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“打工都打不好，你还创什么业？”这句话害了多少人

有一句话，“打工都打不好，你还创什么业？”，听起来似乎很有道理。但实际上是不对的，这句话忽略了打工者（职业经理人）与创业者（企业家精神）背后不一样的特质。我们伟大的领袖，毛泽东先生毕业后在湖南当老师，为学校打工。但由于工作思路太超前，太创新，太能折腾，没干多久，就选择游走他乡，闹起了革命，最后成为一代伟人。中国目前最优秀的民营企业家之一，任正非先生，曾经被一位离职的下属这样评价：“你这个人只能当老板，如果你要打工，没有公司会录用你。”任正非很认同这句话，为此还专门写了一篇文章《不要做一个完人》。而号称打工皇帝的人（此处省略10个名字），一旦自己创业，都举步维艰，石沉大海。所以，打工打得好的人，不一定适合创业。反之亦然。因为，打工者与创业者的特质是不一样的。打工者打工者，即使是做到高管的打工者，一般具有以下三个特征：1、精于执行。公司的打工者，包括副总层面，主要是领会公司的战略意图，并快速执行，能做到这一点，其实是非常优秀的打工者。而公司的战略方向，一般都在一把手脑子里，打工者即使有想法和建议，但最终不对战略方向负责。当然，这是工作角色决定的，并无可厚非。但客观上，这些优秀的打工者丧失了站在行业角度，洞察趋势/竞争/客户，并对战略方向拍板并承担责任的关键历练。2、善于向上管理，并和上级一起决策。以“客户为中心”，在很多公司内部，这个“客户”通常是上级领导。优秀的打工者善于管理上级领导，如遇重大事项，要么通过汇报，让上级决策，规避风险；要么即使自己有想法，也要拉上上级一起决策，让上级有存在感和成就感。久而久之，丧失了决策的动力和决断的能力。3、善于平衡。优秀的打工者要考虑上下级、平级的感受，做决策时平衡各种利益，目的是为自己创造出宽松的工作环境，同时也练就了非凡的情商。一旦决策遭到反对，便妥协退让。殊不知，在创业环境中，好的决策从来都不是所有人都同意的，比如京东的刘强东，当年从电商平台拓展到部分品类自营，从物流外包到自建物流，都遭到很多人的反对，但事后却成了差异化的竞争优势。创业者而一个优秀的创业者，往往善于做三件事：1、定准方向。创业者首先思考的是定准方向。它要求创业者有50%以上的时间，是往外看的。接触外面大量不靠谱的人，了解大量七七八八的信息，最后结合公司情况，定出战略方向。而这个战略方向往往带有大量的不确定性。如果一个以执行工作为主的打工者，很难完成这个角色转换，很难适应在不确定状态下工作。2、敢于决断。创业者，每天被放在火上烤，有大量的事情等着自己决策。有些是自己熟悉的领域，有些是自己陌生的领域。而且，创业公司，独裁比民主更加有效。决断力，是创业者的必备素质。如果一个喜欢汇报，总认为后面还有一个人支撑自己的打工者，是适应不了每天被放在火上烤，让自己决策的角色定位的。3、拒绝亲和。如果一个创业者还想着，让下级喜欢自己，做出中庸的各项决策，这个公司很难在市场上立足。在中国，成功的创业企业，基本都是出其不意，剑走偏锋，美其名曰“差异化”。一个决策，如果让所有人都满意，这是打工者喜欢干的事，而不是创业者。拿破仑说过，如果把所有作战计划和他部下商量，下属基本都会反对，就不会有我们今天知道的拿破仑了。打工者转换为创业者当然，打工和创业也不是对立的。有如下经历的人，转换成创业者的概率高.1、独立负责过利润。打工的时候就做过一把手，全面关注收入和成本。2、业务从无到有历练。经历过内部创业，有从0到1的历练3、年轻人。没有被条条框框束缚，敢于尝试，能够突破。小结所以，不要被“打工都打不好，你还创什么业？”的老话误导。有些人就适合创业，有些人就适合打工。打工者和创业者的不同特质主要体现在：但如果，打工者如果负责过利润，有过从0到1的历练，以及心态依然年轻，那打工者转化为成功创业者的概率大。投资机构在考察项目时，不妨尝试用上面的标准，对创始人团队做判断。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-08-03

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【原色方法论系列】战略会合点之业务目标：如何正确的给员工画大饼

作者信息‍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）原色咨询高级顾问聚焦物流行业战略与运营各位企业家们，请想一下你们是如何给员工描述企业愿景和战略目标的？五年实现增长翻两番…进入快递行业第一梯队…成为受人尊敬的物流公司…我们经常用画饼来比喻给员工描述企业愿景，但很多时候企业家的饼画得不够生动。想象一下，如果今天请你描述一下一个真实的完美大饼是什么样的，你会怎么描述？你会不会描述这个大饼的形状？闻上去的香味？看上去的色泽？吃上去的口感？接下去是不是可以尽情描绘出炉的时候飘来的香味让你想到小时候... 大饼表面的芝麻泛着光... 咬下去的时候吃到的馅儿... 甚至馅儿是什么特色的味觉...很多企业在描述愿景的时候比描述一个大饼草率多了。业务目标是什么原色咨询战略会合点的理念作为企业愿景的阶段性目标描述，需要承接愿景在近期的具体形式，也就是这块大饼在近期的时间点上是什么样的。而业务目标作为战略会合点的第一部分，是对战略会和点的结果性描述，具体描绘了这块大饼的核心。大多数企业的业务目标只是简单拍个收入利润的指标。这并不能将企业家所想的那块饼清晰生动的传达到公司高层和员工那里。实际落地过程中，可能出现唯目标论的情况。举个例子，某企业家希望“在3年内通过主营业务的增长实现企业营收50%的增长”，于是定下3年后营收增长50%的目标。经过公司全体员工的努力，3年后，公司实现整体营收增长50%，但仔细一看，等等，高毛利水平的主营业务规模不升反降，真正带来营收增长的是那些低毛利水平的企业压根不想发展的产品和业务。这就好比企业家想吃一个9寸的甜大饼，于是跟做饼的师傅说：来个9寸的饼，结果师傅给了他一个9寸的咸大饼，还涂上了辣酱。所以业务目标要把大饼本身描绘清楚。但业务目标并不讲怎么吃，也不讲怎么分，更不讲怎么做。怎么分怎么做的问题，将在原色方法论的G导航系统（利益分配）和B构建底盘部分另述。图：RGB方法论业务目标的组成那么一块让人觉得触手可及的大饼需要从哪些方面描述呢？原色认为，除了定量的目标值，业务目标还需要讲清楚企业定位的问题。所以，业务目标至少需要包括业绩目标、产品组合、市场选择、区域策略这几个方面的内容。1、业绩目标这一项比较好理解，就是通常企业都会制定的收入利润等经营性指标。核心是要讲清楚花多少时间做到多大规模，盈利情况如何，以及判断成败的依据。业绩指标项和指标值的设定直接反映了企业在这一阶段的发展主题，是要货量、要增长、要扩大市场份额，还是要利润、要守住底线。而这一主题在业务目标的设定，甚至是战略会合点的制定和后期的落地执行全程中都是一个灵魂，如指挥棒一般引导着所有工作的开展。一般来说，处于快速发展行业中的物流企业制定业绩目标更多会依赖于领导的商业判断和个人意志，相对成熟的行业则更依赖于对市场发展情况的测算和推断，在相对合理假设的基础上制定业绩目标。2、产品组合公司对各产品的定位以及目标，形成企业产品组合的目标形态。越是成熟的企业，其战略设计的逻辑越是接近于投资公司的投资决策，核心就是透彻分析旗下的各项产品/业务的特点、价值、投资回报，制定各产品的定位，找到最佳投资回报的产品组合，在此基础上做出投资决策和资源投入方案。企业的业务目标作为凝结企业资源的纲领，将指导G导航系统部分的利益分配问题（即饼怎么分），所以在战略会合点的业务目标部分有必要讲清楚企业战略的产品组合目标（即投资组合）。失去产品组合定义的业务目标，就有可能出现上文例子中出现的唯目标值论的情况。针对产品组合的分析模型很多，著名的波士顿产品组合矩阵、业务成长地平线模型、借鉴零售行业的品类角色组合都是不错的方法。其核心都是希望定义出企业当前阶段和目标阶段的核心产品/业务，并匹配相应的资源投入策略。图：业务成长地平线模型3、市场选择业务目标还需要简单描述企业的市场选择和核心客群定位，即我们将在哪里卖这块饼以及卖给谁的问题。要知道，一块饼在菜场里卖是大饼，在商场里卖可能就成了可丽饼了。有些时候，成功的市场选择也许能够90%决定一家企业的成功。各大管理类课程都会提到的经典成功案例就是美国西南航空的市场定位了。美国西南航空选择了被各大航空公司所忽略却潜力巨大的低价市场，提供时间短、班次密的点对点航线产品，以高效率低价格的策略赢得了市场。当然这一切也离不开企业的运营管理、落地执行与市场定位的高度契合。所以企业的市场定位将指导价值定位和运营体系的打造。图：美国西南航空广告对于身处于行业发展快、市场分散度高、行业玩家众多的物流企业来说，能找到一片蓝海固然是上佳之选，对于已经深处红海之中的企业，更重要的是明确自己在哪片领域内玩，卖的是什么价值的产品，以及卖给谁。如果指望着在菜场里卖出50块钱一个的大饼给金领人士们，估计是要等到黄花菜都凉了。4、区域策略和组织方向市场选择讲了企业要在哪个领域里玩的问题。而区域策略和组织讲的是企业要在该领域多广的空间范围里活动以及如何活动的问题。这个问题与企业的市场选择有关。物流企业中，对于选择在对网状布局要求高的市场中活跃的企业来说，比如快递、快运企业，其战略目标需要充分考量并清晰描述企业的业务网络布局：当前阶段国内网络需要覆盖多大范围？先在哪些区域建站点？是否需要海外布局？等，即区域策略，以及相匹配的组织方向：这张网是全直营模式？还是直营+加盟的模式？图：Fedex全球网络继续拿饼来做比喻，区域策略和组织方向部分就是要回答我们这张饼是只在上海卖还是要在全国卖，是做直营开店还是特许加盟，是中央厨房统一供材还是当地取材各自发挥。区域策略和组织方向将指导企业的活动范围的选择和关键能力的打造，也即宏观业务设计的核心。总结来说，企业的业务目标包括了业绩目标（饼多大多厚）、产品组合（饼的馅料与口味组成）、市场选择（在哪里卖饼）以及区域策略和组织方向（饼要卖多远）。讲清楚了这些问题，企业的业务目标才算是清晰明了，员工努力的方向也就更加明确了。接下来，我们就可以在业务目标的引导下逐步进入价值定位、宏观业务设计和组织架构的具体设计环节了。老板，先来一份12寸豆沙馅的一半甜酱一半辣酱不要芝麻的薄饼！

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2017-07-30

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为什么老板认为方向明确，而团队觉得老板方向总在变？

作者信息‍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展王慧（Mency Wang）原色咨询高级顾问聚焦物流行业战略与运营过不了多久，各企业又要开始准备明年的战略规划。企业家和战略部门开展市场调研、进行业务分析、搭建预测模型，最终推敲得出企业未来的战略方向。然而，大多数企业的战略落地情况不甚理想。企业家经常会和我们抱怨，公司战略是很清晰的，团队理解和执行总是不到位。企业中层也经常会抱怨，公司方向不清晰，高层总是朝令夕改，搞得不知所措。到底孰是孰非？传统的战略设计传统的战略设计通常是在战略部门的辅助下事实上由企业老板个人拍板决定。通过这种形式制定的战略存在两个问题，严重影响了战略落地。第一，由企业老板和战略部门制定的战略不容易被企业管理层和员工理解，想要共识就更难了。所以常常会出现企业家自认为公司的战略非常清晰，但管理层和员工真正了解公司战略的少之又少，即使有些员工以为自己清楚战略，那也是100个人眼中有100个哈姆雷特，干起活来就好比八匹马往八个方向跑，执行效果实在难以变高。第二，由企业老板个人拍板决定的战略方向常常会发生变动。能成为一名企业家，都是想法丰富思维活跃的，外加企业家每天接触到大量的信息，难免会不断对战略方向进行修正和调整。执行团队感知到的自然就是老板每次的要求怎么都不一样，看来公司战略不够清晰啊。此外，传统的战略设计包括企业的愿景、目标、发展策略、业务布局、管理模式、业务战略、职能战略等一整套体系。设计方法上通常更注重科学的研究方法和缜密的分析框架。这对于受互联网模式快速冲击的物流行业来说过于笨重，往往战略刚做完，市场就发生了变化，束缚了还在快速发展中的物流企业。另一方面，过于复杂的体系也不利于从草根生长起来的物流企业的驾驭。原色战略会合点原色方法论认为，在瞬息万变的环境中，对战略最好的描述是阶段性场景化的描述，我们称之为“战略会合点”。战略会合点，英文称为Rendezvous，源自法语，意指一个大家共识的将在某一特定时间会和的地方（a place where people agree to meet at a particular time）。从单词解释中可以看到，“战略会合点”包含了三个重要的要素：第一、时间(a particular time)：阶段性传统的战略描述通常是一个大的经营方向，而原色认为，战略不仅仅是一个方向，更是一个一个的“会合点”，最终目标就是企业的愿景。每一个“会合点”都是在实现最终目标过程中的里程碑，是一个阶段性目标。第二、地点（a place）：场景化战略会合点是阶段性目标，但不仅仅是一个简单的目标值，更是一个可场景化的状态。比如，某物流企业在201x年的时候，将实现n亿营收、这些营收按6/3/1的比例分别来源于A/B/C类产品、服务的客户以中小C端客户为主、企业将从标准化规模化上获利、届时内部管理组织基本呈现出小前台、大中台、强后台的形态……这些都是可具象化描述的场景。第三、共识（agree to meet）：群体决策原色认为，“战略会合点”与“战略”最大的区别在于，战略不仅是企业最高领导的个体决策，而是企业核心管理层的共同决策，是大家一起讨论并且共识将要前往会和的一个地方。战略会合点在制定的时候就保证了企业管理层对战略方向和目标的理解一致性。同时，战略会合点作为群体决策的产出，不再容易受企业家个人想法的变化而频繁变动。战略会合点的关键维度所以，战略会合点是在新的高度下几个战略关键维度的凝练：关键战略维度一：业务目标业务目标是对战略汇合点的结果性描述，所以它是凝聚内部资源的纲领。它包含了企业创始人的战略意图和短中期经营目标。业务目标将直接指导经营计划和财务预算的编制，涉及到大型项目的推进则需要指导项目的立项和目标。关键战略维度二：客户价值定位指的是企业将为谁创造什么价值？包括企业价值主张（企业创造什么样的价值）、客户选择（谁才是企业真正的目标客户）、价值获取（企业在哪里盈利）、客户心智（企业希望在客户心中是一种什么形象）等内容。关键战略维度三：宏观业务设计指企业如何创造价值并保持竞争优势？包括了对业务范围的选择、关键点的控制以及相应的能力要求。宏观业务设计聚焦于商业模式的核心能力要求。在战略落地环节将根据宏观业务设计的指导进行详细业务设计（业务模式，流程，IT，岗位薪酬绩效等）。关键战略维度四：高阶组织架构很多企业的战略不明确，最明显的表现就是组织架构不清晰。高阶组织架构是匹配业务发展要求的内部管理模式，是战略落地的第一步，直接体现了企业的战略方向。没有组织架构匹配的战略只能算是一种想法，无法承接。战略落地的衔接明确了战略会合点，接下来要干什么呢？这个时候，一手打拼出来的企业家往往会卷起袖子一跃而下开始制定落地方案。一般来说，在这样的企业中，高管们会习惯于等着领导的方案，然后一边执行一边埋怨方案的可行性低。要是执行过程中遇到了问题，更是要事事请示。如果一不小心方案失败，心里难免是会怪责于领导的方案设计不行。所以，各位领导们，当企业管理层共同讨论制定了明确的战略汇合点之后，接下来就请把时间和空间充分的留给公司各业务单位的负责人，相信他们能够因地制宜的制定适合自己管理风格和做事方式，且行之有效的战略路径和过程方案，毕竟自己做的方案才最清楚来龙去脉、优劣风险，也能快速调整而不是事事等高层决策，俗话说，自己挖的坑还是要自己来填的，而所谓执行力指的不就是这些吗？©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。

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2017-07-21

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【原色咨询巫兴亮】劳动密集型公司，领导力是个什么鬼？

当来自印度的老教授拉姆·查兰先生，在中国全力推进他的《全面打造领导力驱动型公司》的理念和著作时，很多劳动密集型的公司，如物流快递、传统零售、制造行业，都在说“领导力跟我没什么关系，我每天打交道的都是一帮粗人，我有我的管理方法，文绉绉的领导力还不适用我们公司的阶段”。当领导力被解释成“在某个特定岗位，让绩效优秀的人区别于普通人的那些可以被观察到的行为或特质”，很多管理者更是听得云里雾里，差点爆出口：请讲人话。上面现象的存在也是有道理的。劳动密集型公司有其自身特点：人员管理幅度大，员工素质不高，组织形态比较传统、官僚（Hierarchical）。公司对组织能力的依赖，远远大于对个人能力的依赖。因此，我们认为，相比其他行业，劳动密集型公司的领导力要“硬”一些，需要更接地气。而这个偏“硬”和接地气的领导力要求，我们可以用“TOP”来概括。1. 识别人才劳动密集型行业，之所以叫劳动密集型，就是人多，少则几千人，多则上万，甚至数十万人。其中不乏各方面的人才，如何把这些人识别出来，并加以培养，是对管理者领导力的首要要求。尽管不同岗位对人的要求不一样，但其中有两个通用的识人标准却是一致的：第一是进取心。就是渴望取得成功；有强烈的被人认可和接受的需要；对权利的渴望。这样的人喜欢“折腾”，而且容易被激励。识别这样的人，一个简单的标准就是，做事是否想争“第一”，哪怕是在街边磨豆腐，也想把豆腐在方圆五公里卖得最好。第二是学习能力。因为有强烈的进取心，但同时深知自身能力不足，所以要学习。每个人学习的途径不一样，有的善于从自身经验中学习；有的善于从书本上学习；有的善于从优秀的人身上学习。判断一个人学习能力的标准，就是其在该领域进步的速度。比如顺丰快递的创始人王卫，从学历上看并不高，但有极强的学习能力，并通过各种方法学习提升，最终让顺丰引领全国甚至全球快递行业的发展。2. 搭建组织劳动密集型行业，每个人都是螺丝钉。各个层级的管理者，能否把架构搭好，让每颗螺丝钉高效运转起来，是对管理者的客观要求。搭建组织需要做两件事：第一件事是横向到边进行职责和资源分配。横向部门如何设置，以及部门下面的岗位如何设置，工作流应该如何流动。一般需要管理者对业务要熟，深刻理解不同业务之间的勾稽关系。同时，“大部制”是横向到边搭建组织的重要原则。第二件事是纵向到底进行权利分配。总部-区域-分子公司，或者自己和下属之间，谁管什么，管到什么程度，审批权限多大，都是管理者在搭建自己的组织中，需要着重思考的。企业大了之后，大部分管理者都需要完成从“业务英雄”到“组织搭建者”的转变，否则企业做不大。比如，零担物流之王，德邦的创始人崔总，目前对具体业务投入的精力不多，但却十分关注组织和人的事情。通过高阶架构的搭建，让10多万人的劳动密集型企业高效运转，为客户提供品质第一的零担物流产品。3. 激情与自我认知激情是一切领导力的基础。比如，乔布斯4点起床，库克4:30起床，巴菲特6:45起床，扎克伯格连续几天不睡是常事。他们对自己的事业充满激情，才有力量去克服各种困难。在这一点上，不论是不是劳动密集型产业，激情都是领导力的核心。保持激情的方法是找准自己的强项，做自己喜欢做的事。自我认知是领导力的核心，有一句叫做“人的成长本质就是认知升级”。提升自我认知就是提升洞察力，提升对客观事物准确判断的概率。一些管理者，由于在官僚型组织中呆的时间过长，尤其是身居高位后，容易让人自视清高，唯我独尊，失去了提升认知的动力和方法。其实，提升自我认知就是不断洞察自己，准确识别自己的优缺点，并加以应用；不断洞察周围事物，增强对事物的判断力。提升认知的具体方法包括坚信趋势（站在风口，猪也能飞）、扩大视野、从经验中反思。识别人才、搭建组织、充满激情就是对领导力的基本要求，尤其在劳动密集型行业。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-20

合伙人寄语 / 所有文章

企业有生命，有意义的叫“生意”，没意义的叫“买卖”

作者介绍丁伟强（Albert Ding）原色咨询合伙人聚焦物流行业战略发展企业有生命吗公司(企业)作为一个概念，受法律保护，拥有自己的权利义务，而且被赋予了拟人化的神圣含义，可以超越人类的生命限制成为永生的法人。企业有着自己的生命周期，会生长，会生病也会死去；有自己的性格，会行善也会作恶。对于一个生命的描述，一家企业大部分都具备了。很多企业家也把企业当成是自己的子女一样细心呵护，很多时候甚至胜过自己子女，一个企业家曾经公开对着高管讲，“企业这辈子就一个，但孩子还可以多生几个，所以我们要一起把企业做好”。从呱呱坠地经历初生期的各种威胁，创始团队精心呵护唯恐其夭折，慢慢的企业开始自己独立行走，甚至开始快速生长，反而带着创始团队奔跑。多么鲜活的生命！公司概念上并没有寿命限制，但实际上公司的平均寿命远远低于人类的平均水平。大概越是高等生命，幼年期存活率越低，但是度过生存期后的高等生物可以变得很强大。在我眼里，每一个企业就是一个有生命的整体。中国民营企业的平均寿命只有2.9年，还不如一只狗（5年）。几乎所有的企业家都想让自己的企业成为百年企业。但我想说的是，不仅要活得长，还要活得有尊严，要活出生命的意义。企业生命的意义人作为一个高等生物，不断在追寻生命的意义。当然，不同的人追求的意义天壤之别。马斯洛需求层次理论描述了人类不同的层次的需求，也有很多人在一个层次满足后并没有持续往上发展而是在低水平徘徊。凡是在安全和生理需求满足后没有往更高需求层次发展的个体，大多数在精神上失去追求，浑浑噩噩。企业在初创阶段也都是解决生存问题（安全需求），发展问题（生理需求），在这个阶段就追求生命的意义试图“让世界变得更美好”的大概是活佛降临吧。还没有渡过生存期，妄论使命的事我看着是害怕的。有初心不错，把“初心”好好保存下来，等真需要你来守护的时候不要忘记才是真。有个笑话挺好的：大多数创业者的梦想，就是成为自己讨厌的那种人。初创期的企业使命基本上都是创始人决定的，但当企业发展到一定规模开始实现组织化运行的时候，公司的使命就不仅仅是企业家个人意图的表达（很多时候也都交班了），甚至不仅仅是公司员工的表达，还要包括合作伙伴和所在社区的意图，特别是价值链协同很强的企业。比如加盟型公司不考虑加盟商而独立设定的使命能成立吗？一个成熟的企业（比如已经二代接班），企业性格是所有企业员工多年积累形成的。一个企业是所有曾经和现在的员工共同造就的生命，每个员工就像一个细胞，既不是全部但也不可或缺。当然，细胞也有脑细胞和癌细胞，但无论如何都是长成这个企业的一部分。一个企业的生命和性格就是所有员工的聚合。所以，企业生命的意义，一开始是由创始人赋予的；在一代交班之前，创始人也会想方设法通过企业的制度化，让企业沿着自己期望的方向往前走。但如果企业的核心领导人消失，企业生命的意义就是多方博弈（如二代、投资方、职业经理人）的结果，变得复杂多变，甚至沦为谋利的工具，中国的民营企业在未来5年，会有大量这样的情形出现。初创期的使命在我看来，大部分初创企业的意义就应该是生存，除了自认活佛的企业可能自带救世光环。初创期生存的意义就是在有限的生态链中间占据一个位置，无论大小只要能够存活，从整个生态的角度讲就有意义。鉴于企业平均寿命如此之短，“情怀”除非能够帮助企业生存，否则还是留待度过生存期后再发挥。可悲的是，很多企业在初创期，创始团队带着“梦想”开启一段理想主义的征程，等到实现了所谓的“成功”反而忘记了“情怀”，和资本一样开始把企业当成奶牛。在应该俗气的时候讲情怀，和在应该可以有情怀的时候堕落，不知道哪个更可悲。就像华为的创始人说的那样，初创期的企业，不要讲太复杂的使命，把豆腐磨好就有人买。成功企业的使命就像一个人度过了生存期，无论是快速成长的青少年，还是是稳重的壮年，这个时候都更需要寻找自己生命的意义，否则就迷茫失落很难再有成就。企业作为一种比个人更高级的生命，应该有更高的使命感。很多成熟企业无论经营业绩是否健康，失去了追求和斗志很快就会滑落。当你加入一家企业，你可以很快感受到它处于生命的什么周期，那是一种朝气蓬勃还是由于”四十还惑“的暮气沉沉是装不出来的。成熟企业虽已功成名就，但应该有更高远追求，甚至只有如此才不至于让企业走向衰落。让各类初创企业以”情怀“和”激情“就轻易撼动成功企业的地位，应该是管理团队对企业最大的不负责任吧。成功企业貌似更有资格谈使命，因为掌握了更多资源，拥有更多选择。但实际上成功企业更善于制定业务战略（客户、产品、地域的竞争战略），而同时去企业存在的意义（愿景、使命、价值观）的企业比例会少很多，尤其是上市公司。我想企业家作为企业的创造者，会像孩子的父母一样希望企业能够健康幸福的生活下去，在企业脱离创始人的呵护后，有自己的追求和梦想，而不是成为一具行尸走肉或者变成一头奶牛。当然，也有一些父母把孩子永远当成自己的私产，必须按着自己的要求行事。但无论哪种，成熟企业都必须有一个更高的使命来引领整个机体前行。一个没有使命感但拥有一身”狼性“的企业，让我联想到的是布拉德皮特主演的一个电影《世界末日》里疯狂的僵尸群，更令人不寒而栗。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-14

合伙人寄语 / 咨询行业 / 所有文章

唱衰IBM的很多人，都不理解IBM实际上是一家多么牛逼的投资公司

引言虽然离开了我摸，但听到各渠道新老IBMers对IBM的大量评论感觉不太到位，想写一篇自己的理解。在服务部门工作多年，对公司各种“奇葩”流程深入思考并与部分制定者深入交流过，个人认为，各种困惑是因为不理解IBM实际上是一家“投资公司”，而且是最牛逼的那种。为什么这么看？IBM管理逻辑首先，IBM的整个管理逻辑是从股价目标出发的。有次和Global Finance VP交流，他那天摔了一跤还在一瘸一拐，开玩笑说：“今天中午要和摩根银行的人去吃饭，如果谈得不顺利，全世界的项目PTI（税前净利）目标值都要涨了。”怎么理解？学过金融和财务的同学都应该理解，银行给公司的授信利率直接影响了WACC（加权平均资本成本），而IBM每个项目的“估值”是用公司WACC贴现计算，因为分母提高，导致每个项目的利润要求变高。其次，就是不同的投资公司LP资本来源和期望收益不同，决定了投资标的选择和对赌要求。而这一切从CFO出发，通过卓越的财务工程转化为一线最好理解的PTI，实在是很高的。整个公司的价值是所有项目价值的汇总，各位PM应该很有成就感吧！第三，那就从项目的角度看一下吧，从投标阶段开始，我摸特别重视的Risk是各纬度Deal assessment的集大成者。对客户的信用审查，风险评估，技术评估和DD（尽职调查）是差不太多的（资信不好的客户根本接受不了IBM的“投资”）。举个例子，项目的创新程度如果很高（比如IBM自己没做过），因为风险高，IBM会要求涨价。很多客户和partner都对此不满，你自己都没做过，客户冒着风险做，你还要涨价，是什么逻辑？--这是投资者逻辑，客户自己没经验，我们也没经验，可能导致的回报不足或者成本严重超支，风险上升，项目的贴现率要提高，表现为risk rating上升和PTI目标上升，又是金融工程。打单的人每次对于这种情形怒不可遏，觉得我们自己没经验，和客户共同创新，形成资产，怎么能收客户更多的钱呢？当你发现每次这种说法都过不了投委会（Dealboard）你就懂了。最后，再说投资回报的控制，IBM作为项目投资公司，只要花的项目投资都需要保证公司的资本回报。比如，客户的付款计划产生的资金成本是进入项目成本的，并同样需要产生公司规定的回报，比如差旅费如果是IBM承担，也计入项目成本并要求规定的回报。项目规定的回报根据项目的类型和周期有不同的yield，内部看到的是PTI，实际上是IRR（内部收益率），一般项目的目标在30%左右。如果你是了解IBM项目定价的客户，你想IBM降价，那么建议你早早付钱并承担顾问差旅吧。结语为什么说IBM牛逼，通过一系列的整合，IBM能做到的IRR远超各类投资机构，实际上甚至比巴菲特更高。而IBM投入的是经过整合的各类资产，包括收购的软件，人员，合作伙伴等。（转包和差旅一样，都要IRR）新老摸儿，你再看一下我们的专有名词，Deal Source，Deal Structure，Deal Board...... 成功从咨询公司转型投资银行了吧？而公司投入的最大资产就是“你们”哦！可以看到IBM为了保护IRR不遗余力，甚至能够主动缩小基金规模（卖PC到主动减少低毛利业务，High Value Strategy），绝对是大量投资公司学习对标的楷模。长期看好IBM的整合能力带来的高回报，祝安好！©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-09

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原色咨询巫兴亮：物流企业，“硬软结合”，快速制定战略和行动

半年已过，第一梯队的物流快递公司（如顺丰，德邦）都在考虑明年战略和预算的事情。对于第二梯队和快速成长的企业，至少也在考虑如何在下半年完善业务和运营的优化。那么有没有一种方法, 能简单有效的制定未来一年或者半年的战略目标和行动计划呢？有，那就是华为曾经花费3000万，从IBM引入的业务领先模型（BLM，BusinessLeadership Model）。业务领先模型分为两部分：软的方面：最上面的是领导力，公司从战略到执行，归根结底是由企业的领导者来驱动的。硬的方面：战略和执行的机制。从差距入手，通过市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，完成战略设计。再从关键任务、人才梯队、正式组织和文化氛围四个方面进行战略执行和落地。但对于快速成长的物流企业来说，我们摸索出一套简版的业务领先模型，更加有效地进行战略制定和执行。就抓“一软一硬”，软的还是最上层的领导力，硬的方面是原BLM的中轴线，如下图：下面，我们将用一个案例，来说明如何使用简版的BLM模型，快速制定战略和行动计划。案例背景A物流公司业务增长面临瓶颈，公司发展战略不聚焦，公司创始人、高管团队没有对未来一年的打法形成共识。面对业绩低于预期，和竞争对手的异军突起，大家都很着急。原色咨询组织A公司的老板和各部门高管聚集在一起，进行了为期两天的战略研讨会，研讨了公司与目标的差距，明确了战略意图，梳理了公司业务设计，并制定了关键举措。解决了长期困扰大家的“战略共识”问题，统一了未来半年的打法，3个月后业绩明显出现回升。过程与方法第一步，明差距战略源于对现状的不满，因此，第一步需要公司核心团队对公司现状和期望间的差距进行感知。差距分析分为两种，机会差距和业绩差距。业绩差距好理解，指的就是公司经营业绩与预测预算的差距分析。机会差距是指如果公司抓住某些机会，可能会带来的更多的销售额和利润。经过所有高管分组讨论，大家识别出来公司目前最重要的6项差距，其中——业绩差距：市场份额没有达到预期网点、分拨中心毛利不达标时效稳定性差机会差距：大客户开发重视程度不够缺乏新产品增值服务不足找到了关键差距，下一步就需要为寻找创新机会指明方向。第二步，定意图面对上面的差距，尤其是业绩迟迟达不到预期时，高管团队去集体思考：“我们这群人聚在一起，最终是为了创造什么样的价值？”公司创始人也深度参与研讨，经过多轮沟通讨论，最终达成了公司战略意图。比如，在这个案例中，A公司的愿景是通过准确快捷的服务，成为受人尊敬、值得信赖的一流快递公司。并进一步对公司的战略目标达成共识：成为中国某细分快递行业市场占有率的第一名。第三步，业务设计（策略层面）有了共识的战略意图，下一步需要细化战略落地进行业务设计。业务设计以深刻的市场洞察和对自身企业分析为基础，着眼于更好的利用内部能力，探索可替代的业务设计。在这步研讨中，需要所有高管经过讨论能回答如下几个问题。我们服务谁？我们差异化在哪里？针对目标客户，采用什么样的盈利模式？怎么持续的开展这项业务？企业核心竞争最重要的三个维度：客户、成本、产品，每个企业都希望在各维度都有突出表现，但关键在于确定最强的维度。如上图所示，优秀公司必须在其中一个维度上持续领先于竞争对手，而在另两个维度上达到行业良好水平。结合A公司自身最擅长的维度，经过高管讨论，A公司将自身定位为首要追求产品卓越，其次追求成本领先，最后考虑客户定制，并制定了未来3年主营业务持续发展和新业务扩展设计。第四步，关键举措为了支撑战略发展、业务设计，逐步缩小与目标的差距，我们需要制定未来一年马上要实施的关键举措，并按月度/季度跟踪衡量结果。经过激烈的讨论碰撞，A公司高管最终投票选择了未来一年的关键举措为：1. 产品和线上系统建设建设支持加盟商深度运营的互联网化IT产品研发迭代能力构建系统的全程追踪、以及与市场全系统集成的能力2. 业务运营能力提升建立转运中心运营、服务水平、及收费标准，以及盈利示范模式3. 匹配战略的组织和人才水平提升优化调整组织和管控模式，识别核心岗位、明确内部培养和外招策略等第五步，组织和人员调整根据前面的关键举措，快速进行组织和人员调整。本案例中，公司围绕“大部制”和“扁平化”的原则，加强了运营条线的垂直一体化管理，以追求产品品质的提升。同时，出于经营业绩的统筹安排，对部分省区总经理做了轮岗调整。结果在召开战略研讨会之后，公司根据研讨会结果很快落实了业务策略、关键任务以及人员和组织的调整。3个月后，公司经营指标（货量和收入）增长了50%，品质指标（时效、破损、丢包等）提升了30%，让公司回到了期望的轨道。讲到这里，故事才讲了一半，这个案例之所以能取得预期的效果，其实远不是2天的研讨会来实现的。而是通过1个月的时间，项目团队和公司一把手无数次沟通，事先确定了战略方向，2天的研讨会无外乎是通过“术”的层面，让大家形成共识而已。在此，我们深感战略制定中，“软”实力是至关重要的。也就是领导力，既包含一把手的战略洞察，也要根据核心团队的个性特点制定战略和执行。 1、一把手的战略洞察一把手要有敏锐的嗅觉。要快速看到事物的本质，包括物流市场可能的机会，自身企业的基因和优势，自己个人的优势，从而快速形成业务和管理策略，并在迭代中优化。每个创业企业都是独一无二的“物种”，不能简单学习“德邦”等优秀企业创始人的特点和成功路径，而要反过来洞察自身，找到机会和优势。一把手的洞察力是不是足够强，看问题是否准确，已经在一定程度上决定了企业的大半个生死。优秀的领导人，往往能准确洞察，力排众议，而不求与大家表面上的和谐。顺丰坚持做高端商务快递，并收归直营；德邦坚持聚焦公路零担物流，并内部培养人才；百世快递坚持科技驱动等等，都在于一把手对市场和自身优势有良好洞察。如果一把手对洞察力不够自信，可以找外部资源，如咨询公司、外部专家来弥补自身不足。2、利用高管团队的优势（而不是短板），进行战略制定和落地物流企业的快速发展，已经进入时间窗口期，唯快不破。传统的“定战略、搭班子”已调整为“搭班子、定战略”，凸显互联网时代“人”的重要性。在战略制定中，如果有高管在某些业务领域有经验、能力和意愿，可以直接围绕该高管，设计新业务，并以创业孵化或事业部的方式进行管理。若有些高管在管理方面有特长，那可以在“大部制”的组织设计原则下，让该高管管理更多的部门，承担更多的职责。若有些高管擅长攻城拔寨，则可去开拓中西部等不发达地区的业务。总之，围绕“人”的强项，进行战略设计和落地，将是快速发展企业行之有效的办法。一句话，1个月的准备，2天的战略研讨会，软硬结合，以领导力驱动战略设计和执行，将是目前形势下物流企业突破时间窗口期，被验证过的，行之有效的方法。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-07-05

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原色咨询：助力战略软着陆，需要“全栈”咨询顾问

引言咨询行业早已走下神坛，全球顶级的咨询公司同样会被客户要求方案要“落地”，意指飘在天上的战略如果不落地毫无意义。而咨询公司帮客户实现从战略规划到运营落地的完整案例确实的不多，咨询行业应该好好给自己“咨询”一下，如何重新定位自己的服务了。什么是全栈咨询顾问与多位企业家与资深顾问的深入交流后发现，要满足客户在快速变化的商业环境中的战略落地，对咨询顾问提出了很高很高很高很高很高很高的要求。咨询顾问都会用自己的知识框架和经验来评估服务的企业并提出建议，而传统咨询公司给顾问搭建的知识框架大多数是“专业化”的。做业务战略，财务战略，营销战略，人力战略，IT战略，运营，供应链，... 每个人在自己的“专业”领域练就自己的本领，在为企业咨询的时候，通常容易将自己专业和擅长的方法作为落地的抓手。大型咨询公司虽然意识到这个问题，通过多领域专家共同参与的方式试图给出一个整体性策略，一则咨询投入暴涨，二来多领域专家能协同形成一个真正有前瞻性且协同落地的难度远超预期，要知道专家顾问每个都很厉害，谁都不服谁。企业需要知识结构和经验都更全面的咨询顾问，企业作为一个有机整体，各领域相互影响协同发展的。当我们在提出新的业务假设和产品设计时，咨询顾问在论证完业务后，需要考虑此业务落地过程的组织，流程，人才技能，绩效方案，技术路线选择，推动变革的策略，落地过程中其它商业伙伴的关系... 而且需要在小范围内快速完成全局的思考和规划。借用IT领域的一个概念“全栈”，”全栈“咨询顾问能够全局思考，掌握多种技能，完成从前台到后台独立搭建体系的能力。全栈咨询顾问技能要求“全栈”的咨询顾问需要掌握企业管理的多维度技能，以前说的一专多能（或者T字型人才），但我们认为的“全栈”更高于一专多能，更接近于“多项全能”。我们服务的大部分客户属于快速成长的中型企业，“多项全能”的顾问更加有利于完成有创造力的业务设计并能够考虑落地过程中可能出现的各种实际情况。因此，原色咨询在规划顾问的技能路线时，从高级顾问开始就要求每个人需要三项以上的专业技能同时发展，并且越往上不仅专业深度要加强，业务领域也需要不断扩大。虽然我们已经有来自于国际咨询公司战略，运营，财务，人力资本，IT都各服务线的合伙人，但原色咨询内部不再设“服务线”的概念，要求每个顾问成为掌握全面技能，能独立完成规划到落地思考的“advisor”而不是“SME”。”全栈“咨询顾问的另外一个维度的要求是，不仅仅能做高阶的规划，同时也能深入落地的细节。对于象牙塔出来的咨询顾问，这是非常艰难的转型。我们要求既能够与企业家共同探讨行业的发展趋势对公司未来业务的影响，帮助企业进行投融资规划及收购兼并整合，同时也能和操作工人交流操作规范。我们认为多项全能的技能还不是最难的问题，而是真正”换位思考“的能力。作为顾问，需要与客户每一个岗位都能平等对话并设身处地的考虑对方的情况，比如，做物流运营规划的顾问不能理解长途司机全家老小住在车上跑几千公里的长途，沿途遇到的各种车匪路霸和油耗子及偷轮胎的现实，就没有办法理解为什么规划的线路调整，绩效方案，SOP无法落地。顾问基本不需要参与运营落地的具体过程，但是需要理解运营规划和优化的过程除了管理体系，落地过程中涉及的众多一线变量。这需要顾问自己从天上到落地的过程，不是在办公室进行方案设计，把企业里的人当作数字的顾问，而是能够站在行业发展的高度看未来，也能趴下来看不同的角色怎么生存，能够既设计业务方案解决”事“的问题，又能够洞悉员工内心诉求解决”人“的动力。结语回顾这些年的咨询经历，靠着方法论和”最佳实践“给客户作报告的咨询已经到头了，虽然”全栈“咨询顾问对我们每个人都是极高的要求，但既然选择了这样一份职业，就必须不断超越，才能成就客户。原色咨询选择了对自己提出了超乎传统咨询顾问的苛刻要求，但是我们坚信，只有这样的要求才让”顾问“这个称谓再次赢得客户的尊重，也让”顾问“自己成为一个更完整的”Advisor"。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询

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2017-06-30

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BI：浅谈物流行业主数据管理

引言上次的物流行业大数据技术的BI的制胜之道发布后，有朋友问怎么在物流行业开始做BI，这期我们就聊一聊想做BI的第一步，如何做一个好的BI战略。那我们还是从物流行业中的数据存在的主要几个问题谈起吧：1. 数据重复(多系统同时存在，比如账户，用户，客户等)2. 关键数据缺失（比如分拨等级的维护，大区的等级等关键信息）3. 数据错误（由于人工输入，前后有空格，错字等）4. 无法关联（由于两个系统之家的ID,名字都不同，没办法进行跨系统关联取数使用。）物流行业数据现状在一个企业中，数据上经常会出现以上几种问题，而在完整的数据分析体系中，一个很重要的环节叫做“数据探查”，其目的就是为了对“脏数据”进行相应的“清洗”而做准备，从而减少或避免这些数据对分析结果可能产生的影响，最大化数据分析可以提取的数据价值。物流行业发展的实在太快了，很多时候，企业的架构师职责缺失，而系统又需要快速做出来，那么主数据管理功能就会散落在每个系统。目前物流行业存在大量的重复性工作和信息孤岛，缺乏有效的整合和集成，更没有一体化的科学合理的架构，同类数据可能分布在各个不同的系统，且不一致。在做BI之前，如果真正能在企业内部达到以下三个集成，就可以考虑开始BI项目实施了。界面集成：企业门户、单点登录集成数据集成：主数据有效管理、数据共享机制成熟应用集成：基础数据平台、核心应用主数据交互性高主数据探查会诊（CRUD矩阵）图中谈到的主数据管理，是非常重要的一个概念，主数据就是不依赖其它数据，可以独立反映客观的真实存在主体数据。主数据一般都是交易活动的基础，所有的交易明细都要围绕主数据展开。主数据从特性上来说，相对静态，增量小，数量级也很小。一般情况下在业务管理中都会用到主数据来进行运营，经营操作管理动作。如果企业没有一个主数据管理平台，做的BI项目会事倍功半。你会发现每个系统的主数据散落各处，大家口径（分子分母逻辑，取数时间点，名词解释等）不一致，那么即使做出来的效果再好，报表数据的口径就会受到各业务用户的准确性质疑。那么该怎么做好主数据管理呢？下图为CRUD的调查矩阵示意图，通过此矩阵，可以清楚每个业务系统的各种主数据的管控情况比如：创建（C),使用（R),更新（U),删除（D），有了这个矩阵，你可以对比到哪些主数据是存在C和U,D的冲突的，然后召集相关的业务部门进行会诊，确定C,R,U,D的规则，最终形成系统间的数据流向控制，比如：一个新增网点功能，如果两个系统都存在，需要考虑如何判断哪个业务系统真正应该拥有权力，如果两个系统都有，那么需要确定一个系统增加的时候，如何通过同步机制同步到另外系统中去。还有禁止掉某些系统的网点添加权限等等。这是一个非常痛苦且漫长的过程，如果这一会诊做不好，会在BI系统中发现很多工作都需要重新来过，如何分别相同ID但是名字不同的数据到底该保留，合并，甚至反复的增减清洗规则等被动的工作，而且要承担起推动主业务系统整改的责任和义务了。主数据管理拿到了主数据的CRUD探查结果，那么下面我们就需要做好主数据管理工作了。首先，按照一个系统管理，其他系统配合的原则来设计。数据质量管理框架是非常重要的。拿一个客户举例，客户就应该是在CRM来创建的，创建的时候，有客户编码，姓，名，性别，手机号，邮箱，地址等关键组成属性。在这里，客户编码就是唯一标识，无论是在快递系统，还是在快运系统中，使用到这个客户的时候，都需要从CRM进行同步使用。所有关于客户的管理，都应该由CRM系统进行统一管理。切忌在两个系统以上进行客户维护。即使可以在第二个系统维护，也要通过接口回传所更新的属性。那么我们再看下数据质量管理框架中，对于数据行有以下几个方面的原则：有效性：所有的数据都必须符合有效性，比如性别列，不能存在M/F,男/女，0/1多种编码并存的局面，手机号应该是11位的纯数字，不能有字母夹杂其中。身份证号规则等都需要预先设定好。唯一性：数据必须要有唯一辨识，比如客户编码，如果用手机号做唯一编码，就存在一个人有两个手机号的记录出现，需要重新考虑系统的唯一性设计。完整性：系统应该维护一个属性的所有条数。比如男女，不应该存在null的状况。一致性：一个客户买了东西后，寄件日期早于其购买日期，系统不应该出现此类问题。及时性：如：CRM中，一个客户的地址不再有效，而其他系统中的最新地址却关联此用户。一定要有这种系统同步策略存在系统操作联动中。准确性：如：客户被定义错了所在的会员层级。这种低级错误一定要全部避免掉。精准性：如：在销售数据中，产品编码通常是用来区分不同产品的。结语千里之行，始于足下。主数据管理是做BI项目的必须要准备的一步，如果这步做好，对于BI团队是非常幸运的，希望能看到越来越多的物流企业能管理好自己的主数据。通过数据分析获取更多的业务价值，最终带来成本的降低，带来更多的利润和加速商业决策的过程。作者：李高峰，目前在原色咨询从事BI与大数据相关的咨询工作，曾长期从事多家世界五百强相关项目，目前从事物流行业的敏捷BI和大数据建模项目。曾获PMP,CSM,LeanKanBan等认证。©2017 原色咨询企业管理咨询有限公司本文由原色咨询管理咨询有限公司保留一切权利，转载请保留本版权信息、原文链接，且不得删改原文内容。原色咨询：一群有梦想有专业来自国际一流咨询公司的团队，以为客户实现业务价值作为自我实现的理想，投入到英雄辈出的物流行业。前进路上，希望与更多有志之士同行！微信号：RGB_CONSULTING提示：请长按下面二维码关注原色咨询）

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2017-05-30

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创业中的物流企业，高管团队是瓶颈

物流行业的竞争，已经白热化。顺丰、通达系、德邦物流、百世快递等，已经确立了市场领先的地位，但未来都向综合型物流服务提供商转变，彼此竞争会异常激烈。更重要的是，在物流这个万亿级市场，还有大量的创业企业，包括快速发展的网络型物流公司、专线、大票零担、仓储、配送、互联网+物流的平台型公司等，都在为“找方向，找货，找人，找钱”而苦苦挣扎着，痛并快乐着。对于这些创业型公司，谁能从人群中脱颖而出，最终赢得胜利。取决于两个因素，一是业务策略（目标客户，产品定位等）能不能有差异化；二是运营模式（网络、车线、运作）能不能更高效。而制约这两个因素的是高管团队的能力瓶颈。高管团队是指公司的一把手（通常是创始人），和他的班子成员（通常是公司副总或一把手直接管理的人员）整个物流企业快速发展也就是最近几年的事，人才一直是短板，集中体现在高管团队上。很多公司的高管团队，都从一线做上来，历经人间艰险，在吃苦耐劳上可圈可点，但在战略思考、体系搭建、个人领导力方面往往是短板。但另外一方面，物流行业留给各个创业企业的时间窗口不多，不允许各家的高管团队慢慢提升能力，而只有在高速公路上换轮胎。有没有一些实用的招数，快速帮助高管团队突破能力瓶颈？下面我们就介绍几点行之有效的办法。对一把手：1、加强洞察力：一把手要像狼一样，有敏锐的嗅觉。要快速看到事物的本质，包括物流市场可能的机会，自身企业的基因和优势，以及自己个人的优势，从而快速形成自己的业务和管理策略，并在迭代中优化。每个创业企业都是独一无二的“物种”，不能简单学习“德邦”等优秀企业创始人的特点和成功路径，而要反过来洞察自身，找到机会和优势。一把手的洞察力是不是足够强，看问题是否准确，已经在一定程度上决定了企业的大半个生死。优秀的领导人，往往能准确洞察，力排众议，而不求与大家表面上的和谐。顺丰坚持做高端商务快递，并收归直营；德邦坚持聚焦公路零担物流，并内部培养人才；百世快递坚持科技驱动等等，都在于一把手对市场和自身优势有良好洞察。“洞察力”归根结底跟“智商”有关（可能会让一部分人失望）。如果一把手对洞察力不够自信，可以找外部资源，如咨询公司，外部专家来弥补自身不足。2、不要放弃自己做决策：有些一把手在企业还小的时候，就喜欢授权。殊不知，对于大量中小企业，一把手的视野和能力是企业中相对最好的。如果对重大决策授权，就是在推卸责任了。一把手要相信自己的决策，敢于拍板，果断拍板。即使错了，也是在移动中不断瞄准。如果一把手犹犹豫豫，甚至在企业还小的时候，就盲目授权，往往会延误战机。错过物流企业发展的时间窗口。所以，优秀的企业家中，一般都是性格强硬，敢作敢为的特质居多，因为他们敢于拍板，享受决策的乐趣，而且敢担责任。对于班子成员（通常是公司副总或一把手直接管理的人员）:1、加强执行力：有些副手不太认同一把手的理念，导致不想执行一把手的决策，阳奉阴违，这往往是企业错失良机的重要原因。尽管一把手的决策不是每件事都对，但作为副手，遇到跟自己理念不一致的决策，也要在执行和行动中，去影响一把手的想法，这才能体现一个好“副手”的才华。强大的执行力，是中国物流企业崛起的关键。比如当问到“德邦人有什么特点时”，执行力是排在第一位的。如果副手的执行力不强，往往是一把手对他不满意的重要原因。2、善于横向协作：作为副总要善于跟“诸侯协作”，物流企业追求全网效率最优，决定了各部门协助的重要性。跨部门协作一方面取决于组织架构（职责、KPI、流程）的协同，更重要的，对中小企业而言，取决于副总的格局和全局思考的能力。如果作为副总，横行协作举步维艰，反而总是被其它副总挤兑，一方面他开展工作会困难；另外，也会逐渐被边缘化，最终失去一把手的信任。其实简单的说，高管团队的瓶颈就是看能不能打造一个“狼狈组合”。一把手是狼，副总们是狈。一把手拥有强大嗅觉（洞察力）和决断力，而副手拥有强大的执行力和连接力。狼和狈的组合，既是高管团队搭班子的要求，也是对一把手和副手的能力要求。这在中国最优秀的民营企业——华为，也是被验证过的方法。 “一把手”和“副手”的能力要求作者简介：巫兴亮，原色咨询合伙人；原色商业创新中心负责人，专注于企业战略转型和领导力转型。

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2017-05-16