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【原色方法】新消费品牌能否优化增长飞轮，突破流量魔咒？

作者 | 原色咨询丁伟强引言新消费品牌在流量平台的加持下，以极短的时间实现了品牌的崛起。但是很多新品牌无法突破规模瓶颈，沦为流量大V的熬油骨。虽然流量红利不会消失，但是会不断转移。对品牌商来说，是在现有的模式下继续内卷，还是想办法突破？随着抖音电商化加速，各品牌也在紧锣密鼓，拥抱短视频的红利。不少品牌商在经历了MCN的“教育”后，正在加大自播的投入和能力建设，算是建立新的核心能力的一种有益的尝试。然而，品牌商期待的占领用户心智，并逐步提升溢价的期待落空。更多的品牌商，在今年遇到的是很厚的增速天花板，更别说品牌溢价了。新品牌起势靠流量，但是能否通过更强的流量运营实现品牌和销量的提升？阿里数据显示，2020年疫情后入驻新品牌22万个，新品牌ROI往往连1都做不到。新品牌12个月存活率不到30%。原色咨询认为，新消费品牌在崛起的过程中，需要从营销到供应链的全链条掌控。品牌在初创期，流量运营毫无疑问是最核心能力。但中国商品极大丰富，消费者需求变化极快，品牌商靠单一环节很难维持良性增长。本来的微笑曲线，供应链应该处于底部。现实是：元气森林的成功，受益了三元生物（赤藓糖醇）；美容产品的成功，受益了华熙生物；化妆品的成功，受益了科玛等代工厂；…原色咨询认为，大部分新消费品牌在实现了10亿左右的销量后，需要刷新增长飞轮。品牌达到10亿左右的规模，靠原来的创新和长尾商品的低价模式很难再维持了。“从又便宜又好”至少需要升级为“又好又便宜”。为了品牌力的提升，销量和商品质量都需要提升。以化妆品为例，外资核心品牌从2016年开始，市场占有率就不断提升，而且现金流状况极好。在部分品类爆发增长的时候，无论从流量经营还是价值链利润分配的角度，都获得了更好的收益。原色咨询认为，品牌商的成功需要在价值链的多个环节建立控制点，将追逐流量的产品迭代模式，升级为真正的品牌运营和价值链控制模式。这些控制点不仅仅是用户心智、渠道，也可能是核心配方、关键原材料、工艺甚至生产检验设备等。而这往往并不是新品牌创始人的长板。很多创始人，在遇到增长瓶颈的时候，选择了推更多的商品甚至品牌，追逐新的流量渠道，与大V结成战略合作等。在其它的战略控制点上投入不足，会损害第二阶段的增长效率。图：原色增长飞轮示例新消费品牌的增速实在太快，增长模式和核心能力的升级速度可能跟不上业务的需求。但这正是企业家需要面对和解决的问题：流量的竞争还在加剧，不能掉以轻心消费趋势和热点变化极快，必须保持全情关注销量上升后的供应链模式收到挑战，成本上升上新加快却没有集成的计划，导致成功率下降和库存积压增量不增利，为上下游做雷锋人员增加太快，能力和效率双双下降原色咨询认为：通过初步建立的品类优势，快速构建全价值链的控制能力，是突破流量魔咒，实现跨越式增长的主要选择。另外，国内消费市场巨大，但消费需求差异化越来越大，品牌商启用多品类品牌也是合理的选择。不过仅仅通过营销方式，盲目进行品类扩张，而没有在核心能力上构建持续打造品类品牌的整体能力是不足取的。新品类不容易成功，往往还导致采购和库存成本等多方面的问题。这些问题往往被甩给了运营和供应链，而源头往往是增长模式和核心竞争力的策略遇到了挑战。增长飞轮系列文章【原色方法】合同物流就没有增长飞轮吗？【原色方法】增长飞轮的设计方法系列：避免无效增长【原色方法】增长飞轮的设计方法本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：unsplash

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2022-02-22

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「原色咨询数字化服务」正式通过上海市科技小巨人培育评估

原色咨询专注为流通行业快速成长的企业提供战略与数字化转型服务。我们承接数字化转型服务的子公司「原腾智能科技（上海）有限公司」于2019年加入上海市科技小巨人培育工程，经过2年的培育、孵化与评估，于2021年9月正式通过评估审核。新闻链接：关于公布2021年度上海市科技小巨人（含培育）企业综合绩效评价结果的通知 http://stcsm.sh.gov.cn/zwgk/tzgs/gsgg/zhgsgg/20210918/3476cd24b2e84f4db628c37db90b0e3d.html数字化是流通行业战略发展的必选项原色咨询自成立之初，即将数字化作为战略的核心部分，成立全资子公司专注于数字化相关的咨询和落地服务。流通行业享受了电商及强大的物流基础设施的红利，也承受了数字化基础设施升级后商业模式和运营模式的挑战。随着人、货、场每一个维度都在进行着全行业的数字化重塑，零售、消费品及供应链面临着持续迭代式的竞争。在此过程中，每个维度的每个细分领域也涌现了更多的创新机会。我们的数字化规划更关注从战略和投资视角的投资规划、从组织和变革角度的数字化组织文化和治理，以及基于数字技术的新业务模式创新。在落地层面，我们还帮助客户在新品上市、产品定价，订单履约、库存优化，物流网络优化，人员排班和路由优化等领域提供从设计到落地的服务。科技小巨人工程项目介绍：科技小巨人工程项目为贯彻全国科技大会和上海科技大会的精神，进一步推动科技中小企业的自主创新，提高企业核心竞争力，打造一大批具有国内外行业竞争优势的科技企业，促进地区经济增长而成立。“科技小巨人工程”的实施，可以引导企业围绕自身长远发展需求，加强创新管理能力建设，提升资源整合、研发组织、战略管理等能力，实现从“封闭式研发”向“开放式创新”转变。科技小巨人培育企业申请条件：1. 上年末企业研发人员人数占职工总数的比例：制造类不低于10%，软件或科技服务类不低于30%；2. 企业近三个会计年度的研究开发费用总额占主营业务收入总额的比例不低于6%；3. 企业上年度主营业务收入在3000万元至1亿元之间；4. 企业前三年主营业务收入或净利润的复合增长率在20%以上，或前三年内累计获得股权融资超过5000万元（或等值外币）；5. 企业有良好的经营管理团队，健全的财务制度，较强的市场应变能力，灵活的激励机制。关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽

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2021-11-09

所有文章

【职在等你】兜兜转转，我为什么又回到了原色

过去的几年中，不断有年轻的新鲜血液受到原色价值观的感召加入我们的队伍，他们或是初出校园的社会新新人，或是来自其它行业的转型探索者。但相同的是，他们都选择了原色！原色“新”声系列即是对原色顾问的个人采访，来听听他们为什么都选择了原色咨询：刘思耘 Luna 原色咨询高级咨询顾问Q：Luna 是什么时候加入原色的呢？Luna：第一次在2017年9月应届毕业的时候加入了原色。最近又重新回来了。Q：从原色开启的职业生涯，对Luna之后的职业发展带来什么样的影响呢？Luna：我觉得给我的职场思维模式打了一个比较好的基础。首先工作习惯比较好，不管出于在乙方的服务意识好，还是产品决定价值的意识也好，都会对自己的delivery比较负责。当我去甲方之后发现这是一个比较大的增值点，会有比较强的责任心。但这也是导致乙方转甲方一般会感到比较痛苦的一个点。因为甲方偏团队合作型，我提交的不是成品。所以我刚去甲方的时候，会觉得有点挣扎。然后，我觉得比较好的一点是做咨询会视野比较宽，会看到很多职能类的东西，会帮助你去更好地理解上下游。不管是从行业的角度，还是从公司内部的角度去理解，在工作中这种思维模式是快速学习和提升工作效率的关键。Q：Luna当年从原色出去以后，大概做了哪些工作？Luna：我离开原色后去的第一个公司是某知名互联网金融公司，一个比较典型的大甲方。当时部门在做互联网，要在国外从0-1搭建一个公司核心业务。一开始去的时候，领导就说这个项目是公司里面不可多得的比较好玩的工作，原因是项目非常多变。我当时做数据分析加项目管理，所以也会对接比较多部门，当时原色带给我的对项目的理解能力和对业务的关联关系，让我在工作里面很快就能上手。不过，即使这份工作在集团里面算是变化最多的一个岗位，我做一段时间后就觉得无聊了。因为甲方的工作任务分工就会比较细，本身也有一套很固化的流程。整体来说，你就是齿轮中很细微的一环，就算有新的东西，从上层发下来到每个齿轮上，其实能做的新东西就那么一点点。日子过得很舒服，但是非常无聊。后来我去了跨境电商，从大甲方去了一个中型甲方，一个飞速成长的公司。在这样的公司里，职能非常不清晰。这个时候你如果比较闯劲、有责任心的话，你的工作成果很快就会被其他人看到。但与此同时，你的团队就十分重要。因为一家公司要飞速成长的话，不会过分追求细节，只要提供的决策被证实为合理的，就立马去做。这样的节奏会逼着你很快地适应这种思维，也逼着你要去做预判，往后多想两三步会大概是什么样子，但你不能指望所有人都是这个逻辑。所以大多数人是需要告诉他们该做什么，除此之外他们不会多考虑，但这样的话交出来的东西就会不满意。这个时候甲方和乙方的区别就是，乙方偏向于合作，比如在乙方你跟同事说：“明天会有什么事情，你今天要是有时间你就把它做了，我会提醒你，因为你卡住了其实会卡到我。”但是在甲方各司其职，会有一种我反正想到了就好了，你干不干我就不管了的想法。这个时候谁也不能说谁没有责任心，因为每个人做到了自己该做的事情，没有人做得更多。这可能也是一种内卷，如果大家对这个工作都有热忱，或者都想把这个事情做好的话，在这样的团队里工作起来会非常舒服，因为大家想的都是我想做得更好。Q：那之后你又决定回来原色的原因是什么？Luna：出去绕了一圈还是觉得原色好玩。当然快速成长的公司也很好玩，但是少了一些章法，给你沉淀的时间也很少。现在其实再小的公司都没有多小，除非你运气很好，进一家5、6人的这种公司，然后它发展极其迅速，不然的话你很难说陪一个公司成长。从90后开始，我觉得5年换一份工作对于很多人来说已经非常久了。在一份工作待了5年之后，你能陪这家公司走到什么程度？其实对于一个公司来说，5年是一个很短的时间，能看到它的变化其实并没有那么多。但是在原色工作，你可以换很多不一样的行业，能看得到很多新颖的东西。而且原色的咨询模式是Issue Based Consulting，即以解决问题为导向，也就是工作中不会用固定的解决方案去解决某一类问题，这种模式比较需要创造性思维，会开放好玩一点。在甲方或者巨头公司里面，你沉淀的东西可能是前人的经验，然后在短暂的时间怎么样把某一个东西挖掘的更深，比如说互联网做转化，新媒体流量的变现等等，你来来去去都是这一件事情。但对于咨询公司来说，特别是原色这样培养行业型咨询顾问而不是专业型咨询顾问的公司，它可以让你看到很多不同的公司业态，借助几套成熟的方法论，也可以让你在每一个案例里获得不一样的收获。我觉得从一份工作中获得东西，它可能不仅仅是工作了，而成为了你怎么去面对生活的一种方式。原色还有一点特别吸引我的就是公司创始人整体包容性很强，公司也比较扁平，这在甲方来说相对来说是很少有的，这样的氛围会让你有去交流和进步的动力，可以从交流和学习中获得快乐。也就是你努力工作和学习的动力不是为了升职加薪，而是真的能从和这样一群同事及领导者的工作中获得进步和快乐。Q：除了工作之外，你的生活中还有什么兴趣？Luna：我喜欢运动，最近爱上了攀岩。之前会跑步、去跳团操、打排球、玩飞盘。很想打壁球但是没有成功。后来跑马拉松之后就觉得跑步不好玩了，开始寻找新的玩的东西，就开始打桌游。对于我来说，并不是说热爱某一项特定的运动，只是觉得动一动精神比较好。然后就吃喝玩乐，我喜欢吃东西。Q：你是每周都会去探新店，还是找到几个特定喜欢的经常去吃？Luna：我是那种有雷达的人，也会种草很多东西。但我不太有计划性。其实第一次走的时候，我跟郑晓丹老师说我想走了，然后郑老师默默念叨说“也是，你不是那么有计划性的人”。后来出去玩了一圈，还是觉得在咨询公司工作好玩。——谢谢luna的分享，也希望你的经历能给更多同样想法的小伙伴以参考。原色校园秋招与社招也在火热进行中，我们期待2022年在原色见到你！在招岗位#1初级顾问（分析师）Analyst岗位职责：· 利用内外部数据进行完整的数据分析，形成高质量的分析报告· 通过分析访谈获得事实基础并形成专业判断· 在顾问的指导下完成行业或者案例的深度分析并形成报告任职要求：· 本科985以上或海外相当学历，MBA或经管类专业硕士优先· 掌握EXCEL、PPT等能力，Python等分析工具加分· 专业或实习期间相关经历优先· PMP，CICPA, ACCA 等专业证书均有加分#2数字化初级顾问Digital Analyst岗位职责：· 参与数字化规划项目，包含数字化场景调研、分析工作，能主动与各层级客户良好沟通；· 参与数字化方案的设计和实施项目，为客户提供数字化解决方案，包括客户需求调研、流程分析、数字化场景和需求设计、按照流程方案进行低代码配置等工作；· 参与客户的数据分析和洞察；· 进行数字化技术趋势和应用场景的行业研究，出具研究报告；· 参与数字化产品的沉淀和打造任职要求:· 本科学历以上，计算机/管理学院/经济学院优先;· 学习过 Python、人工智能、计算机软件相关课程的优先;· 有 Python、机器学习算法、RPA 工程师(中级)、阿里数字工程师等证书优先;· 有较好的英语书面和口语交流能力(CET-6);· 有数字化项目实习经验的优先#3咨询顾问Consultant岗位职责：· 在项目经理分配的工作范围内独立完成分析和设计工作· 支持高级别顾问形成观点和建议、推动客户方接受团队的建议· 通过分析访谈获得事实基础并形成专业判断· 独立完成行业或者案例的深度分析并形成报告· 指导Analyst完成其分析和整理工作任职要求： · 本科985以上或海外相当学历，MBA或经管类专业硕士优先· 很强的EXCEL、PPT能力，Python等分析工具加分· 2年以上相关工作经验，国际咨询公司优先· 拥有很强的独立工作能力，职业化的工作和沟通技能加分· PMP，CICPA, ACCA等专业证书均有加分以上岗位均已开放应聘，欢迎优秀的你投简历到HR邮箱：hr@uanser.com更多校招、社招及实习生岗位可点击「阅读原文」查看或浏览原色咨询官网：https://www.uanser.com/careers关于原色原色咨询是一家具有国际水准的综合性咨询机构，顾问主要来自于包括麦肯锡、IBM、埃森哲、德勤、安永、微软、HP等国际知名的咨询和技术公司。我们深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽

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2021-11-01

原色伙伴 / 原色观察 / 所有文章 / 数字化转型 / 数字驱动的流程再造 / 趋势研判

安能IPO，看得到的业务增长，看不到的数字化布局与坚持

作者：朱俊 | 原色咨询数字化战略与规划专家安能物流即将上市：近日安能物流正式通过港交所聆讯，意味着“快运第一股”即将正式登录资本市场。在15000亿规模且CR10仅5.7%的零担市场中，安能物流能以3.84万吨的日均货量，9.2%的净利率脱颖而出。除了创新务实的管理团队、运营良好的加盟网络平台和遍布全国的网络基础之外，数字化也起到了至关重要的作用。原色咨询曾有幸参与了安能的数字化的规划和建设历程，亲历了安能逐步建设和完善用于综合数据管理的鲁班系统、用于网点管理的360智灵通系统、用于干线运输管理的TMS系统以及用于分拨中心管理的倚天系统等，但是最让人记忆深刻的还是体现安能对数字化管理重视和坚持的运营控制塔罗盘系统。安能自创立初始就非常注重数据在管理中的作用，在2015年原色刚与安能合作时，基于详细数据和管理模型的例行经营/运营分析会就给原色留下了深刻印象。安能的管理高层曾描述过“机场控制塔”的愿景：期望整个企业的运行能有一个类似机场控制塔的管理平台，能实时关注企业运营状态，识别运行问题和风险，调度运行策略，保障企业的平稳运行。但受限于一些基础运作系统的缺失和数据处理系统的不足，该愿景在当时很难迅速实现。但随着鲁班系统、TMS运输管理、360网点管理、倚天场站管理等系统的逐步完善，并引入大数据BI工具提升数据处理能力，安能于2017年正式启动运营控制塔—罗盘项目，通过一年多的系统建设，罗盘系统完成上线并给安能带来了管理的全方位提升，主要表现为：一、管理目标的贯穿在罗盘项目之前，不同部门的管理指标交错复杂，当时体现车辆效率的装载率就有几个不同口径的定义，部分数据还需要人为调整，造成地区和总部在管理目标的分解路径和落实情况有不一致的理解。还需要通过月度的管理例会进行拉平对齐。在罗盘项目之后，安能的经营/运营指标都做了体系的梳理，口径得到了统一，并且通过系统能进行指标的逐级下钻，将企业级指标与部门指标甚至分拨运行指标都做了科学的匹配，让各级管理者能通过手机APP上的随时关注自身目标的达成情况，总部管理意图有所调整，通过指标分解也能迅速传导到下面各层级的管理者，另外，罗盘系统还提供上级领导对下级指标的关注、问责等功能，在系统上就实现了管理互动，实现了管理目标的贯穿。二、管理闭环的加速在罗盘项目之前，安能的管理闭环一般以月为单位，因为例行的管理例会为一个月一次，每次管理例会，各层管理者都要花费至少3-5天的时间来准备数据。不仅耗时耗力，而且管理例会的分析和决策往往针对的是前1个月的情况，有时也跟不上经营/运营环境的迅速变化。在罗盘项目之后，安能的管理闭环大大缩短，变为以天为单位，一旦在运行数据上体现出异常，问题的所在部门，上级部门管理者都能通过手机APP迅速收到系统预警，并且会触发任务来督促改善，一线管理者需迅速行动，在几天之内完成改善闭环。三、管理成本的下降在罗盘项目推进前，安能需要花费大量的人力物力进行数据的准备，往往在总部各职能，地区公司甚至一线的分拨中心，都会配置相当数量的文职人员专职进行数据的导出、汇总分析、指标的跟进和日清。但在罗盘项目上线后，大量的数据分析和跟进工作均由大数据技术加持的罗盘系统进行处理，原本进行数据处理的员工都进行了优化和调整，聚焦在更有价值的管理改善和赋能的工作上。企业的管理成本有了明显的改善。虽然罗盘项目能为企业带来管理效率和管理效益的大幅提升，但管理数字化的建设也并非一蹴而就，而是有着诸多要素的配合作为基础，主要包括：一、管理数据的保障——引入数据治理数据是一切的基础，在安能推行罗盘项目之前，原色就帮助安能进行数据和指标层面的全方位治理，将关键的数据指标进行口径统一、并明确业务责任人，在规定的数据管理流程下，对数据指标进行维护和调整管理。总部另外设有专有的数据治理组织进行总体协调管理。通过数据治理机制，保障罗盘系统所需要的指标和数据都是一致的、准确的。二、管理方法的沉淀管理骨干和专家顾问共创量化模型要实现管理指标的科学根因分析，还需要将指标的管理逻辑进行深度研究，在罗盘项目建设过程中，安能召集了总部职能和地方分公司的管理骨干，并结合原色的管理专家顾问，一同对核心指标的原因分析进行了深度挖掘，建立了一系列的量化管理模型并最终固化在了罗盘系统中。这也使得不同水平的管理者都能通过系统的指示建议，迅速找到指标改善的方向。三、管理习惯的转变高层领导亲自领衔变革即使罗盘系统提供了实时的指标展现，科学的指标变化分析，给管理者带来了很大的便利，但在实施初期，很多管理者还是不太习惯，宁愿使用原有的人工分析方式。罗盘系统本质上不仅是个管理工具，同时也是一场管理变革。为了推动管理变革，安能的高层管理者亲自领衔，由执行总裁祝建辉作为项目主导人，王拥军董事长和秦兴华总裁在多个场合反复进行站台支持，将罗盘系统作为数字化管理的主线在全公司方位内进行大力推动。祝总等高层领导首先养成每日看罗盘，通过罗盘指导下属工作的习惯，使得各层中层领导必须时时关注罗盘，通过罗盘回应指标问题。从而进一步推动全公司各层级以罗盘系统为主要的指标查看和回顾改善平台。随着数字化技术的深化应用，更加智能化的罗盘系统作为数字化管理的承载平台，将成为安能物流不断突破的关键保障能力。而根据原色在德邦、顺丰、京东、日日顺等领先企业的数字化规划和建设实践，类似罗盘控制塔的数字化管理平台也成为领先企业的建设重点，将成为数字化应用的新标杆。作者：朱俊 | 原色咨询数字化战略与规划专家本文作者朱俊 Benny Zhu■ Benny是数字化战略与规划专家■ 在数字化产品构建、IT战略/架构和BTIT变革转型、业务流程设计和系统产品构架，有近20年的咨询和实践经验■ 在加入原色咨询之前，Benny曾在国际知名咨询公司任职，早前还在多家跨国公司从事业务管理和产品战略规划工作关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：安能物流官方网站

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2021-10-20

所有文章 / 提效降本 / 百亿战略 / 趋势研判

【原色方法】增长飞轮的设计方法

作者 | 原色咨询丁伟强引言亚马逊提出“增长飞轮”的概念后引起不少的共鸣，很多创业公司都会用“增长飞轮”来描述自己的业务模式。实际上，亚马逊“增长飞轮”的内圈描述的就是网络双边效应，而外圈就是规模经济，只是用了飞轮的形式来展现。然而，用“增长飞轮”来概括一家企业的业务模式，往往沦为简单的“用户更多->供给更多（成本更低)->体验更好”的宽泛结构，更不能用来设计企业差异化的增长模型。原色咨询基于成熟的战略方法，结合增强回路的基本理念，优化一个“增长飞轮”的设计方法，不仅用于检验优化现有业务的增长模型，也可以用来“设计”企业自身的“增长飞轮”。图：原色咨询增长飞轮设计方法企业增长缓慢的原因，无外乎如下原因：增长飞轮不成立：精耕细作一盘生意也不错；有飞轮，但是转速太慢：节点不够聚焦，或者各节点不一致；现有的增长飞轮到天花板：客户需求升级或者竞争格局变化，原有增长模式达到天花板。以电商快递为例：左边的增长飞轮虽然看上去清晰简单，实际上就是对电商快递能够到达全国，且网络越广优势越大的“网络效应”的描述。右边的增长飞轮在核心逻辑不变的情况下，更加明确整个增长的来源（一仓发全国的客户需求），业务环节中（收转运派）的关键在于派，因此推导出派送覆盖及派送加盟商的数量和质量成为核心竞争力（虽然表面上大家都想要收件，而实际上派送能力才是差异化能力）。当行业度过了成长期，实现了全国98%以上覆盖后，原有的增长飞轮就不能继续支撑业务的持续增长了。切换增长模型是一个艰难的转型过程，有企业切换失败，也有的在继续痛苦中。客户的需求升级了，原来靠覆盖率领先的申通快递逐步落后了。关键业务环节转到线路后，对运营网络、车辆和场站（仓库）的控制力和全网优化调度能力快速提高；运营模式的转型速度让企业价值拉开了巨大差距。（截至2021年10月8日，申通市值123亿，中通1690亿）以新消费品牌为例：过去几年新消费品牌俨然成为一种趋势，无论是产品创新还是融资速度都令人眼前一亮。然而，随着新消费品牌普遍进入成长中后期，很多品牌都被压在一个成长天花板，不仅盈利无望，增长速度也无法保证。原色认为，大部分依靠流量驱动的新消费品牌很快的达到10亿级别的营收（品类不同稍有差异），但是流量平台和供应链吃掉了消费品牌的所有毛利，这种增长立刻达到天花板。依靠流量建立起来的销量和消费者认知，如果不能升级增长模型，切换到真正的以商品和品牌乃至供应链驱动的增长模型，天花板是无法突破的。以某快消品牌为例，由于线上渠道的天然特性，新品推出的速度极快，SKU数量暴涨，在流量和供应链成本的双重挤压下，陷入了增长瓶颈。原色发现，用结构化的增长飞轮，有利于企业快速准确的评估自身的增长模型是否清晰有效。如果现有的增长模型有明显的天花板，需要提前设计下一个阶段的增长模型，并且根据新的增长模型，预先构建新增长模型的核心竞争力。后记：原色认为，增长飞轮的核心逻辑是经典战略规划中的关键内容。在数字化时代，竞争环境的快速变化以及企业自身转型的速度都在加快，用更加敏捷的方式提炼和优化增长模型势在必行。同时，我们也清楚的意识到，目前的飞轮模型还有很多不严谨的地方，对设计者的要求还是很高，需要掌握的战略分析工具并没有减少。希望有兴趣的同仁不吝指教，共同将这个模型打造得更好。相关活动推荐本文作者丁伟强 Albert DING■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：rawpixel.com

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2021-10-11

原色伙伴 / 原色动态 / 原色沙龙 / 所有文章

【活动推荐】成长型企业如何实现规模跨越、问鼎资本市场？（上海，10/15）| 清流实践研讨会

｜本活动转载自「慎思行」公众号2021年9月，国家主席习近平在2021年中国国际服务贸易交易会全球服务贸易峰会上表示将坚定不移地继续支持中小企业创新发展，深化新三板改革，设立北京证券交易所，打造服务创新型中小企业主阵地。此时，上海证券交易所科创板上市公司已经超过了300家。就在两个月以前，中共中央政治局会议提出一个关键词，瞬间走红了网络与商业界，这个词就是「专精特新」。虽然并非首次提出，但此刻提出却显得意义非凡。「专精特新」就是指一批具备专业化、精细化、特色化、新颖化特点的中小型企业，他们规模不大，但个个是精品，在各自领域具备独特竞争优势的隐形冠军。在中国经济增长承受内外压力之时，全面调动资本市场的力量服务优势民营企业已势在必行。此外，各类政策的支持，对于很多已经初具规模的民营企业来说，这也意味着新一轮的发展契机。但是面对如今外部市场的变局，传统市场红利尽失，接下来是借势发展，还是激流勇退？这是一场对于民营企业家的大考，未来能够走多远取决企业家如何把握「企业的局」与「未来的势」我们如何能够实现野心勃勃的增长目标，叩开资本市场的大门？上市后，我们借助资本实现规模扩张的战略是什么？如何让我们的高管团队与员工能够共享公司成长的红利？如何能够借助资本工具高效激励核心高管团队共同拼搏? 等等此次沙龙我们将聚焦民营企业眼下关心的两大核心议题：「规模跨越」与「问鼎资本市场」这两大议题，与两家清流机构成员「原色咨询」、「荣正咨询」一起联合主办了此次清流实践研讨会，这两家专业公司是以专业领域见长的精品咨询公司，对于成长型企业以及民营企业的发展具有丰富经验。与此同时，我们也邀请了在中国民营企业任职，且具备战略与投资等丰富经验的高管加入我们的讨论。活动嘉宾丁伟强原色咨询「清流机构成员」合伙人原IBM全球服务部流通行业负责人之一郑培敏荣正咨询「清流机构成员」董事长兼首席合伙人清华经管上海校友会秘书长夏磊安正时尚集团战略与投资部总经理曾在安徽开润、三胞集团担任核心战略/投资管理岗位姚秋晨慎思行创始合伙人活动安排 2021年10月15日，周五北外滩来福士东塔27楼上海市虹口区东大名路1089号（12号线提篮桥站）注：须向安保说明27楼“参会”活动报名长按并扫描以下“活动行”二维码进入报名通道审核通过后可完成报名，谢绝空降活动咨询有任何关于活动的问题与建议，可以添加“慎思君”进一步沟通关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽

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2021-10-09

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【原色伙伴】供应链到供应网：数字化供应链转型之路

作者：朱显珉 Eric Zhu | ONE Network中国-供应链数字化解决方案资深专家原色推荐：ONE Network将供应链视作“供应网络生态”的理念和技术特别契合中国产业互联网的需求。中国供应链之强，强在整个供应网络生态的完整和韧性。如何将我们的优势化为胜势，是大家值得借鉴和思考的问题。企业创造和传递价值的过程可以分解为一系列互不相同，又相互补充、相互关联的经营和管理活动，这就是价值链。在今天，企业不再独立创造价值，而是转变成企业和消费者互动来共同创造价值，即「顾客价值时代」。价值链的逻辑发生了改变，供应链也从垂直型、扁平化走向了网络化。因此企业也应当摒弃过去工业时代的管理逻辑，张开双臂拥抱数字时代，将传统的供应链转变为可以价值共创、价值共享的供应链网络共同体。以企业自身为中心的供应链管理模式如今面临诸多问题，越来越无法适应数字时代下开放、灵活的网络性。首先，由于供应链条上的信息不对称，中间环节过多，导致信息传递的迟滞甚至错误，进而引发“牛鞭效应”，增加了整体供应链成本，降低了产业效率，甚至导致产能过剩。其次，虽然供应链上的各个企业都或多或少的使用了信息化系统以提高企业自身的效率，但供应链整体数字化水平仍然较低，存在大量数据割裂、数据不一致现象，企业即使能够对自身的产购销制定计划，但由于对供应链整体的可见性不足，常常导致计划有误或难以有效执行。再次，企业过度追求自身利益最大化，常常导致供应链上下游企业的利益受损，而长此以往又使得供应链整体的价值降低，存在价值损耗。供应链网络共同体从本质上而言，是一个基于客户价值和产业网络的高效协作，从而形成的包括供应商、客户、企业自身、第三方物流、合作伙伴等所有网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业互联网模式。各个网络成员共享同一个数字化平台，既消除了信息不对称，又保证了信息传递的实时性。高度的信息技术整合和快速的群体协作响应都使得供应链的效率和灵活性相较传统模式大大提高。数智时代下的供应链网络共同体并不是以企业自身为核心，而是各网络成员互为主体，共创共赢共享，而企业自身的价值也会随着供应链整体价值的提高而提高。以沃尔玛为例，在互联网对实体零售冲击如此之大的今天，沃尔玛仍然可以屹立不倒，连续六年稳坐世界五百强第一的宝座，其中的秘诀之一就是它的“高效消费者回应（ECR）”战略。这个战略当中最重要的一环叫做“前店后厂”，即沃尔玛是供应商的店，而供应商是沃尔玛的厂。这个「前店后厂」不是传统的分工模式，它会把每一天的销售数据通过信息系统共享的方法共享给所有的供应商，让供应商了解到自己的货在这里今天卖得如何，它甚至会告诉供应商每一天有哪30%的货品是不好销的，让整个生产跟消费需求直接对接。正是这种沃尔玛和供应商互为主体的理念使得沃尔玛的供应链管理水平始终处于行业前列。让我们再来看看美国最大的食品分销商和销售商德尔蒙食品公司的例子。德尔蒙食品公司在全美的18个州拥有超过20家联合包装商和制造商，11个配送中心和5500多个发货地点。和许多传统零售企业一样，德尔蒙食品面临需求剧烈变化、库存过高和预测准确率不高等种种挑战。但在实现与供应商、物流商、合作伙伴等的高效协作之后，新的统一数字化平台让德尔蒙的客户订单完成率提高到了99%以上，库存下降超过30%，而由于供应链整体效率和周转水平的提高，也使其获得了多个零售客户颁发的年度供应商奖项。要想成功的实现从传统供应链管理到新型供应网络管理的转变，就必须有一套行之有效的方法，其中数字化转型是关键。只有供应网络上的各成员都可以共享一套真实可靠而又实时的数据源，并在此数据源的基础上进行计划、执行与协作，供应网络的价值才会被真正释放出来。那么如何共享同一套数据源，又如何针对这一真实可靠的数据源进行计划和实行呢？这就引入了供应链控制塔的概念。什么是控制塔？控制塔是一整套供应链管理系统，体现了整个端到端供应链的实时可见性、决策制定和执行能力。它支持对具体单个项目的订单和发货的查看和操作，并支持所有参与方之间的协作。控制塔在同一个共享数据库中的实时数据上运行，可以被供应链中的任何具有权限的利益相关方查看和使用。控制塔提供的不仅仅是基本的可见性，还包括预测性和规范性分析，使供应网络中的复杂问题真正得到优化和解决。智能控制塔还具备自动解决日常任务的强大能力，使企业的供应链专家能够从高重复性、低附加值的工作中解脱出来，专注于更高价值的决策。供应链控制塔与传统的供应链解决方案有两点根本性的不同。第一，基于供应链网络的控制塔在一个单一可靠的数据库和数字化平台上运行，包括供应商、客户、企业自身、承运商、分销商、合作伙伴等所有网络成员之间均可在该平台上进行智能协调。这是基于网络策略的一个关键性区别。第二，优化和决策考虑了供应网络整体的能力和限制，从而确保以最低的总体成本实现最高的服务水平。由于控制塔提供了供应链端到端的可见性和智能分析与决策，使得供应链整体的库存优化以及考虑成千上万个订单情况下的复杂成本与服务水平之间的权衡成为可能。在今天，成功的企业边界是模糊的。它们不再仅仅关注自身价值，而是与其他相关企业形成了相互渗透的关系。在一个价值共创、价值共享的供应网络里，每一个成员都相互依存、互为主体，不同的企业联合起来，前端接近顾客，后端接近供应商，只有这样，才能真正共享价值链，才能真正为客户创造价值。作者：朱显珉 Eric Zhu | ONE Network中国本文作者朱显珉 Eric Zhu■ ONE Network中国供应链数字化解决方案资深专家。■ Eric作为ONE Network中国供应链数字化解决方案资深专家，专注于供应链管理、供应链金融、企业数字化转型等企业战略规划，致力于以融入先进科技的数字化平台为载体，为客户创造价值。■ 在加入ONE Network之前，Eric曾在多家世界知名软件公司任职，为多家大型企业提供数字化转型战略规划，拥有丰富的企业数字化转型经验。Eric毕业于清华大学经济管理学院。关于One Network EnterprisesOne Network是一个自主供应链管理的智能商务平台。由NEO、One Network的机器学习和智能技术驱动，这个多方参与的数字平台能够以远低于传统解决方案的成本水平快速高效的提供结果。该平台包括面向多方业务的模块化、适应性强的行业解决方案，帮助企业降低成本，提高服务水平，提高运行效率，并减少浪费。整合的SaaS和PaaS平台使全球领先的企业能够在其业务伙伴的生态系统中实现供应链网络效益与效率的显著改善。One Network提供的开发人员工具使机构能够设计、构建和运行多方应用程序。许多全球领先的企业均已加入One Network，帮助改变零售、食品服务、消费品、汽车、医疗保健、公共部门、国防和物流等行业。迄今为止，已有数万家企业加入One Network的实时价值网络（RTVNTM）。One Network总部位于美国达拉斯，在日本、欧洲和印度均设有办事处。欲了解更多信息，请访问 www.onenetwork.com关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源题图来源：freepik

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2021-10-06

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【原色观察】社区生鲜，艰难的加盟扩张之路——解构钱大妈的过去与未来

作者 | 原色咨询丁伟强王慧王威中国农产品大市场现状：近年，在农产品需求端消费从“温饱”向“健康、新鲜、多品类”升级的结构性转变驱动下，传统冗长的农产品流通与零售模式渐渐无法与生鲜产品“高损耗、商品化率低”的特点相匹配。因此，供应链集约化的需求被提出，同时生鲜品类高频且刚需的产品属性亦在催促履约环节上需要满足“快”与“近”的要求。图：中国农产品行业市场概况在传统农贸市场逐渐式微的趋势下，社区生鲜业态应运而生。而此前爆发的疫情更无疑是一发催化剂，与资本一同将生鲜市场需求推上了峰值，各方力图构建出一个距离消费者更近并且具有更大规模化前景的新零售业态。自此，社区生鲜进入了各种业态百花齐放、各界巨头群雄逐鹿的阶段。在市场一片看好的21年中期，每日优鲜和叮咚买菜相继上市而又相继破发的场面给资本的狂热浇上了一盆冷水——前置仓模式的盈利性似乎仍需通过精细化运营进行打磨以实现长期价值与规模效应。但目光并未停留太久，偏居“到店”模式的“钱大妈”凭借其全国3000多家的门店规模，曾传出即将在9月登陆港股IPO的消息。追溯到2014年，“钱大妈”还在桎梏于扩张过程中的资金周转问题。在缺少融资渠道的情况下，加盟模式成为“钱大妈”下一个发展阶段攻城略地的关键利器。凭借深植广东地区的完善供应链架构，“钱大妈”在随后的4年时间内实现了广东1000多家门店的密强型布局。而加盟模式的轻资产模式，随着数字化大中台战略“水润”项目的实施，“钱大妈”开始了全国扩张的征程，至今已经完成了广东省外1500家店的布局。一路走到现在，钱大妈究竟是凭借哪些关键因素与核心能力获得阶段性成功的？面向未来，钱大妈又将面临哪些潜在问题？本文将以原色咨询的拓店模型为框架，逐一寻找与总结钱大妈的成功经验，并窥探未来的可能困局。图片来源：原色咨询门店拓展模型过去的成功是定位与模式的成功在原色咨询的加盟模式方法论框架内，可以发现，钱大妈的商业模式已然明确：专注价值链前端的供应链建设以打造直采优势，并在供应链稳固的前提保证下，采用加盟连锁解决营运管理成本难题，跑出稳定的单店模型；再在供应与渠道的良性循环驱动下，迅速达成了区域范围内的规模优势，也为钱大妈带来的较高毛利水平。此外，钱大妈凭借“分时打折”的促销模式真正实现“不卖隔夜肉”的定位，帮助钱大妈成功保证了当日菜品当日销的轻库存模式，同时也稳稳抓住了C端消费者的“生鲜”消费需求并兼顾了对价格敏锐的消费者的获取。未来的困局依旧来源于模式适用性钱大妈在广东大本营高度密集的门店网络已经成为其连锁加盟的根基背书，然而，在“钱大妈”野心勃勃冲向全国市场的同时，随即而来的却是各种“卫生问题”、“大量加盟商转让店铺”、“加盟商无法盈利”的问题报道，“钱大妈”在外域扩张过程中并没有如预想的那般顺利。企业底盘能力与运营管理重构再造是加盟连锁企业在本地向全国版图扩张过程中的必经路径。原色咨询认为，钱大妈在向全国扩张过程中出现的问题主要源自于外地市场复杂程度和管理难度都存在与本地市场根本上的不同。一、外域市场的供应链发展周期更长，快速拓店的发展策略在供应链还未成型的情况下，难以形成单店盈利模型与供应链之间的良性循环首先，需要深刻理解并认识到的是加盟制企业由区域转向全国市场扩张是一个动态的过程，特别是针对非标品、非高度标准化的生鲜商品结构而言，单店模型的复制成功基础需要建立在因地制宜的供应链结构成型之上。而观察“钱大妈”的加盟招商手册可以发现，定价权、订货权等重要权利均被“钱大妈”所掌握，而装修费、人员成本、加盟费、营收抽成等项目则均需要加盟商来承担。因此，利润空间压缩与不平衡的利益分配规则，再加上相对外地市场较稀疏的督导监管体系，共同引发了“钱大妈”近期的加盟问题。长期来看，加盟乱象丛生则可能引发品牌价值下降而影响招商并最终导致扩张停滞的一系列恶性循环问题。原色咨询认为，在利用加盟模式快速的外域扩张过程中，“钱大妈”无法在中短期内建设起全供应链的架构，反而其角色定位更多是偏向于供应链整合商。而在外域市场规模尚未铺开的阶段，过去定位上的成功反而成为了钱大妈经营层面的掣肘：为维持“当天出清货品”的轻资产、零库存模式，“钱大妈”在供应链整合模式下难以保证足够的利润空间以及和加盟商之间利益的平衡分配，故而单店模型设计也需要随之进行调整。此外，在部分区域尚未跑通盈利模型的情况下，钱大妈还需要在门店标准化运营、督导体系、加盟商管理等方面进行更多精细化打磨。二、当前的社区生鲜新业务困局源自于没有找到正确的方向面对早期拓张外域市场较为稀疏的门店布局以及更广的服务范围，赋能加盟商以实现门店引流、降本增收以及提升运营效率是企业拓展加盟商网络的重要举措。2018年年底“钱大妈”也加入到了社区团购的竞争争夺之中，打通了线上渠道。而C2B的预定和自提的核心经营逻辑理论上与“钱大妈”的商业模式十分适配契合———供应链投入与损耗都可以得到降低，集约化仓配水平也有提高的机会，而更为重要的是线上渠道的打通赋能了实体加盟店，增强消费者品牌粘度的同时，更广的区域覆盖导流线下门店带来的连带消费也将给加盟商增收。但伴随着疫情后互联网巨头的入局以及资本在社区生鲜风口的集中推动，社区团购转眼之间变成了红海，而相比之下“钱大妈”社区团购不温不火的现状则可能正是受制于其注重线下“到店”的加盟体系：首先，社区团购商品结构呈现更多的是“标品”特征，与“钱大妈”主打的非标品以“猪肉”为核心的品类逻辑相悖。原色咨询对比数据发现，社区团购平台上的生鲜品类与标品饮料零食的关键购买因素具有高度相似性。这也意味着 “钱大妈”到店模式中线上团购与线下加盟门店在经营层面上的分割：一方面是团长的角色给加盟商增加了经营难度，标品逻辑下的商品利润率也被进一步压缩；另一方面供应链上的商品管理、供应管理以及仓配服务环节也有不同程度上的差异。此外，不具备最后一公里配送的“钱大妈”在面对其他生鲜电商平台的竞争时也并无优势。其次，流量获取与运营能力是社区电商短期的竞争关键，社区电商团购在资本的加持下，现阶段主要还是遵循流量变现的商业逻辑：通过宽品类宽SKU的商品结构与补贴政策低价策略吸引流量，形成的消费者粘性与稳定的供应商资源/对供应商的议价能力之后再转为平台化经营。而“钱大妈”注重为线下门店引流、赋能加盟店连带消费的业务逻辑在外部竞争上并不具备明显优势，连带消费潜力也还有待证实。另一方面，加盟商内部对社区团购的接受程度、整体盈利性和效果始终存疑，这一点在“钱大妈”门店社区团购小程序的普及程度中可以窥见一二。诚然，我们有理由相信社区团购业务可以成为推动“钱大妈”实现庞大加盟网络协同互补的催化剂，但真正实现赋能加盟门店的目标还需要对市场策略与业务模式设计环节进行严格的把控规划，除了必要的目标市场选择、战略定位、布局规划之外，亦不可缺少对盈利模型、管控模式、与加盟商之间的权益政策等环节的设计。总结：资本助力企业快速发展的同时，仍需不断审视评估动态商业变化过程中的经营管理模式；在加盟企业外域扩张的阶段，持续探索可持续、良性循环发展的商业模式是企业成功的关键。作者 | 原色咨询丁伟强王慧王威关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察▽- The End -以上内容均为原色咨询观点，不构成投资建议© 欢迎留言申请转载，转载请注明来源

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2021-09-26

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【原色观点】从区域成功走向全国成功，为什么这么难？

作者 | 原色咨询丁伟强在生活消费各赛道，已经涌现大批成功的区域新品牌，人称“区域霸王”。这些快速崛起的新品牌，包括一些老品牌，在区域成功后，都试图走向全国。然而，从区域到全国的过程，远不是想象中的一帆风顺。无论是新兴的钱大妈、桂源铺，还是老牌的来伊份、良品铺子等，他们在发源地竞争力很强，但是在其它地域的扩张都不是那么容易。区域品牌的成功想要复制到其它地区，并不能做简单的业务模式复制。本地市场地位的确立，是在本地客群需求、渠道运营、产品定位以及供应链等多方面形成的竞争优势，甚至还有历史机遇的影响。原色咨询发现，区域品牌在客户、渠道、产品、供应链各维度表现都不错，但是，区域扩张时，并不能在四个维度都做到优秀。事实上，能够在1~2个维度做到优秀就已经足以支持起优秀的全国性品牌扩张。如上图所示，不同的业务模式，会选择在不同的维度组合上建立竞争优势。客户+渠道：典型的零售模式，通过精准的场景、位置、品类组合，满足场景化的需求；客户+产品：典型的品牌模式，通过精准的需求分析和客户心智，降低客户选择的成本；渠道+产品+供应链：主打场景化供应链履约模式，现在如火如荼的社区电商和配送。实现全国扩张，需要对重新梳理增长模型、提炼核心竞争力、沉淀可复制的资产，简单粗暴的复制根据地的模式非常困难。零售型企业：场景化服务能力 ▎难度：高就算是“全家”这样SKU极宽的便利店，也就在华东（上海）为主，与华南的“7-11”，下线城市的美宜佳都，都各自坚守优势区域。华东vs华南、一二线vs三四线，每个地区和城市类型都有自己本地化很强的零售企业。休闲零食、餐饮连锁、咖啡茶饮等很多垂直品类的零售连锁也是如此。零售品牌的典型定位就是：随时随地，满足客户所需。因此，对本地化客户的人群结构、消费场所、消费特性、品类结构、口味偏好和供应链的了解，都是入门门槛。比如，上海不辣的川菜，深圳地道的湘菜才是正常的选择。随着市场的不断细分，本地化的市场洞察和配套的场景化服务、以及兼顾本地和全国的品类管理是跨区域成功的基本功。品类型企业：深度洞察+精准定位 ▎难度：中品类型企业的典型定位就是：选我就对了通过深度的市场洞察，聚焦某一个痛点打造品类品牌是这类企业的基本打法。 “去屑选飘柔”。高频、定位精准的大单品相比于零售型企业，更容易实现区域扩张。所以这类企业的主要聚焦点在于经销网络的开发与经营。现在很多企业兼具零售和品类品牌的双重特征，电商驱动了很多原来经销模式的品牌企业实现了直达消费者。这类品牌企业在线下对经销网络进行穿透，同时进行着各类“新零售”的尝试。卖家具的学宜家开店、卖方便面的开面馆、卖枣的开零食店… 本来通过品类创新和管理，相对容易进行全国扩张的企业，被互联网、零售、私域等夺人眼球的概念带到了更复杂的业务模式，反而提高了增长的难度。全渠道履约型企业：供应链 ▎难度：极高从消费者流量入口、杀到品类品牌，再杀到类似社区团购等本地化服务，竞争的链条和级别都在不断上升。原色咨询发现，全渠道本来应该是消费者为中心的思维：让消费者在多场景下一致且良好的体验；现实中，往往是产品为中心思维：把自家的产品推到所有渠道（特别是新兴渠道）。消费场景不断细化、商品结构更加丰富和快速迭代、“渠道*商品”数量暴涨导致的供应链履约效率的挑战越来越大。由于上述原因，就算在区域实现了很好的供应链履约能力，也不容易保证在其它区域复制这种成功。总结：区域的成功是天时地利人和多因素促成的结果，而这些关键的成功要素想要跨出区域是非常艰难的。企业需要在现有成功的基础上，从客户、渠道、产品和供应链的各个维度重新提炼更加精准的可复制的业务模型才能实现区域扩张的成功。本文作者丁伟强 Albert DING ■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。 ■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。关于原色原色咨询深耕流通行业，为零售、快消和供应链物流企业提供战略到落地的陪伴式服务。原色咨询秉承解决问题为导向的咨询方法，为快速发展的中国企业提供兼具国际水准和本土洞察的高品质咨询和数字化服务。点击下方名片关注「原色咨询」获取咨询视角的深度洞察 ▽…

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2021-09-24

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原色咨询2022秋招开始啦！

原色咨询2022秋招开始啦！原色咨询是一家国际水准的综合性咨询机构。我们致力于为快速成长的中国企业提供兼具国际水准和本土智慧的高品质专业服务。原色咨询深耕消费品及物流行业，提供战略规划、供应链优化、连锁拓店、品类管理、数字化转型及AI落地等全方位咨询和技术服务。即日起原色咨询2022校园秋招正式启动！在原色，你将与一群优秀而有趣的同事体会直面挑战的乐趣、碰撞思维的火花，在各式各样的项目中迎接挑战、探索自己的无限潜力，实现作为职场新人的快速成长。让我们一起看看新加入原色的小伙伴们都是怎么说的吧！应六栩新加坡国立大学统计学硕士我加入原色已经七个月了。在加入原色之前，我在新加坡安永担任高级审计师，专注房地产、酒店和建筑行业。加入原色的契机始于想回国发展的职业选择。同时，我之前对咨询行业也比较感兴趣，第一轮投递简历的时候就选了原色。我是一个比较重视面试中眼缘的人。因为在面试当时想象了一下，如果现在的面试官是你的老板的话，工作的感觉会是什么样，然后就觉得挺不错，很喜欢公司这种比较开放的氛围。加入原色之后我感觉到，虽然都是乙方，但原色的工作和我之前的公司区别还是挺大的。做好一个顾问比做好一个审计要考虑更多的事情，需要具备很强的随机应变能力，包括跟客户沟通的技巧，还要学习项目管理的方法论。之前的话可能比较目标导向一点，审计的工作就是要出个报告，一心往那边去就好了。做咨询的项目，每个阶段的目标随时都可能变化，我们作为顾问就需要更灵活一点。原色的同事们在我的转型过程中也帮助了我很多，让我逐渐适应了工作的节奏，在项目中更好地发挥了自己的专业优势。王悦华中科技大学金融硕士我加入原色已经快三个月时间了。在此之前，我在平安集团做与企业资产评估相关的工作。加入原色的原因一方面是和我本来的个人职业规划有关，自己一直希望能从事咨询行业。当时在我面试的所有咨询公司里面，原色能在项目之外，给到我很多个人成长方面的帮助，学到很多技能，并不是一味地要求我将时间与精力一股脑地投入到项目中盲目“内卷”，所以我最终选择了原色开启自己的咨询职业生涯。加入原色以来，目前自己有比较充分的时间去学习。在项目上的话节奏会快一点，但也能挤出点时间来看东西；下项目以后有比较多的时间参加原色组织的学习小组。我参加了战略规划和投融资这两个模块，在这种交流的氛围和过程中，自己不管是从书本还是从经验丰富的同事身上，都可以学到很多知识、构建更全面的思考框架。陆子安英国利兹大学管理硕士我加入原色有1年9个月了。在这里，我从商业分析师成长为咨询顾问。选择原色的原因有两方面：首先，我个人对从事咨询行业有很强的意愿，因此我在研究生时选择了管理咨询专业的硕士项目作为我从事咨询行业的第一步。其次，在毕业时，我面试了不少咨询公司，原色咨询的“做对客户真正重要的事”的顾问初心和原色秉承初心专注于流通行业的各个环节，从感性理念和理性逻辑都很匹配我对咨询第一份工作的画像。起初，在项目上，作为一个小顾问，我需要做的工作就是把项目经理安排的任务按照要求准时完成。之后，我开始学着从客户的角度思考，以结果导向来分析客户的诉求，然后一步步给出解决方案。再之后，我开始成为一个版块的负责人，主动去对接客户，了解客户的需求，分析需求背后的根因，与客户共创定制化的解决方案。在我的成长过程中，一方面有原色的学习小组培养计划，有大拿坐镇，引导新入咨询的伙伴们发掘自己感兴趣的方向，向前发展；一方面项目的压力会逼着你主动学习，并且把学习的知识融会贯通之后与项目小组、与客户碰撞出新的火花，最终与项目、与客户共同成长，实现价值。愿你不畏挑战，勇敢向前。我们期待2022年在原色见到你！在招岗位 #1 初级顾问（分析师） Analyst 岗位职责： · 利用内外部数据进行完整的数据分析，形成高质量的分析报告 · 通过分析访谈获得事实基础并形成专业判断 · 在顾问的指导下完成行业或者案例的深度分析并形成报告任职要求： · 本科985以上或海外相当学历，MBA或经管类专业硕士优先 · 掌握EXCEL、PPT等能力，Python等分析工具加分 · 专业或实习期间相关经历优先 · PMP，CICPA, ACCA 等专业证书均有加分 #2 数字化初级顾问 Digital Analyst 岗位职责：…

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2021-09-18