导语：“存量竞争时代，创新驱动的落脚点是效率领先，而不是增速领先。” 近几年，国际政治环境的各种冲突和不确定性，让“逆全球化”成为热词。 从全球贸易数据看，2017年全球贸易中70%是中间产品，这说明全球各国的供应链已经深度融合，短期内很难通过政治或其他手段筑起贸易高墙。 但是，把眼光拉长并换个角度来看，可以发现2011年以来，全球贸易额增速只是实际GDP增速的1.1倍，而在1990~2007年间，全球贸易额增速是GDP增速的2.1倍。由此可见，全球贸易在10年前就开始从增量时代转入存量时代。 回到国内，“新基建”无疑是当前的热词。为何要提新基建？新基建的核心目标就是通过各种新技术，让中国改革开放以来打造的制造全产业链、2008年金融危机以来重点推进的流通产业，可以更优调度，发挥出更大的经济价值。而这在本质上是一种存量优化。 除此之外，存量特征还显现在其他方面，比如国内人口增长率逐年下降带来的人口存量常态、市场流量见顶后进入的流量存量时期等。 在服务各行企业的过程中，原色咨询真切感知到企业增长越来越困难，于是在几年前就开始研究“存量时代如何增长”这个重要课题。 那么，存量时代如何增长？原色咨询的答案是效率驱动增长。 效率是个老掉牙的词，即使在大家疯狂追逐企业快速增长的岁月里，也经常听到企业谈效率。然而，有点讽刺的是，真正科学分析并持续深耕效率提升的企业并不多。 而在存量竞争的新时代，对于大部分行业来说，创新驱动的落脚点应该是效率领先，而不是增速领先。效率不再是规模增长的果，而应该是进一步增长的因。 通过多年的研究和客户实践，原色咨询总结提炼了一个“效率驱动增长框架”，可以帮助以规模经济收益者（而不是差异化）作为竞争战略的企业实现效率转型。   效率转型四步走 接下来，以原色咨询深度服务的国内民营企业A作为案例，详细阐述企业效率转型的实践过程。需要提醒的是，下面所述的效率转型步骤，一方面有一定的逻辑顺序，另一方面在实践中需要尽可能前置考虑和并行推进。 企业A是国内某个物流细分领域的头部企业，通过20多年的深耕发展，其运营网络和渠道网络处于领先位置，业务量也位列第一集团。但是，整个细分行业的增速低于GDP增速，行业集中度也非常低，头部企业所占的总市场份额还不到2%。 相比较，在欧美市场，该细分行业的集中度基本稳定在前五名市场份额占30%左右，而且，在业务规模和单位经营利润这两个指标上，欧美领先企业达到了国内领先企业的6~8倍。 所以，在国内，这是一个典型的存量竞争为主、集中度趋势和规模效益都很明显的细分行业。 与此同时，又不断有新的互联网模式和数字化引领的跨界或创业团队，在向这个传统物流行业提出挑战。在这种背景下，企业A找到了原色咨询，双方充分碰撞后，确定了“效率驱动增长”的转型方向。 其实，国内很多传统行业的领先企业都面临着跟企业A类似的背景和挑战，原色咨询相信，企业A的效率转型实践能让很多企业获得共鸣和启示。   第一步：构建数据文化 效率转型的第一步是不要急于转型，因为任何转型和变革都需要组织文化的支撑，而文化建设从来都不是一蹴而就的事。那么，为什么需要构建数据文化？ 一方面，任何组织，在没有外力干预的情况下，都会出现组织熵增，自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低。 要抵抗组织熵增，手段无外乎两类：文化价值观和规则化。成立20年以上，员工规模超过千人，是很多传统行业领先企业的典型画像，它们的组织熵增往往就很大。而数据是规则化建立的核心基础，再把它上升到文化价值观层面，才能更有效地抵抗组织熵增。 另一方面，效率转型意味着企业需要从以前相对粗放的市场型增长，进入到要求精细化管理的效率型增长，而精细化管理天然需要数据整合分析来支撑。 要构建数据文化，除了必要的文化诊断和广泛沟通，关键是要找到适合企业的有效手段，并落实到组织纵向管理或横向协同上。 · 确定优先关注点  企业A是伴随着一个个业务区域的建立和成长而发展起来的，其管理逻辑主要是区域属地管理，而总部的专业管理建设相对滞后。 所以，从变革松土和变革接受度的视角来看，企业A在转型起步时更适宜去赋能强管理维度，而不是去强化弱管理维度。鉴于此，原色咨询选择了优先关注组织横向协同，以赋能区域为目标，让区域管理团队感受到数据驱动的价值。 · 找到转型起手式  在组织纵向管理上，可选择的手段有战略拆解到预算、组织绩效、薪酬激励等。在组织横向协同上，可选择的手段有流程标准化和管理、项目管理等。 在企业A所在的物流行业，运营流程节点多，价值链长，虽然每个区域都有一定的属地化特点，流程的可标准化空间还是比较大的。然而，企业A的流程标准化基础比较差，无法做到运营管理可视化，在一定程度上制约了企业规模的进一步扩大。 于是，在优先关注组织横向协同的前提下，原色咨询把转型起手式定位在了流程标准化和管理上。 在具体实践中，企业A首先找到合适的人兼任流程管理团队的负责人，并选择合适的全职人员加入流程管理团队。 其次，基于流程管理方法体系，设计企业流程框架，识别合适的各级流程责任人。 接下来，基于变革管理方法体系，以流程责任人为种子团队，理念转变的培训和碰撞先行，然后推进流程标准化和建立流程量化指标，最后落脚到基于流程量化指标的流程优化回顾体系，让种子团队带动更多区域人员，真切感受到数据分析的价值和协同的价值。 · 规划落地后续招式  半年多下来，由于方法得当，以及区域负责人自发地提供支持，企业A的流程标准化和管理推进得较为顺利。在这种良好局面下，原色咨询开始导入转型的后续招式。 原色咨询选择了项目管理这个手段，通过流程量化指标找到值得重点提升的领域，然后建立项目管理机制来推进，以实现项目立项目标。 此外，原色咨询还联手企业A的人力资源部，开始适度加强组织绩效和薪酬激励。这些工作进一步强化了企业A基于数据说话，大家在更为清晰的方向下提升自己，在更为清晰的规则下促进协同。 需要强调的是，数据文化的构建是一个持续性的工作，但打造出一定的数据文化，是效率转型必不可少的第一步。     第二步：定位北极星指标 有了一定的数据文化作为支撑，效率转型就可以进入到第二步。 “北极星指标”一词来源于肖恩·埃利斯（Sean Ellis）的畅销书《增长黑客》，意指这个指标会像北极星一样指引团队朝着共同目标努力，使他们不会被某个短期手段冲昏头脑。 传统企业在市场型增长阶段更多是做加法，鼓励百花齐放；而在效率型增长阶段，更应该做乘法，鼓励更多的齐心协同、更强的ROI（投资回报率）思维，而北极星指标的理念特别匹配效率转型的要求。 在《增长黑客》一书中，埃利斯主要讨论的是2C的互联网产品，确定北极星指标的方法是首先建立“基本增长等式”。比如，eBay的增长等式是：发布物品的卖家数量×发布物品的数量×买家数量×成功交易数量=总商品增长数量。 接下来，拷问自己：增长公式中哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况。对eBay来说，总商品数量是衡量客户满意度的有效指标，对买家和卖家都是如此。另外，埃利斯强调，随着企业增长，初期目标得以实现，北极星指标会随之改变。 那么，如何将这个理念方法应用到存量时代效率驱动增长的传统行业呢？原色咨询的思路是：构建最小经营单元的管理利润表，并拆解成一系列面向最小成本对象的效率动因指标。然后，拷问自己，哪一个指标变量在现阶段最能带来竞争优势。 对于企业A，产品是最小经营单元，而最小成本对象是单票（每一单快递），构建出来的单产品管理利润表如下（数据经过处理）：…