉、小红书、唯品会等电商平台；线下渠道有7-11、罗森、全家等便利店，以及Ole、久光、Citysuper等精品商超。实现线上线下全面覆盖，强化消费者的品牌印象。卡乐比线下店铺品牌联合：紧随娱乐圈的CP热潮卡乐比积极与莫斯利安、明治巧克力、膜法世家、元气森林等各类消费品品牌组CP，与消费者积极互动并送上组合福利，实现粉丝共享、品牌双赢。卡乐比与莫斯利安合作社群运营卡乐比一方面积极以杭州大本营为始点，并同步在上海、南京、宁波等多个城市组织线下粉丝pa。卡乐比奇妙之旅活动以多样的游戏环节和零食礼物增强粉丝黏性，一方面在杭州、成都组织大型的快闪活动提升品牌知名度，吸引新客群。___高速创新，撬动消费者的胃___以消费者需求为起点，拓展场景、口味。卡乐比自2017年下半年回归中国市场后2年多时间，共推出10种风味麦片。卡乐比主要在售口味深入中国消费者饮食环境，横跨东西南北的咸甜口味，满足不同口味、不同理念人群的需求。_经典原味：以原味燕麦加上各类水果干，保证营养与纤维。巧克力曲奇（2018年1月推出）：在经典麦片基础上，增加香蕉片和巧克力曲奇。苹果多多（2018年3月推出）：在经典麦片基础上增加4倍苹果干，拥有独特的清爽酸甜口感。乳酸菌风味（2018年8月推出）：每50g含5亿个植物乳酸菌，添加蓝莓干、蔓越莓干、南瓜子仁。减糖风味（2018年10月推出）：在经典麦片基础上减少糖质25%，同时添加了豆乳，提升口感。抹茶风味（2019年3月推出）：日式小清新的抹茶风味，香脆谷物夹杂果香和茶香。咖喱风味（2019年7月推出）：浓郁的咖喱风味，清爽咸脆。芒果风味（2019年10月推出）：在经典麦片基础上增加果汁和果酱浓缩的芒果干搭配椰子肉。黑豆青大豆（2019年10月推出）：在经典麦片基础上增加黑豆和青大豆，提升营养。纯麦乐风味（2019年11月推出）：精选优质谷物，不添加任何果干，享受纯正麦香。而卡乐比表现在另一主营产品薯条方面更为明显的变化则是包装。从1.0版零食到2.0、3.0，为了适应当下快捷、简约潮流，卡乐比包装从量贩到便捷到小包装。尤其改观了女性消费者对薯条的掉渣，脏手等固有印象，满足了其对于干净、美观的需求。卡乐薯条包装变化细翻卡乐比公司的财务报告，可以看出卡乐比公司历年研发费用率均保持在1%左右。正是这同步增加的研发费用，保证卡乐比能够紧跟健康、减肥、便携、颜值等趋势高速研发新口味、新包装。卡乐比研发费用占比___稳溯源、稳供应，从源头抓住消费者的心___最近一次全民对卡乐比网红麦片的负面认知是2017年的“315”。面对315质疑时，卡乐比官方毫不犹疑给出官方说明表明遵守中国法规，以正规官方渠道出口，并且给出了“溯源码”识别认读详细说明。只是315的威力太大，没能让大多数的人冷静看待溯源，只是“东京都”三字就当即做下“扔进垃圾桶”的判断。答复315事件卡乐比官方说明4个月后的同年7月24日，卡乐比官方以“北海道产”印上包装，并且再次提及溯源的时候，我们才认识到这溯源码可以让我们追溯到每一条产线，每一块产地，甚至还能了解其中的成长过程，实现从产品原料、生产记录、制造工序到途径、检查、测试全部公开透明。卡乐比煞费苦心在旗舰店上做了“土豆寻根记”的故事来给所有的消费者科普卡乐比在溯源方面的用心，让消费者知道卡乐比一直在用心做安全的食品。“土豆寻根记”节选溯源溯的是供应，是原材料，卡乐比的采购和生产也被多方津津乐道。卡乐比在采购方面采用集中采购的方式来实现原材料和包装材料的整体降本从而间接保证消费者最终购买价格可控。并且，卡乐比与供应商签署“合约种植”，持续关注种子、田地到原材料的分配，给予供应商种植技术、IT技术支持从源头保证原材料的稳定性和价格的浮动线，也为产品的溯源提供的基础信息。卡乐比支持种植中使用GPS定位卡乐比在生产加工方面则通过强化监控、比对等手段保证生产规范。为了避免杂物混入，在所有原材料制作前和产品出厂前用X射线检测仪进行检测，同时在生产线上设置监控摄像。为了杜绝包装和内容物不一致的现象，引进了基于信息与通信技术的“防止作业失误比照系统“，读取印在包装上的编码，然后比照内容物和包装上印的名称是否一致。“匠“心比心，卡乐比紧跟潮流，高效创新，对外花式营销，对内全面管控，让你眼之所见都是卡乐比的软文硬广。让你胃之所感都是卡乐比层层出新，让你心之所定都是卡乐比的匠人心意。每一天，都贡献自己的心智由卡乐比的麦片、薯条来掌控，期待卡乐比更加美好的明天。数据主要来源为卡乐比2019年报及卡乐比官方网站、微博欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-04-07

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【日本食品巨头】从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会

_伊藤园 ITO EN总部位于日本东京的食料品制造企业，2019财年营收约合人民币320亿元，凭借其成功的在快消时代创立灌装茶饮潮流，成为日本乃至全球的茶饮料巨头。神农尝百草，日遇七十二毒，得荼而解之。具有悠久历史的茶，随着纽约茶商托马斯·沙利文装进的丝绸袋开始，从高高在上的贵族用品走进大众日常。而现代全球化背景下的消费者茶味的发展，不得不提日本伊藤园ITO EN，作为日本国内市场No.1，其茶饮料Oi Ocha & Matcha 品牌正在通过品牌推广和本地供应与制造，在北美、澳大利亚、东南亚、甚至茶的发源地大中华地区蓬勃发展。___一、伊藤园的发展___伊藤园有一个“独特”的发展历史，与其他从其他饮料／食品品类拓展至纯茶饮不同，它是做茶叶起家的。1966年_真空包装绿茶叶伊藤园创立。当时正值日本战后的工业化大发展时期，“一亿总中流”为日本带来消费热，是一个“消费是美德”的时代。茶叶作为日本传统消费品，每个地区都有很多茶叶公司。伊藤园脱颖而出，靠的是开发了“真空密封包装的绿茶叶”。原因很简单，为了销售到更广阔区域的超市、大超市，需要在货架上能够放更久但品质更稳定的产品（绿茶作为未经发酵的茶类，有效成分茶多酚易氧化而导致鲜度降低）。1981年，伊藤园研发了将茶装到罐中的技术，成为世界上第一个推出罐装茶饮料的公司。第一个灌装茶是乌龙茶(原料完全来自于中国)，1985年推出灌装绿茶（同样的，需要克服绿茶易氧化的特性）。这些茶都是不加糖、无防腐剂的，与日本茶本来的健康理念保持了一致。_20世纪八十年代罐装茶日本经历石油危机带来了几次消费降级，出现堂吉柯德等折扣店，但整体趋势仍在消费升级中，形成差异化消费时代。20世纪九十年代_宝特瓶Oi Ocha1990年，日本经济泡沫破灭，进入“失去的十年“，社会阶层由此开始固化，大消费降级真实发生，消费市场进入分层化、消费理性化阶段，人们对便利便携的希望凸显。1989年，伊藤园推出Oi Ocha品牌，并在1990年推出世界上第一个采用PET宝特瓶装的绿茶。而2000年，推出首款可以加热宝特瓶。而这些正是为了契合当下消费者行为的改变。到2019年，伊藤园形成了涵盖即饮茶和咖啡、茶叶、抹茶粉、运动饮料、酸奶、果汁和饮料混合物的广泛的产品组合。当年发家的茶叶，营收占比从1990年的30%已经降至9%，日式健康即饮茶占到50%。便利的喝法直接改变了日本人由传统茶道沿袭而来的饮茶习惯，完成了伊藤园从第一曲线向第二曲线的转换。这个转换还撬动了饮料市场的结构变化。从90年代开始，绿茶饮料的占比开始提高并在2005年左右达到稳定的10%-15%。而茶饮料达到25%，比肩咖啡，超过碳酸饮料。___ 二、成功总是顺理成章 ___伊藤园的成功，首先是抓住日本消费者对健康和清淡的口味，基于对本国市场的深刻理解，孜孜不倦的以创新满足变化的需求。在坚持以茶的“自然、健康“定位下，伊藤园的产品研发部门建立一种“still now”的机制，对于那些尚未满足但尚且存在的消费者诉求，这些诉求是通过内部“voice system”从前台业务部门收集及customer consultations office 。这听上去相较中国市场讲究消费者画像大数据的方式略显传统，但在伊藤园十分有效，包括后来研发小包装PET瓶且可通过微波炉加热的Oi Ocha产品，就是在Still Now上消费者希望能在冬季喝热茶的不满足点。其次是其在研发上的投入产生的技术创新，打造产品护城河：T-N 酸素去除法（在茶饮料生产的填充和封装环节去除氧气，减少茶汤的氧化）造就了灌装茶饮NATURAL CLEAR 制法（由天然原料支撑的微型过滤器，在精滤步骤保持茶的原色，并防止沉淀形成）显著提高了塑料瓶装绿茶品质可加热的高性能 PET 瓶最后，基于需求基础上的食品产品创新与升级，销量的积累推动供应链的升级。伊藤园向供应链上游延伸，“茶产区开发“的采购项目，通过当地运营商与政府合作，甚至利用废弃农田，ITO EN提供与茶叶生产有关的技术和专有技术，根据合同进行种植，并由ITO EN统购所生产的全部茶叶。类似的，在澳大利亚，ITO EN将废弃烟草农场转变为茶场。通过这样的方式，稳定原材料供应、把控原材料安全并实现在当地的社会价值。生产上，采用Fabless method，ITO EN负责核心生产部分（加热和配方混合等茶原液初始生产流程），但后续的茶萃取、提取和装瓶过程外包给第三方，实施统一标准的质量控制和高效的全自动化生产。未来，ITO EN希望继续保持既有拳头产品的竞争优势、以绿茶和抹茶开拓海外市场。在本国市场，面对麒麟、朝日等老牌对手的激烈竞争。日本人在研发方面的“匠人”品质让人印象深刻，比如朝日已经不相信消费者言语反馈，而是用脑电波测定技术来分析人喝咖啡时的情感和心情变化；麒麟生茶通过微粉碎+低温提取，使得绿茶香气余韵留存更长 – 作为茶爱好者，个人也在品味一众茶饮料后认为麒麟生茶的口味甚至优于Oi Ocha。_而在国际化方面，饮料公司的重大挑战是如何能满足当地人的不同口味（目前伊藤园国际业务占比不到10%），比如说中国市场。___ 三、中国茶的第二曲线创新 ___在中国，即饮茶在饮料市场的占比仅为15.5% ，而在前五名中（CR5达到70%），也没有日本茶饮品牌的身影。虽然中国是茶的发源地，也有着广泛的饮茶习惯，拥有着3000亿左右的茶叶消费市场，但却是“七万茶企不敌一家立顿”的行业格局。Oi Ocha或者说日式茶饮并不契合当下主流中国市场。一是中国市场非常多元，各个地区都有偏好的茶口味；二是主力的购买便利型即饮茶饮料群体，更偏好“甜”的口味（比如即饮茶中国第一的康师傅茶系列），16-25岁人群对奶茶更为执着；三是茶叶爱好群体，更偏好传统的泡茶方式。面对着奶茶及新中式茶饮行业的异军突起（已达到900亿左右规模），中国茶企业是否能打造一个中国式的伊藤园、占据茶产业链的高价值领域？好喝，好喝，好喝是复购的关键。中国茶饮需要更懂中国人味蕾的产品设计者和为此开发工艺的研发人员。将完成这项使命的企业可能有三种：1、既有的饮料公司，持续加大对茶饮品类的投入，不断提供不同口味的产品寻求消费者味蕾，优势是分销网络和成熟的供应链。如，农夫山泉2、既有的新中式茶饮玩家，优在对年轻消费者口味的把握，但是中国广阔的市场正在等待他们继续深耕，继续在第一曲线上发展；如，喜茶3、传统茶叶品牌，类似伊藤园的发展道路，优势在于对中国茶和茶客们的理解、原有销售渠道的再利用，困难在于工艺的研发（生产方面国内已经有成熟的饮料工厂）。这让人想到小罐茶，一个基本已经占据高端礼品市场的茶品牌，如何从20亿做到百亿甚至千亿、从第一曲线完成向第二曲线的转换和创新？伊藤园的经验也许能够带来启示。毕竟，茶最重要的属性是健康；毕竟，九零后也进入而立之年，将不得不掂量下手中的奶茶与日益臃肿的小腹。欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐【日本食品巨头】朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展进口食品商品供应链二三事“以食为天”的国人，吃出大批世界级的食品企业扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-03-30

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支招资金链断裂

一场突如其来的新冠疫情，成为今年航运市场的首只黑天鹅。而对于正处在行业转型期的货代业，影响更加巨大。原色咨询合伙人、财务管理领域专家顾全告诉《中国航务周刊》记者，在这一阶段，为数众多的企业可能会陷入困境，特别是成千上万的中小型企业，难以顺利度过行业“寒冬”。事实也从某种程度上佐证了这一观点。在刚刚过去的一年中，货代业并购、破产案例，层出不穷。此前，还发生了因海外长时间清关查验，需要补缴税费和仓储费用，使得国内一家大型货代企业资金链断裂的案例。那么，对于正在寒冬中艰难前行的货代企业而言，如何才能够确保资金链安全？策略一量入为出以“精”取胜在顾全看来，对于轻资产运营的货代企业，资金链是至关重要的环节。因此，资金管控能力的强弱，也在一定程度上决定了企业的生存和发展能力。相较而言，做拼箱业务的货代企业，现金流压力较小，但做整箱业务、特别是与大客户关联的货代企业，资金压力一般都较为沉重。这仅仅是来自内部的压力，从外部环境看，由于“金主”在现阶段表现并不活跃，加之政策影响等，中小货代企业想要获取融资，也十分困难。在这样的大背景下，想要防范企业内部资金链断裂，就需要严格遵循“量入为出”的原则。绝不能盲目追求规模的扩张，而是在自身能够承受的范围内，最大程度地提升产品质量，以此增加客户黏性。与之相反，在这一行业特殊阶段，“放价吸量”的做法对于中小型企业而言，并不可取。这将使其背负较大的资金压力，并随时陷入破产的泥潭。用顾全的话说：“大的做大，小的做精，将成为行业的整体发展趋势。”需要特别提醒的是，量入为出的“入”，并不是惯常理解的企业收入，而是企业自身真正能够扛得住的现金流压力。除此之外，国际货代物流企业量入为出的“入”，也与外部形势息息相关。比如，需要考虑不同国家的整体发展状况，如社会是否稳定、经济状况如何、货币汇率怎样变化以及客户所在行业的特点等。策略二设置信用管理门槛强化风险管控意识如果从宏观角度看，防范风险的关键是量入为出，以质取胜，那么在微观层面上，至关重要的一环，就是设置企业的信用管理门槛。具体而言，在与新客户签署合同之前，首先要通过信用审核（Credit Check）这道关卡。成熟的货代企业一般都会有专门的审核部门，借用外部信用机构的评价机制，并结合企业内部状况及风险偏好等多重因素，设定客户的进入门槛，并据此决定是否接纳某个新客户。除了鉴定新客户外，信用管理门槛的作用，还体现在限制客户欠款“上限”方面。“这里的门槛，指的是企业允许其大客户欠款的上限、时间及其总量。”顾全解释道。在实际交易过程中，一些货代企业的负责人，对此也有着较为深刻的感知。比如，某些大客户的欠款额度在不断增加，但与此同时，该客户也在源源不断地给企业发放货物。在没有设置信用管理门槛的企业中，多数业务人员会由于“不自知”，而继续接单。此时，潜在风险就如同雪球一般，越滚越大。当突然触及企业资金上限时，很有可能因为某个偶发事件或因素，牵一发而动全局，导致大厦瞬间崩塌。在这方面，有不少可以借鉴的案例。比如，国内一些龙头货代企业，就按照行业属性，对其所有客户进行了精细化分级和分类，并据此授予不同的额度及账期。为了保障管理制度落地，这些企业还有完善的客户信用期审批流程，并严格执行信用期放单制度。又如业内知名企业UPS，通过加强信息流透明度，提升了运营反应速度。并通过货物抵押冻结等方式，提升企业回款谈判的能力。而以作风稳健著称的斑马物流，则将客户分级分类，给予客户不同待遇。例如针对中小型客户，斑马物流仅仅接受预付服务条款。而对于亚马逊、Ebay等平台型客户，则会基于平台供应商规则，提供账期服务，以便在事前最大限度地规避回款风险。还有一点值得关注，那就是需精细考虑客户账期的问题。账期与收入密切相关，同时，账期的长短也与企业承担的风险成正比。因此，企业垫付资金时间的长短，也要与不同的报价水平相对应。策略三建立成本分析机制预判盈利能力除了“量入为出”、设置信用管理门槛等方法外，建立科学合理的成本分析机制及分析体系，也有助于增强企业防范风险的能力。实际上，国内外一些运作较为成功的货代企业，都会拥有一套成熟的成本分析模型。该模型的功能，是帮助企业科学而迅速地判断某个客户或某单业务，是否能够赚钱，能赚多少钱。顾全强调：“不赚钱，其实也是一种潜在的风险。”然而，在现实中他也发现，不少货代企业都是“雾里看花、水中望月”，无法真正认清或识别，当下某笔交易是否有盈利的可能。一般来说，成熟的成本分析模型都具备细致入微、锱铢必较的特征。模型会精细地涉及到每一个服务项和工作项，包括提单、订舱、国内段物流、海外段配送等，并能将各个环节的成本进行全盘分析。在此基础上，再结合客户报价，企业可以较为迅速地获悉某笔交易的盈亏数据。“当然，对于一些规模较小的货代企业，这种成本模型或许过于奢侈，但是，即便不建立模型，企业也必须拥有适合自身情况的成本分析体系。”顾全补充道。比如，企业需要了解不同类型货物的单箱成本，再结合客户的货物结构、企业内部情况以及市场最新行情等，倒推需要承担的成本价格，并以此为依据，决定是否进行交易。“一般来说，采取上述三重措施，就能够帮助企业最大程度地规避资金链风险，防患于未然。”顾全表示。与此同时，他也提醒中小货代企业，在全球经济形势变幻莫测、持续低谷期，一定要注意摈弃“赌徒”心态，避免接触高风险业务，选择中低风险的业务。如此，方可度过至暗时刻，迎来光明的前景。◎顾全系原色咨询合伙人、财务管理领域专家版权说明本文刊载于《中国航务周刊》，未经授权，禁止转载。· END ·本期编辑：郑思怡审发：王禹

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2020-03-25

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【日本食品巨头】朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展

日本食品饮料以其极致丰富的产品线和欲罢不能的口味令国人趋之若鹜。原色咨询近期将推出“日本食品巨头”系列，从行业头部公司的发展历史，分析其在不同的消费市场背景下，如何从产品创新和供应链效率提升不断驱动业务增长，以启示我国企业在全球最大消费市场的中国赢得竞争。提到日本的啤酒不得不提朝日啤酒其标志性的银色易拉罐，即便不常喝酒的顾客也常能在大小商店中见到，直到2018年，蝉联9年日本啤酒和准啤酒市场中排名第一。尽管朝日已停止了公布其啤酒和准啤酒产品的销量数据，退出了和麒麟啤酒公司之间争夺榜首的竞争，但这并不是颓败反而更代表了朝日更高的追求，正如其企业价值中所提到的，挑战创新、追求更高的品质。研究市场，勇于创新★1889年朝日啤酒的前身大阪啤酒酿造公司成立，其唯一的目的便是在日本生产出世界品质的啤酒。该公司采用了历史悠久的德国酿造技术。1892年朝日（Asahi）啤酒正式推出，一上市就出现了供不应求的情况。1900年朝日啤酒在巴黎世博会上获得金牌，在日本和其他国家获得了无数的赞誉和奖项。二战后，朝日啤酒厂因啤酒厂分拆而创建，在不断的挑战创新，重返日本啤酒市场的顶端。1986年然而朝日啤酒却没有因为自己的成就而停止改革的步伐。在1986年，生产商大胆假设判断啤酒美味的标准是会随着时代的变化而变化的。在市场上做了大规模调查之后，让顾客对啤酒进行品尝，并最终推翻了啤酒美味在于‘啤酒的美味’这一结论，于是‘醇香且可口’这一啤酒新味道的概念就此诞生了。1987年朝日Superdry正式推出，作为日本首款干脆生啤酒，口感清新爽口，一经上市就被用户所接受，并因此改变了日本乃至整个世界的啤酒格局。1997年Asahi Superdry成为了日本销量第一的啤酒，它的影响力在全球范围内也在持续的增长。由于再次之前，并没有与啤酒相关的词语形容啤酒独特的爽滑口感，因此借用了葡萄酒对于口味的形容方式，定义了干啤。Asahi的销量增长趋势2016年Asahi Superdry占据了日本啤酒销量的半壁江山。2016年日本啤酒品牌销量占比除了在口味上的创新以外，朝日啤酒在其包装上也进行了充分的研究，从各个角度为客户考虑各种的饮酒场景，例如易于打开、饮用、保管以及携带。并在实验室进行各项试验确保产品的包装符合顾客以及运输的需求。另外，朝日还花费了大量的精力用于研究如何保持生啤的新鲜度，并将此列为公司的重要挑战之一。乳酸菌（LAB）被认为是影响新鲜度的重要原因，朝日对其进行了大量的研究实验，并开发创新出新的LAB检测方法最终使检测时间由3个月缩短到了几个小时。即使是偶然混入啤酒中的新型啤酒变质菌LAB，也可以立即被检测到并消除，从而能运输高质量，美味的啤酒。创新，在如今的各行各业中都被反复提及，也是各个企业保持竞争力扩大市场占有率的重要手段。然而如何创新，是否应该创新也是值得大家进行思考的方向。现在越来越多的网红产品层出不穷，然而很多却仅仅只是博得众人眼球，掀起一阵舆论后便销声匿迹了。在2016年酒业行情转变时，中国黄酒想要抓住这一机遇进行创新，相继推出了黄酒奶茶、黄酒棒冰以及黄酒包子。时至今日，这些曾经的创新早已消失在了消费者的视野之中。要抓住这一机遇进行创新，相继推出了黄酒奶茶、黄酒棒冰以及黄酒包子。时至今日，这些曾经的创新早已消失在了消费者的视野之中。创新固然是好事，但是仅仅为了创新而脱离了市场的需求，消费者也不会为它们买单。如朝日所做的，了解市场，精准定位自身的消费者才能更好创新出更被大众所接受的产品。高效管理，品质保证一款产品的成功，离不开优秀的品质，对于食品行业更是如此。朝日集团对从原材料开始就进行了严格的管理。对供应商采取了五项举措，以采购安全优质的原料：挑选原材料稳定供应的供应商。签订保护安全性的质量合同。品质监查。QA会议（Q=quality，A=assurance）。农药残留检测。此外，内部的质量检测部门更是根据检测项目和每个原材料的分析方法、分析频率，定义了以天为单位的基准值，在接收和使用这些原材料时都将进行安全性和质量检查。进一步的保证了原材料的品质要求。在2006年，朝日啤酒和Nikka威士忌推出了AAA系统，用以集中管理原材料和产品信息，让搜索每种产品所用的原材料成为可能。此外，在开发新产品时，仅使用在此系统中注册的原材料，就能确保产品的可追溯性。水作为酒类重要的原材料，除了日本政府制定的《食品法》中的26项以及《供水法》中的51项以外，朝日还建立了自己的检查项目，例如氯浓度，影响酿造的成分分析以及根据需要分析农药的方法，并检查其安全性和酿造适用性。为了更近一步保证公司产品的质量，朝日推出了可以精确测量放射性物质（铯134和铯137）的锗半导体检测器，并在Asahi Breweries，Ltd.和Nikka Whiskey的工厂进行了独立检查，彻底确认安全性。其在1991年引入的Taiko-bushi system质量保证体系更是进一步保证了产品的质量。在该系统中，一旦过程中出现异常值就会停止并查明原因，直到确保质量后才进行下一个过程。以此降低了质量风险问题的出现。除了原材料的安全性保证，优秀品质的始终如一也离不开公司的技术。为了让各项技术可以更好的传承、改进，以确保产品品质，朝日分别在2001年和2005年引入了“技术大师系统”和“技术专家系统”，分别对应了内部具有高核心技能的工程师以及达到一定水平的的年轻、中层员工。并以此基础建立了管教系统，将专业领域内的技能更好的传承。而高效的配送也是保证顾客享用到最新鲜啤酒的重要环节。朝日啤酒采用的新鲜度管理方式，即从生产到门市共8天时间的总鲜度管理目标。基于这一想法，朝日啤酒的销售人员和物流人员会定期访问批发商的物流中心，以了解交货环境。还与批发商的物流人员会面，以确保在最佳时机高效交付。使Lead Time缩短的出货配送路径从工厂交付产品时，不通过分销中心直接交付给批发商的产品百分比超过总数的90％。通过提前知道所需的装运数量并在生产后立即装运，可以防止由于长期存放在仓库中而导致产品变质。另一方面，在通过配送中心时，朝日采用了“直通型配送中心”机制，该机制可以立即分类并交付到达的产品，以防止由于库存停滞而导致的变质。在工厂和配送中心，按照先到先得的原则制造产品，并在确认产品质量，仓库中的存储状态和运输截止日期后对产品进行运输。为了进一步的实行高效的运输，在硬件上朝日也进行了升级。在朝日啤酒厂，在装卸运输车辆时，“翼车”可加快包装操作，以防止由于阳光和振动而导致质量下降;`“气悬车”可减少对货物的影响，目前已有90%的车辆按此规格建造使用。大大提升了朝日啤酒的运送效率以及服务质量。青岛啤酒作为中国的知名啤酒公司，曾与朝日啤酒有着密切的合作，也是那时开始对供应链管理有了更深刻的认识，而不再是简单的调整物流配送网络。用信息化网络，更好的了解市场，提供更加有效的服务同时降低了供应链中大量可以削减的成本并增加了收入。朝日的管理制度已然获得了市场的认可以及时间的检验，作为后来者的企业也通过学习获得了成功，但是除了供应链，在其他方面例如品质的把控，供货商的管理等是否还有更多学习和改进的空间等待着我们的企业去发现去实行呢？细节决定成败，朝日啤酒从各个细小之出着手，以高效率的管理方式和严格的质量准则保证了顾客获得产品时的高品质。进军高端，走向国际根据华创证券发布的一份研究报告显示，随着日本老龄化以及年轻人娱乐方式多样化导致了饮酒人群的减少，整体的啤酒业务也遭遇下滑。根据statista的预测显示，日本啤酒行业自2004年起的销售量就开始逐年下滑，该数据显示2021年将有2%的下滑。日本国内市场竞争更加的激烈，提价也变的困难。在这样的形势下，朝日啤酒除了继续维持日本的销售以及自身产品的高品质外，也开始积极寻求拓展其海外市场以及高端市场。重组了其海外啤酒业务，以前管理西欧啤酒业务的AEL，将更名为朝日国际有限公司（Asahi International Ltd，简称AIL），负责高端品牌到日本、欧洲和大洋洲以外地区的出口业务，以及在北美、南美、亚洲等预计高端啤酒成长的市场，目标是扩大其影响力和销售。在2019年，朝日花费了很大的精力在做海外市场和高端市场：7月，朝日集团以160亿澳元(约113亿美元)的价格，收购了百威英博的澳大利亚子公司Carlton &United Breweries。8月，朝日控股(澳大利亚)有限公司又收购了位于布里斯班的精酿啤酒公司Green Beacon。然而早在2016年，朝日啤酒就已经开始了其海外的扩张，2016年4月，朝日啤酒以25.5亿欧元从百威英博接盘了两个西欧啤酒品牌。短短8个月后，它又以73亿欧元收购百威英博的5个东欧啤酒品牌，当时成了日本啤酒行业历史上最大一笔跨国并购交易。现在朝日主要策略为稳固国内现金牛市场。在欧美等成熟市场中，朝日通过并购、合资等方式发展高端市场，因为：欧美等高端啤酒市场仍在成长中相比日本国内及东南亚市场，欧美等国市场竞争较缓和，收入水平较高，高端化空间较大打开欧美等高端啤酒市场有利于交叉销售朝日其余产品及自身品牌的高端化2019Q3朝日啤酒在欧洲市场业绩数据根据2019年朝日啤酒的三季度报告，尽管在西欧由于天气原因以及市场状况变化，销售增长放缓，但是还是有同比2%的增长，核心业务有12%的同比增长。而在中欧更是有5%和13%的同比增长。可见，朝日的海外、高端市场正在慢慢走向正轨，虽然在韩国SuperDry的销量下降以及中国烟台啤酒解散带来的负面影响使得海外业务总体有下滑，但是其它海外核心业务的增长仍表明了拓展海外高端市场的决策是有所成效的。正如朝日官网上所说的：“作为具有强大竞争力的全球高端啤酒制造商，朝日集团将努力实现快速增长。”面对竞争日益激烈的中国市场，本土企业和品牌如何制定未来的发展路径也成为了不得不解决的问题。从朝日啤酒的决定看来，结合自身情况和市场作出取舍是尤为重要的一个关键点。2020年东京奥运会举办在即，作为唯一的啤酒制造商合作伙伴，期待朝日给各国的观众和运动健儿带来难忘而特殊的饮酒体验。同时也期待2020年朝日在国际业务和高端市场上的进一步突破，为全球饮酒爱好者提供更优质的产品。欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐展望2030|食品产业价值链重塑的机会进口食品商品供应链二三事“以食为天”的国人，吃出大批世界级的食品企业扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-03-23