互联网浪潮下,经销商们如何顺势破茧化蝶?

在这个新模式层出不穷的时代,每天都有一堆新思维在琢磨着如何改变甚至颠覆传统的行业结构和模式。核心无非是想尽各种招数来:控资源、抢客户以及缩减中间环节。 无论是传统的品牌商、厂家,还是新冒出来的各种平台公司,都顶着互联网的大招牌,力图借助新技术来改变原有按部就班、分工明确、各司其职的产业链,其中最先被识别出来可以被改变的,就是经销渠道了。 昔 日 辉 煌过去几十年,甚至上百年的经销模式,是被验证了的最能发挥社会资源来推动经济发展的产业模式,是品牌商价值链上的重要一环。经销商们充分发挥自己的地域优势,为品牌商解决了四大难题:商流、物流、资金流、信息流,使品牌商能将资源聚焦于新品开发、品牌营销和生产上。品牌商与经销商之间,既是生意关系,更是相濡以沫、互相依存的合作伙伴关系。在这个传统模式下,作为经销商,只要一开始做好这几件事,基本可以稳住江湖地位,幸福地数钱:找到有影响力的优质品牌和品类,获得区域代理权掌握区域的销售网络关系,包括大型商超、二级经销以及星罗棋布的小零售店掌握区域的仓储物流资源有充足的周转资金和良好的贷款信用今 日 困 境但,现在,这些优势,都在被削弱、替代、甚至颠覆,经销商们的日子在这最近的3-5年内非常难过,已经有不少体量小的扛不住环境的变化而纷纷消失。经销商们经常的抱怨是:1. B2B平台、区域城配物流商等新进入者挤压了自己的生存空间2. 受品牌商的控制,自己的话语权越来越弱3. 成本越来越高、利润薄、团队能力老旧实际上,上述第2、3点的抱怨,是企业自身的长期问题,只不过在日子好过的时候,这些问题不凸显;但现在因为有新模式新加入者的干扰,自己的优势不在,劣势就显露出来了。所以换个视角看,任何一次行业变革,是残忍的淘汰,也是蜕变的机会。正因为日子难过了,才会逼迫企业去思考转型、思考变革。那些有能力有勇气改变自己的企业,就可以重生。更好的情况是,居安思危,在还没出现危机时就主动走出舒适区,提前布局,那就更能在大浪中活下来。 蜕 变 之 路聪明的老板,是有极敏锐的市场嗅觉的,深知大势不可逆,只有顺势而为,借势发力,才可起到一两拨千斤的效果。经销商们,根据自身所处区域、价值链地位和体量的不同,可以考虑不同的转型路径和方式。从内到外,从基础到高端,可以有以下三个领域的变革:一. 运营管理精益二. 合作方式升级三. 业务模式转型变革一    运营管理精益这是所有经销商,无论规模大小,都应该去强化的变革点。原来粗放式的“一手进、一手出”的贸易方式,更多依赖的是地缘优势以及人际关系。但现在,需要引入更为科学精益的管理方法,尤其针对业务链上的几个核心环节。例如:对经销的商品品类进行精细化的财务分析,从获利能力等角度评估品类的实际业绩表现并提出优化后的品类组合建议;像零售商那样,对商品进行更为精准和敏捷的动销计划滚动,进行销售预测和购销协同;供应链全程数字化,提升信息透明度、实现可追溯,并优化库存和物强化自身在区域的经销品牌,主动进行自有经销品牌的宣传和推广协同零售终端,获取消费者信息,尝试对终端消费群体进行数据采集和数字化分析上述改变,是经销商自身的修炼和提升,是为了建构较强的决策能力、运营能力、掌控能力和谈判能力所做的工作。这些努力的结果,比较直接的是能改善经销商的成本压力,尤其是人工成本和物流成本;同时能使经销商争取到更加有利的品类结构,提升毛利。变革二    合作模式升级部分有实力的经销商可以考虑合作模式的变革。在自身运营能力提升,经营话语权较强的情况下,经销商可以主动对上游品牌商和下游零售商提出新的合作点。1、与上游品牌商的合作升级,相对难度会大一些。品牌商自己会有一定的谋划和盘算,但如果有一个掌握了某个区域稳定销量的优质经销商,主动提出对双方都有利的契合点,品牌商自然是会考虑的。尤其是:主动营销 – 经销商习惯于被动思维,过渡依赖品牌商,这样只会把自己的路越走越窄;经销商完全可以主动出击去作市场营销,而不是等着品牌商下任务。参与销售计划 – 经销商提供更权威的销售预测,这是品牌商求之不得的,也就避免出现品牌商与经销商互相埋怨销路不好又压货的无奈场景。联合开发新品 – 经销商如果能有效掌握市场前沿的消费数据,并对新品有一定的研究,这样的信息对品牌商是非常有价值的。事实上,一个努力学习不断思考的经销商,是完全有可能在某几个品类上有相当的设计能力的,这种判断,也许比品牌商还厉害。技术互通 – 品牌商的信息技术力量往往都走在了经销商的前面,尤其在互联网的大风下,很多品牌商都开通“线上“通道,试图能直接触达终端。如果经销商的技术也能与品牌商互联,把全程链路上的业务信息透明化,这是品牌商非常愿意看到的。当然,从商业角度,经销商也还是要保护一些自己的核心数据,这就要具体情况具体分析,在实现共赢的时候,合作的信任度、大局与小局的矛盾、以及利益互换等如何实现平衡2、与零售商的合作升级。经销商最受冲击的领域,也是最有主动权的地方经销商首先要突破原有的单纯的供货方以及巡店员的角色,而是要想更多的招数来为零售商服务,尤其是小零售商。眼下,以零售通为代表的B2B平台们,都在直接扶持小零售店,全国600-700万零售网点是所有人觊觎的渠道资源,它们不仅是末端销售触点的深入,更是实现很多O2O模式的载体。因此,与这些零售网点已经有长期合作关系的经销商们,最难受的,就是来自于B2B平台的这种干扰,零售网点很容易被吸引到那些平台上。经销商轻则退化成物流服务者,重则彻底失去这些终端。因为即便没有经销商,零售小店们一样可以在平台上采购到好品牌的商品,一样可以有第三方物流公司来完成到店送货,甚至平台还能帮小店引流,带来更多的生意。但,经销商们也不用太过焦虑,B2B平台并非无敌,它的短板也很明显:一则,为了抢夺门店资源,进行商品补贴,大部分B2B平台都是靠烧钱模式在维持,一旦资金链出现问题,倒闭是分分钟的事情;二则,这些平台公司,都具有浓厚的互联网基因,也意味着他们缺乏实体运营的经验和耐心。这么多年的经销网络,其中的利益和关系盘根错节、非常复杂,不是靠几十、几百个平台人员可以在瞬间介入和理清的。传统的经销渠道,还是有一定的壁垒,可以一定程度抵挡住B2B的冲击。那么,在B2B平台自己还在不断洗牌、大浪淘沙的阶段,经销商们有足够的时间和空间,重建与小零售商的关系,转型为“扶持者和伙伴“,赋能零售小店,从商品选择、进货、陈列、库存到引流、互动、售后、资金等全方位提供指导;同时,借助自身的技术力量,协助小店实现新零售模式。也许,有的经销商会说:“我只是这个小店部分货源的提供者,如何能管到那么多事?“这就是思维上的突破和改变,为什么不能作“部分商品供货者+零售经营扶持者+新技术输出者“呢?经销商们要关心小店需要什么、缺什么,并想办法替他们”补齐“,让他们盈利赚钱,过上好日子,那么这样的纽带关系就非常紧密,不是随便来个平台就能替代的。变革三    业务模式转型业务模式转型,是有可能要伤筋动骨、改头换面的,因此规模较大、实力较强的经销商,可考虑依托自身的区域优势和管理能力,转变原本单一的经销模式,抓住价值链上更多的核心控制点,走一条不曾走过的路。本文初步提出三类转型方向的设想,当然一定还会有更多的模式可以大胆构思和创新。模式一:以自身为核心,建立区域的B2B平台既然,那些互联网公司试图通过B2B平台来涉足经销环节;那么经销商何不自己搭建一个至少覆盖本区域的B2B平台呢?经销商自己或者几个经销商联盟,搭建一个垂直聚焦某些品牌或品类的B2B平台,邀请小店通过移动终端的方式接入,平台上,可以是自家经销的,也可以是多家经销商经销的商品,供小店选货,由各经销商负责物流送货。通过这个模式,经销商至少可以在品牌商面前底气十足的说:“在这块区域内,我有和那些平台一样的优势,同时我还有他们无法复制的市场熟悉度和终端掌控力“。这个模式的难点在于:1)如果自己品类不够丰富,平台上的选择范围小,是很难做起来的;2)如果和多家经销商联盟,那么就需要事先达成很多协议,避免商品之间的冲突,确保信息展示、交易规则的公平公正,以及利益分配的合理性模式二:发挥物流优势,建立区域的共享仓储,实现统仓统配目前冲击经销商的另一大“对手“,是物流商。这些物流商掌握了大量的仓储资源和运输资源,原本是为经销商提供第三方服务的,但在B2B平台兴起后,这些物流商发现了转型之道:已经有一些区域的仓配企业,干起了原本经销商的活儿。他们开招商会,发布APP订货与支付工具,吸纳小店到他们的线上平台订货;又提供场地给经销商开展台,并为入仓的经销商提供便捷的物流服务等,从而反向吸引更多经销商加入该平台,把货物放到他们的仓库中,实现统仓统配。未来,这样的物流企业就完全有可能更进一步去吸引品牌商。为此,有实力的经销商何不考虑将自己已有的仓储资源发挥到极致,在当地主动吸纳各类小经销商们来共享其仓储资源,不仅可以防范上述有“野心”的物流商的“跨界入侵“,又可以提高自身的资产利用率,增加服务收入;从整个供应链上看,也可以将物流运输的效率大大提升,为小零售商们降低了运输费用、简化了收货操作。此模式的难点,同样在于,要打消其他小经销商们的顾虑,确保库存商品的安全、以及资源分配上的公正公平,保障小经销商的利益。模式三:产业向上、渠道向下前两种模式的转型,经销商还是处于品牌商与零售商之间,使其原本单一的角色更丰富。第三种模式,则是要扮演新的角色。1)产业向上:有的经销商很早就开始琢磨上游的事情,基于多年经营某些品类的经验,独立创新新的品类,并控制原料基地、找加工厂合作生产等,创建自己的品牌,从渠道商转型为“品牌商+渠道商“的双重身份。这个对于长期经营,有独立研发能力和资本运作能力的经销商,是完全可以尝试的。2)渠道向下:经销商可以考虑往下沉,不仅作批发,也可以作零售。在获取品牌商同意、保持各家利益的情况下,自行在部分区域开线下门店,或者是在线商城,直接面向消费者。做这样的转型,经销商要快速建立零售的经验,并且需要拓展代理的商品、品牌和品类,甚至可以跨品种经营,比如,经营水果的同时,也可以经营果汁饮品。建区域平台、建共享仓储、产业与渠道突破,这三种业务模式的转型,都是为了帮助经销商获取更大的市场话语权、减少中间环节,提升利润,并谋求经销差价以外的收入;另一方面,也是为了使经销商先人一步建起壁垒,不至于在“对手“入侵之时还手忙脚乱。当然,随着模式复杂,要注意串货和飞单等不合规的现象趁机而起。破 茧 化 蝶以上三条变革之路(运营管理精细、合作模式升级、业务模式转型),有的简单,有的复杂,有的影响范围有限可控,有的则要耗费较大的资源,作很大的变动,所以需要非常详尽和理性的筹谋,在自身能力未能达到足够高的时候,不宜作伤筋动骨的大转型。企业战略层面需要有一个统筹规划、一个路径图和一个控制塔,明确每个阶段的目标和行动方案、明确负责人、明确各项行动的推进机制和监督与考核。时间窗口有限,有一定实力的经销商们、不甘于被淘汰或活得憋屈的老板们,是时候动员团队、用好能人或邀请外力,来共谋转型之路了。而实力较弱的经销商,要么,可以和大经销商合作,成为其布局中的一部分;要么,就牢牢抓住制胜要素,在局部做到最优,以吸引好的机构来投资。总之,绝不能纹丝不动,等着被人廉价侵吞和淘汰。打开思维,突破常规,转型都是痛的,但只要在合适的领域内撕开一个小口子、迈开一小步,就能乘风闯出一片新天地!

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当家的故事 – 身边的S&OP

老李一家生活在上海,多年来由老伴刘阿婆当家,日子过得精打细算,倒也其乐融融。儿子小李跟北京女孩芳芳也是瓜熟蒂落,在上海成了了小家庭。小两口平时工作忙,家庭的日常工作就交代老两口主持了。当家难 - 客户需求不稳定,供应链面临挑战小李去年升职为经理,外面的应酬多了。刘阿婆晚饭准备好了,小李一个电话就不回来吃了,芳芳见小李不在家吃饭,就跟闺蜜出去吃了。老李和刘阿婆看着一桌晚饭吃不完又要倒掉,特别心疼。(客户临时取消订单)芳芳是个小白领,在饮食上就是要求二个字 “新鲜”(客户对食品新鲜度的要求)。因此,老李每天需要去菜场兜,看看哪些时令菜上市了(季节性商品),变着花样弄些小菜(多样性),哄哄儿媳开心。但是,芳芳总在背后抱怨说味道不习惯(地域差异),搞得老两口不想当这个家了。调解会议 – S&OP机制建立老李毕竟是老退休干部,对家庭不和睦趋势深感担忧,因此,请老娘舅(外部专家)一起,组织了家庭会议,对家庭矛盾(痛点)进行了坦承的交流。-老娘舅回顾了前期家庭出现的问题,并进行了总结(差距分析)-老李能够理解年轻人工作压力大、生活多样性(客户需求的合理),但是期望能够预先知道小两口想吃什么、回不回来吃、几点回来吃(销售预测)。老娘舅建议组建个微信群(IT工具),下午16点前如果没有特别通知,老李就正常准备晚餐(服务水平定义)-把食品按照保质期进行分类管理。生鲜类可以天天买、南北干货备2个月的量、大米按重订货点补充(不同品类的供应链计划策略)。原来大米每次买10公斤,改为每次买5公斤,这样每次吃得更新鲜了(采购批量和频次管理)-刘阿婆负责于芳芳沟通餐谱(滚动计划),老李负责买食材。(供应链计划与采购职责分离、流程驱动)-小两口准备备孕了,需要特别注意营养搭配(客户重点需求关注)饭菜量 – 销售预测老两口很高兴有这样好的老娘舅帮忙调解。几天下来,发现总是出现好吃的菜量不够,不好吃的菜吃不完,米饭的消耗也是很难预估准确,因此,为了小两口吃饱吃好,多烧点就是了。但是,造成了很多的浪费。老娘舅又帮忙出了些点子:- 吃饱吃好是目标(目标明确),卡路里和营养搭配好。- 没有办法知道每人每顿准确吃多少。但是可以知道喜欢吃哪些菜、不喜欢哪些菜、一般吃多少饭,当然庆祝生日的菜量不好算(数据分析需要剔除促销因素)- 最近天气情况、身体情况对胃口的影响(经验判断)- 节假日安排(促销计划)每周菜谱 – S&OP会议在老娘舅辅导下(专家支持),刘阿婆主持了周末每周菜谱举行了第一次沟通会。- 回顾上周的菜谱和菜量(差距分析)- 对下周初拟的菜谱(销售预测)和供应情况匹配。周三有大闸蟹促销,因此调整周三吃蟹了(供应计划驱动需求调整);参茸太贵了,取消吧(财务计划);川菜不会烧,计划出去搓一顿(外包)。老李一家很快制定了下周菜谱,并确定了周一的菜单。(需求计划)- 刘阿婆盘点了家中的存货,列出了食材采购清单(采购计划)老娘舅建议每周一次家庭沟通一次(S&OP日历),将菜谱沟通日常化。后面的故事智能冰箱 – 刘阿婆不用再担心冰箱中食材的过期了,冰箱中食材保质到期日一目了然。临期食品总是会提前安排进菜谱,不用再担心过期了。(临期库存分析)智能生活APP – 老李学会了互联网购物,不仅不用日晒雨淋去买菜了,而且还提供家庭历史食材消费分析。同时,还提供了新菜式和营养表,一家人吃得更科学了。

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要么增长,要么等死

2019年,经济进入寒冬,很多企业都做出了稳妥的战略选择:降低业务增长速度,更加注重利润回报。待外部环境复苏后,再发力和增长。听起来,好像有道理。但实际上,风险很大。因为你的业务必须增长。我们来看一个实证研究,先说结论:如果你的业务不增长,即使短期有较好的利润回报,那么还等不到下一个经济周期,你的企业大概率会被淘汰。再看研究结果:一家全球领先的咨询公司,对美国最大的100家公司进行了跨越2个经济周期的跟踪观察。这项跟踪按照收入增长速度,和利润增长速度,把企业分为四类。收入增长速度快,利润回报高的企业称为“增长明星”收入增长速度快,利润回报低的企业称为“徒劳无功“收入增长速度慢,利润回报高的企业称为“业绩至上”收入增长速度慢,利润回报慢的企业称为“面临危机” 第一个经济周期,这100家企业的分布如下表:  图1:第一个周期的增长矩阵进入下一个经济周期(约10年),每类企业的变化如下图: 图2:第二个周期的增长矩阵变化 毋庸置疑,跨越两个经济周期,表现最好的是“增长明星”,这类既关注收入增长,又关注利润回报的企业,持续领先的概率大;而那种战略保守,控制收入增长速度,仅重视利润的“业绩至上”的企业,退出市场的比例最高。整体表现甚至不如“面临危机”的企业(绝处逢生,反而转型成功)。 那么,为什么业务不增长,就会面临危机呢?你的竞争对手在增长;你不增长,你的市场会被竞争对手掠夺;你的业务不增长,留不住团队。有能力的人如果没有职业发展的机会,也没有财务自由的机会。要么丧失斗志,要么离开你的企业;那如何实现业务增长呢?业务增长的三大引擎:扩大市场份额(8%的企业靠它实现增长。实际上是存量市场的红海竞争)兼并收购(34%的企业靠它实现增长)发展新业务(业务组合)(68%的企业靠它实现增长) 今天我们先讨论如何发展新业务,因为他对增长的贡献最大。看过太多的企业,尽管遇到增长乏力的瓶颈,也意识到发展新业务的重要性,但经过数次尝试,仍然收效甚微。这里有三个经过验证的举措,供大家参考并使用:1、新业务要由新的业务副总来领导,并独立发展,不能放在老业务下面- 老业务需要关注利润和现金流,而新业务关注的是推向市场成功率,以及市场份额拓展等。如果新业务放在老业务的副总下面管理,他能难平衡好两种业务的管理逻辑,并且从体量上看,极容易忽视新业务的发展。所以要由另一个副总来单独管理。- 要找有开拓精神的“强人”来发展新业务,这个“强人”可以是老人,也可以是外来的新人。看过太多的企业,发展新业务时,总是抱着试一试的态度,选人选错了。要么自己的“强人”铺在老业务上,走不开;要么从市场上找,不愿意付高薪,找不到“强人”,最后错失新业务发展机会。2、一把手要作新业务的啦啦队长一般来讲,新业务,要从老业务借力,借资源,且前期发展肯定会遇到各种问题,所以一把手要力挺新业务。在大会小会上,强调新业务的重要性;在客户面前,亲自为新业务站台;一旦新业务稍有成绩,马上肯定。总之,时刻表明自己支持新业务的立场和决心。3、对新业务的管理,要“情景管理”此处的“情景管理”是指:如果新业务发展的不错,说明业务策略,团队构成,内部协同问题不大,可以加大放权力度,让听得见炮火的人决策。但如果新业务发展不及预期,问题频频,一把手要加大参与力度,认真判断业务方向是否需要迭代,主动协同老业务和其他部门资源,支持新业务发展。而“加大放权”或“事必躬亲”是随业务发展进程,交错发生的。 所以,你的业务必须增长,无论外部环境如何,否则你会被下一个经济周期抛弃。新业务的增长,有三个妙招:1、由新的业务副总来领导,独立发展,不能放在老业务下面2、一把手要是新业务的啦啦队长3、对新业务的管理,要“情景管理”

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国际货代如何实现规模产品化红利?向国内快递企业学!

产品化发展,国内很多传统国际货代企业都在谋求这种发展战略,这背后,有宏观经济不确定下寻求新增长点的诉求,有增强价值链竞争力的诉求,也有受Flexport现象影响下的担忧。什么是服务的产品化呢?服务的产品化是指通过对客户群体的细分,找到主流或者利基市场的共性且可规模化的需求,打造出标准可复制的服务。跟定制服务关注每个客户的客户满意度不同,服务产品化关注标准服务水平相较于竞品的优势以及整个目标客户群体的满意度。而从品牌打造角度,定制服务强调公司品牌,而服务产品化一般需要同时打造公司品牌和产品品牌。国内物流行业中,顺丰的顺丰标快,德邦的精准卡航,应该可以算是已经较为成功的服务产品化案例了。那国际货代行业有已经较为成功的服务产品化案例吗?国内还没看到,放眼国外,Flexport你觉得算吗?不要轻易被30亿美金的估值给迷惑了。服务产品化红利源自哪里?源自比定制服务更强的战略控制力层级让我们直接来看一下企业战略控制力层级的图谱,并拿TMT行业案例和物流行业案例来对比。 掌握客户的控制力层级高于产品提前期的,那为何说服务产品化相比定制服务有红利呢?你真的觉得你家的定制服务,掌握客户了吗?就国内合同物流企业来说,大部分只是提供了一定成本优势的仓储运输服务而已。国际货代产品化在享受红利吗?一个行业的领先企业能打造出更强的战略控制力层级,通常意味着领先企业能赢得更高的市场份额和更高的利润率。让我们先看看国内物流市场。整体来说,国内电商快递领先企业因为足够的产品壁垒(2年以上的产品提前期),正在充分享受这种壁垒带来的红利;而国内零担领先企业目前产品壁垒还相对不够,整体控制力强度还稍微弱于国内合同物流领先企业,但随着领先企业产品优势的放大,个人判断红利会更快释放出来,从而获得市场份额和净利润率的双增长。再来看国际货代市场。对比国内物流市场,国际货代的所谓产品型企业,跟国内快递领先企业的产品化红利无从可比外,也没有看到国内零担领先企业的红利释放趋势。国际货代向国内快递企业学什么?国内快递企业在打造电商快递产品时,通常都经历了拓网络覆盖、细分加盟网点激活销售生态、直营枢纽分拨强化网络控制力、管理/流程/IT等多层面的精细化管理等阶段。而这四个阶段确实都能对国际货代企业有些启示。- 提升产品覆盖度不管是合同物流型国际货代企业,还是产品型国际货代企业,基本上企业愿景都有类似“一站式”、“综合性”等字眼,而客户的一站式需求也确实是正在发生的趋势,那么,提升产品覆盖度是必然之路,而覆盖又分为网络节点的覆盖(港口、航线等)和产品品种的覆盖(拼箱整箱、进口出口等)。至于提升路径上,产品的全球化和全产品化两个维度应该阶段聚焦某一个维度,但实际执行时一定是交织在一起同步发展的。- 销售端加盟化生态化已有的产品优势如何更大限度的发挥出来呢?在产品离端到端线上化、自动化还有很大距离的当下,通过加盟化生态化,来充分激发销售端的活力、动力,强化粘性,是现阶段产品化红利变现的重点举措之一。目前市场上已经有一些货代企业在创新尝试。原色建议,已经在局部产品上打造出一定领先优势的货代企业,勇于加盟化生态化创新,敢于尝试,实践中沉淀推广。- 价值链增加控制节点国际货代价值链很长,以出口海运为例,从国内集装箱拖车、报关、集装箱堆场、船代、船公司、国外船代、集装箱堆场、报关、集装箱拖车、最后到收货人。扮演好优秀采购商和信息整体服务商外,应该在哪些环节增加自营比例或者增强控制能力呢?比如,海丰国际通过自营大部分货船和仓库堆场,所带来的产品优势在财务数字上反映出来的是超过10%的净利润率。原色建议,企业应基于产品组合价值链梳理,找出拳头产品们的关键控制点,然后再基于企业实际情况来合理布局。- 精细化管理原色服务过绝大多数国内领先的快递快运企业,也是一路伴随着这些优秀物流企业的精细化管理提升。无论从战略规划、绩效管理、数字驱动、IT科技能力等方面,现阶段国内的国际货代企业,都于他们有一定的距离。而有趣的是,从吸引高素质人才来对比,国际货代企业远远好于国内的快递快运企业。国际货代企业更多需要改变的是理念和思维方式,需要强化的是创新动力。所以,Flexport的横空出现,在个人看来,对行业更多的是改变的契机。最后,如果你要问,将来哪类货代企业能胜出。个人回答是:Flexport类的能不能胜出不能判断,但胜出者里一定有成功走向规模产品化的传统货代企业。(本文经编辑后刊登于中国航务周刊2019年第11期)

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追求核心价值的流程革命,爱你不容易

基于对经济前景的悲观预期以及资本寒冬的渲染,2019年大多数的重资产运营企业都希望通过流程管理来实现降本增效和提升公司运营效益的目标。在大部分老板看来:公司的运营成本和运营效率像湿毛巾一样,总是有大量的“水分”,挤一挤就可以出效益客户是企业的衣食父母,客户体验是头等大事,运营质量的提升被视为业绩改善的关键要素对于网络型公司,眼下是起网布点抓覆盖度的好时机,希望能在尽快扩张时不失风险如何挤出水分,提升质量,快稳扩张? 通过流程创造价值成为很多公司的首要选择。做年度规划时,几乎都会把流程优化提到公司的议事日程。但是很多轰轰烈烈启动的流程项目或重点工作(包括请了外部顾问的咨询项目)真正达到预期效果的却少之又少,因为不成功所以更不好意思提炼和总结,最后只剩下一声叹息。那些被宣传的成功的案例,自然都成了“别人家的故事”,如华为、顺丰、德邦、麦当劳、UPS、富士康……。被老板寄予厚望而结果却不尽如人意,是什么原因造成的呢?究其根本,是大家看轻了流程管理变革对于企业的影响,以及忽视了保障其发挥作用所需要的核心要素。流程管理的思想从一开始就被迈克.哈默定义为企业的再造过程,并明白无误的将流程管理作为企业的变革管理,不能以变革的角度看待流程的企业,很难取得成功。在推动流程管理的案例实践中,只有不到20% 企业达到预期, 即便在各位管理大师指导下的项目,成功率也不足30%。因此,在进行了近20年的流程管理之后,迈克哈默重点开始研究企业的流程成熟度,从企业变革和文化的角度去寻找企业流程管理成功的关键要素。强烈建议有兴趣的企业流程管理人员研读一下流程和企业成熟度管理(PEMM)的内容。 那么,怎么看待流程管理的变革属性和业绩价值呢?首先,一定要对流程管理设定最高目标预期,高目标才有高产出很多企业老板把流程管理作为解决日常运营问题的工具,在企业出现效率低下时,在管理有漏洞时,在标准化建设时,在质量出现问题时都会想起用流程管理去优化和提升,诚然流程管理可以解决这些问题,但这些问题是企业最核心的问题吗?即便解决了这些问题,流程创造价值会成为公司的共识吗? 答案往往让人沮丧,老板和管理层并没有通过这些局部的优化而真正掌握流程再造和变革的真谛,因而不能形成流程文化。原色咨询认为,流程管理要想获得最大成功,一定要有最高的目标期待。“只有期待什么才可能产出什么”,对于流程管理也一样,只有真正解决那些企业最核心的问题,才会真正发挥其管理作用,即所谓的“打胜一场战役,自然可以解决一系列战斗”。真正让流程深入人心的一定是在一些核心领域有了质的突破:如华为公司从产品研发流程(IPD)和销售管理(从机会到收款OTC)入手,米其林公司从需求增长流程开始(DTC,从需求到收款),美国著名的施奈德物流公司为了解决增长趋缓的问题, 把“获取新业务”流程作为流程再造的核心。这些案例告诉我们,流程管理变革就应该从解决企业最核心的战略问题入手,而不是单纯解决出现的个别问题,那样我们就不会收获公司的战略级价值。其次,要解决高层对于流程管理中自我认知的问题,从革自己的命开始包括老板在内的企业高层,似乎都把流程管理当作了别人的事:积极一点的,会把自己当作责任人,愿意承担责任推动流程的执行;中性一点的,会持观望态度,需要的时候帮助推一把;而被动消极的,则把流程管理当作“别人的事”,强调自己的领域都没问题,有问题的都是别人。事实上,企业流程不好,从高层到员工,都是“痛苦着自己的痛苦”,没有完全无辜之人,而这个痛苦的根因还是高层对流程的态度。“高管们必须克服困难,甚至历经痛苦才能设计出高绩效流程,营造有利于流程发展的环境,在很多流程管理变革中,真正的阻碍就是这些应该改变的高管”。笔者在一个流程项目上,曾经和企业老板说过,要想成功,首先他个人要有“革自己命”的准备,并且传导到所有管理人员。PEMM分析的结果证明了这一点,“令组织大感意外的是他们的自我感觉总是优于事实和数据分析”(迈克.哈默)。所以真正成功的流程必须是高管端正认知,全身心投入,并且作为布道者推动和影响公司员工,解决遇到的问题,并且服务于所有为公司创造价值的活动中,变革所有影响流程价值的因素,包括组织、职位、职权的变化,哪怕给自己带来痛苦。第三,流程管理对于企业文化、价值观的影响问题包括迈克.哈默在内的大师都始终在寻找流程提升的核心要素,最终定位于公司文化、价值观的成熟度,并将其定义为流程成熟度的企业能力。 如果不能将其上升到这个层面,“几乎所有好的流程绩效也会归于平庸”(吉尔里·拉姆勒,流程圣经)。所有“人员不行、能力不足、方法不对,发展阶段不适合而导致公司不适合流程变革的”都是借口。无论企业规模大小,都需要重视文化、价值观的建设。在我们推进德邦流程建设时,公司正处于从头部零担企业脱颖而出一枝独秀的阶段,公司各个方面都在面临剧烈变革中,作为公司的老板,崔总坚定不移的把流程管理当作公司核心的价值观和文化建设的重心,最典型的观念是“业务能力不行可以给机会,流程不合规坚决一票否决”。所有德邦的业务发展必须基于尊重流程的组织行为能力,从而造就了公司的行业领袖地位。从建设难度来说,对于中小企业,应该更容易推动流程建设。但小企业文化、价值观的建设似乎并不容易,往往人治的味道更重一些。笔者曾负责为物流行业另一家中型企业推进流程建设,由于缺少文化和价值观的长期支持,曾经取得效果的业务标准,很快又变成了公司的选择性行为,并没有给公司业绩带来质的飞跃。按照PEMM的理论, 只有公司文化、价值观成熟度达到一个理想状态,流程价值才能够稳定并持续提升,并且当成熟度达到新的级别时,流程价值能再次稳步上新的台阶。第四,必须看到流程管理的长期性和艰巨性。对于那些期待流程管理一抓就能立刻解决问题的急功近利思想,也是流程变革不成功的核心因素。确实,某些流程优化可以在一定范围内的局部领域取得立竿见影的效果,但这些取决于强势的领导人和具体明确的方案。如同前面所说的,这样定位的流程优化,可以在公司的管理上引起一定的关注,但不足以促进整个公司流程革命的成功。纵观那些被津津乐道的流程再造成功案例,几乎都要历经数载,在推广和执行策略上也是顶层设计、精心策划与布局,并有严格的组织保证和自上而下的坚持。IBM在上世纪90年代的转型变革中,表面上看到的是业务转型,但背后支撑的是反映管理层决心的流程变革,是流程最终推动了整个公司的彻底转变,从组织设计、绩效评估、技术创新等多方面历时5年才基本再造了公司的核心流程和绩效评估,从而也有了大象的再次起舞。因此,为追求以驱动价值创造为核心的流程变革,就必须做长期战斗的准备,不达目的不罢休,必须上升到公司长期的战略地位。可以看出,这些要素都是企业对于流程管理的初心,不直面这些核心问题,即便在一些具体的业务点上取得一定成果,其效果也未必能持续和扩大,终将归于平庸,那些期待流程给公司带来改变的美好愿望就会落空,最大的潜在损害就是因噎废食,把通过流程管理推动价值创新的持续变革之火熄灭了。说了这么多核心要素,怎么样才能够正确进行流程变革,达成它应有的美好愿景呢? 简单来说,要做到“二YI三心”。二YI:要做有“意义”的流程。所谓有意义就是从对公司战略最重要的业务领域入手。如果要建立流程文化,就势必要啃硬骨头。只有那些能为企业创造核心价值的流程变革成功,才能使流程变革在企业里起到引领作用,从思想认知上带来触动。具体问题的解决虽然可以根据需要选择,但做流程再造和推动公司的管理变革不能挑“软柿子”,否则不能取得整个公司层面的价值。做流程管理要有“利益”驱动。我们做某个领先物流公司里的流程项目时,老板挂在嘴边上的一句话是“要找钱”,虽然直白了一点,但其背后的逻辑绝不是只关注“钱”,而是要通过“利益”来衡量事情的结果。对于流程管理来说,其核心驱动还是为企业带来价值(增收、降本、提高效率、控制风险、保障质量)。如果不能通过直接的衡量尺度进行评估,则最后的结果也一定是“有心无力”。在《流程圣经》中,流程绩效被认为是推动企业流程变革的核心,其表达的就是所有流程的变革都需要用绩效衡量和监控。不能给企业带来“利益”的流程,只是一堆废纸和教条而已。三心:做流程变革要有“决心”。流程变革的决心要从上到下,最关键的在于上层的意志,并且要坚决地把这种变革的决心传导到公司的所有管理人员。既然流程变革是需要上升到文化和价值观的高度,只有决心到位,才可以推动这个层面的变化。决心的表现在于:当各种冲突爆发时能够从公司的利益出发的气度、当局部优化需要让步于整体最优时的大局观、当个人的职责和能力需要调整时的积极转变、当受到合规规范和管理约束时各级领导的以身作则。做流程变革要有“信心”。公司管理上几乎没有一帆风顺的变革,否则所有公司都能“卓越”。流程变革一样会遵从变革曲线,会经历各种低谷,有时是新老观点的斗争,有时是技术创新的难点,有时是外部环境的变化,有时是不同利益方的博弈,有时是把表面原因无限放大来掩盖背后的根因。 从流程创新管理的实践来看,几乎没有设计不出来的优秀流程,但要通过流程创新获取公司根本上的改变,功夫一定在“流程”外。在遇到困难时,无论是公司老板、流程责任人以及流程项目团队都应该具有坚定信心,寻找积极有效的方法来推动变革的达成,信心是保证变革成功的基础。做流程变革要有“耐心”。对于志存高远的公司,期待全面的流程再造塑造公司愿景和价值观,和其他变革一样,不可能一蹴而就,需要时间的考验。首先,整个公司从流程框架到具体流程设计和标准执行,本身就需要很长的时间,企业需要根据战略确定各个领域的推进顺序。其次,流程管理的推进本身需要实践验证,好的流程既是设计出来的更是用出来的,企业需要通过不断的优化调整以寻找到最适合自己的流程和执行标准、方法。第三,为保证企业流程管理的长治久安,需要在文化和价值层面建立流程的成熟度管理,成熟度从低到高,需要以持续热情不断推动。按照迈克.哈默的企业流程成熟度理论,只有企业成熟度到达一个新的级别后,流程能力的应用水平才会稳定的停留在这个层次上,并寻求向上突破。总之,成功的流程变革管理的二YI三心:1. 企业要从有“意义”的领域选择做最重要的事情2. 从“利益”角度衡量流程管理的投入和产出,坚持以流程绩效衡量"事"和"人"的利益表现3. 在推动变革时“决心”要坚定;遇到困难时“信心”要满满;追求价值时“耐心”要长远切忌:企业家在推动企业流程管理时三心二意、机会主义或者短视主义,即得不到预期的收益,又影响企业管理的变革决心。做流程变革是对企业家为首的高层管理者的修炼过程,只有高瞻远瞩做变革,上升到公司价值观层面;耐得住艰难困苦,百炼成钢构建文化意识;盯紧利益导向,不看到“钱途”不罢手;变革评估体系,事不成则人不立; 不断追求企业流程成熟度,做到稳定不反弹的持续提升。只有把流程管理当作一场革命,才有可能获取成功,否则不要轻易去谈这场“恋爱”。

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生态平台的关键成功因素:“愿赌,服输”的机制设计

平台化是很多创业和企业商业模式转型的方向。很多新平台在强调自己的理念,价值和无限扩张能力,也有的强调商业模式设计的独到之处。而我们在深入研究平台背后的商业逻辑之后,发现有个关键的成功因素,浅显但被忽视了。 这个关键成功因素就是:构建“愿赌,服输”的机制。 愿赌 生态化企业的一个成功关键就是要有大量的玩家参与,无论是互联网平台还是加盟连锁店都一样。这就需要这些参与者特别是早期参与者具有很强的风险偏好属性,为了获得高额回报,愿意承担风险。 我们在分析中发现,大量创业的“平台”过分强调自己做大之后能够产生的价值,而忽视对参与者的真正吸引了。夸大业务价值可以理解,但对于早期参与者吸引力不足是致命。 我们发现,对平台早期参与者最大的吸引力是:暴富的机会。哪怕这种机会是万分之一,暴富才是吸引早期参与者的关键条件。 平台创建者的初心与吸引力无关,持续吸引新进入者的最大因素还是创富的“想象”。开网店成功率能到千分之一吗?但是有一批成功的网店和淘品牌不断的“暗示”:“这里有暴富的机会”。 开发一个App,上线Apple Store,能排上榜,赚到钱,融到资的有万分之一吗?但是只要不断有新App爆炸式增长,各种少年得志的故事。不断的“暗示”:“这里有暴富的机会”。 对暴富机会的追逐才是最大的吸引力。 如果新建的平台有50%的机会能赚20%,而50%的机会亏10%,这很可能会是一个半死不活的平台。如果这平台能够让你相信有机会能赚1000倍(可能只是0.1%),而大概率血本无归(可能99%),这可能还会是一个极度活跃的平台。 彩票,股票,乃至创业的成功率都是极低的,如果理性计算期望回报,很可能是负的。但是巨大的创富想象力不是吸引力全世界人民的投入吗? 可惜的是,我们看到很多平台方案采用的是巨大投入,各种免费甚至补贴吸引各种卖家入驻,却忽视了“暴富机会”的设计。 光机制设计还不够,让生态参与者相信“梦想总是要有的,万一实现了呢?”,这才是生态化平台成功的第一步。 平台的创建者无论何种商业模式和初心,但是生态的基础是市场化的创富动机。如果不接受这样的现实,并不适合建立生态型企业。注意,这些创富的故事必须是真实的! 服输 玩家在平台上的所有努力都将化为平台生态的肥料。做过的每个App,每次推广,每次客户拜访,乃至每次点击都成为了平台的“肥料”。 然而在生态平台里创业,成功是偶然事件。暗示“暴富机会”的同时,必须构建“愿赌服输”的游戏规则。 新闻总是报道买了彩票中了上亿大奖的故事,你期待下一个主角就是你。但是当彩票开奖,告诉你没有中奖的时候,你并不会去投注站闹事,而是再买一注。 马老师会讲很多阿里创富的故事,淘品牌的崛起。但是当你开网店失败,血本无归的时候,你也不会去杭州西溪静坐吧?马老师告诉你:“天下的生意从来没有好做过,将来只会越来越难做。”,但“就算是一百次倒下,你也可以一百零一次站起来。” 国家鼓励创业,给予各种扶持和优惠政策。如果你创业失败,房子卖掉,你也不会去政府门口静坐,要求退还创业期间交过的税吧。 如果哪个平台招商承诺保底回报,千万不要加入,因为这个平台要不是骗子,要不就是傻子。 因为天然就接受“愿赌服输”的人总是少数,如果没有公开透明的游戏规则,以及维护这些规则执行的能力,崩盘是必然结果。 我们看到过很多的平台设计方案,平台方各种承诺甚至兜底,为的就是吸引别人加入,这样的平台设计方案一定是“出师未捷身先死”的结果。吸引一批不能承担风险,不肯认输的玩家,这是平台失败的根源。结论 “暴富的机会”加上“愿赌服输的透明规则”,这两个条件的同时满足是平台方案成功的重要标准。祝好!

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外企,挺住!

“开放,辉煌,落寞”,外企在中国的一切发生的太快!劳动力成本的上升挤走了港台东南亚等三来一补的外资制造企业。近年来,欧美品牌生产企业也积极重新布局供应链,降低中国制造的比例。 消费市场,很多外资企业享受了十多年中国内需井喷的红利。中国市场成为很多全球企业收入和利润增长的主要贡献者。 然而,这一切似乎也在发生不可逆转的变化。 随着“消费降级”以及本土企业的崛起,不少外资企业对待中国市场从满怀期待,持续投资到犹豫彷徨中重新定位。以前的热点故事是:“星巴克从品牌授权开始,持续投资并收回股权,成就了最大的海外市场。”。现在是:“麦当劳变成了“金拱门”,DHL卖与了顺丰”。 不敢预测外企总部接下去如何定位中国市场,但真心期望这些全球性企业能在中国市场“挺住”。 理性看,我们中国市场需要外企的长期投入。 专业人才无论是技术人才还是管理人才,外资企业为本土培养了大量的专业人才。如果没有大众,通用,丰田,GE,飞利浦,IBM,Intel等等全球企业的常年培养,从大学和蓝翔技校能培养和挖到真正的专业人才吗? 外资企业基于全球的技术和管理实践积累的最佳实践,我们本土企业不太可能在短期内通过“努力”和“迭代”实现积累。 很多已经崛起的本土企业,关键技术和管理岗位上常常还是有外企背景的人在扛。 这些人才同时也是中国企业全球化的黄埔军校。 工业化理念国内市场是很奇特的,“数字化移动互联网”巨头闪耀全球,而绝大部分企业又处于“农业模式”,甚至“游牧模式”。 虽然我们经济规模上实现了快速跨越,但毕竟“工业化理念”不是一代人就能建立的。本土的企业,除了华为这种特例,看待产品研发,管理体系,质量控制等等,都保留了非常明显的“农耕特征”。 在民企,各种“联产承包责任制”的变型和升级是最成功的管理模式。 绝大部分“快速迭代”式的创业,在我们看来更是把“打猎”包装了一下,比“农业模式”都原始。 外企能做全球供应链协同,而很多本土企业在一个公司内MRP都运行不好。这形成了鲜明对照。 很多本土企业的成功,是站在了成熟技术,成熟设备,快速增长市场的基础上,激发了趋利性和发挥了“灵活性”而已。 我们的企业无论从技术和管理上,未来都需要补“工业化理念”的课的。而外企的中国业务才是我们的土壤。 产品领先实践我们经常分析企业的竞争优势:成本优势,客户优势,产品优势等等。 大部分外企是产品领先的。 我们有一批本土企业,从成本优势中挣扎出来,努力走向产品领先。领先的外资品牌是我们最好的“老师”和资源池。 我们各行各业都需要产品领先的工作,做出高品质的产品并树立品牌。直到有一天,期望“绝对国产”意味着高品质,“进口”意味着的低成本。 外企,挺住!你需要在中国市场的持续成功, 对于全球未来最大的消费市场,你不应该退缩而是拥抱。 但只把中国当成一个销售区域的做法是必定失败的。 拥抱,从改变全球决策体系开始。 全球经营计划,应该有中国本地管理者的深度参与。制定中国区的业务计划和本地化策略,给与本地管理者更大的决定权。 中国市场很大,而且是阶梯式的。一二线城市与三四线城市消费阶段和习惯也有很大的不同。但中国的互联网渠道和数字化营销也很先进。 这样的消费市场老外看不懂。一个爆款就把全球买断货,更是不愿意相信。 了解中国市场不该找些老外来走马观花,回去讲故事;更不该来过过水,回去好升职。 最好的办法应该是把本土的管理者纳入全球决策体系。 就算到了现在,还有些老外来中国走一圈,回去讲讲中国有户口,汽车要拍牌,就成了“中国通”了。 我的实际经历让我意识到:就算是全球化公司,也有高管对中国的了解还停留在,电视里宣传的几十年前的样子。 曾经一起工作过的一位国际公司全球总部的专家在上海呆了一周,最大的感慨居然是:“当我走在酒店附近的南京西路上,看到中国人脸上的笑容是那样的真实和自然,爸爸带着女儿似乎也真的很开心(国外宣传的计划生育,女孩堕胎等等)。我开始以为是因为这里是外国人出现的区域(以为是群众演员呢),但是我每天都去走走,我觉得他们是真的,太不可思议了!”我当时的表情就是: 外企,我们需要你,你也缺不了我,请你放下身段,我们也虚心学习。 面对中国市场,你思考的问题应该从“市场进入策略”或者“销售运营”,转向“中国战略”。

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高手找高手:原色咨询技术合作伙伴招募

客户很饥,我们很渴翘首期盼各类黑科技能助力客户业绩提升 然而 AI,大数据还是无人驾驶…除了火热的报道总停留在实验室 我们不想永远等待,回归现实我们需要技术服务,能出结果那种 我们需要在如下场景的优化服务:安全库存优化订货/补货优化商品定价优化仓库布局决策路由优化(国际/国内)线路优化(全国/同城/场内)配载优化人员排班优化异常预警 任何一项都行只需要出“能用”的结果我们不要概念,只需要: “人工”智能:自己写算法优化小数据:基于客户有限数据诚意寻找技术合作伙伴我们相信,优秀的技术团队也需要:有影响力的客户很高的业务价值很好的落地保障尊重与理解技术的价值 原色咨询负责:提供客户场景识别业务价值领域落地业务方案驱动数据治理业务方案设计,组织承接,流程优化,变革推动…总之,为了保障技术落地需要的管理配套原色都可以来扛  你需要做的,就是展现你的才华解决技术难题 如果你是那种能出结果的技术团队,欢迎来撩!

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“老板,老将,空降兵”为何难成“三头六臂”,而常常“三足鼎立”?

民营企业在发展的过程中,企业家自身的进步速度往往是最快的。慢慢的,他们发现,自己和部下之间的“距离”似乎越来越远,能在各方面跟得上自己思路的人变少了,很多想法无法被团队理解与贯彻。于是,企业家便考虑通过引入“职业经理人”,来提高公司的业务和管理能力。 可惜,事实上很多案例是失败的。 新人信心满满而来,结果不是黯然而去就是雄心消逝;与此同时,“老人”(旧部)们也一样受到了打击。 有人说:“只见新人笑,不见旧人哭”,但是在很多案例里,老人是真哭,新人也在苦笑。当然最心痛的,还是企业家。 究其原因,企业家对于如何定位旧部、用好新人,以及如何让新旧团队组合形成1+1>2的作用没有全面的认知,也没有采取恰当的措施。 我们不妨看一下:现实中,空降兵大多是谋着高位而来,老板也给予厚望,所以在岗位设置上往往是把新来的高人安置在“老板之下、老人之上”;同时会把业绩指标给到这个岗位,期待能在最短的时间内见效。 这样的安置,很容易使企业家、老人、新人三者之间的关系变得紧张: 1.   企业家的心态:a)     老人的专业能力不足,不能出成绩了,不能再委以重任;b)    企业发展押宝在新人身上,既然是高人,就应该有高招,一招制胜,尽快提升业绩 点评:严重低估老部下的能力和潜力;也未全面考察新人的价值观是否与自己企业高度吻合;过于急于求成,给新人的空间和时间过紧。 结果:希望越大,失望也越大。发现新人不够忠诚,老人不够包容;钱花了不少,业绩没改进,反而弄得团队矛盾频繁,内耗提升。 2.   老人的心态:a)     自己辛苦打江山,结果外人一来就比自己职位高薪水高,凭啥?b)    新来的对我们企业一点不了解,不可能干好;我就看看,到底有啥本事?我打赌,一定干不长。 点评:因为失望心寒的心态导致行为走向偏颇;对老板埋怨、对新人嫉妒,有意无意地营造了不和谐的团队氛围,损害企业整体利益。 结果:自己未能从新人身上学到先进的专业技能,企业业绩又不见改善,两败俱伤。 3.   新人的心态:a)     冲着高位高薪而来,希望通过这一步实现自己职业生涯的提升;b)    这个企业的管理如此落后,相信自己的专业足以应对。 点评:始终把自己视为外人,没有做好融入企业的准备;只和老板沟通、缺乏与老人交心;低估企业文化对自己专业发挥的作用和影响 结果:处处收到障碍,工作开展困难;“蜜月期”一满,业绩也未见效,老板指责,团队冷眼,壮志未酬,打包走人。 上述场面造成的短期危害是:大家不欢而散,投入未见效果;长期危害是:“一朝被蛇咬三年怕井绳”,企业家不敢再引入先进专业人才,没有新鲜血液的输入,综合能力停滞不前,企业发展受困。 这样的结局,相信没有谁愿意看到。 引入新人本没有错,错是错在了心态和方法上。 首先,企业家要正视对“老人”的潜力和能力的判断因为低估也好、无视也罢,往往事出有因:1.    习惯性思维:企业家和“老人”相处时间长,“老人”能做什么,不能做什么,企业家自认为有一个比较清晰和准确的判断。事实上,很多企业家和“老人”们是有着同样的经历,只是对企业发展与管理有了比“老人”略高一筹的眼界和认知。但,如果因此就对自己充满信心而对旧部充满怀疑,这不是过于矛盾了吗? 2.    老人的表现:抵触、桀骜、平庸公司的持续增长使业绩压力不断提升;而管控力度的不断强化又导致权力逐渐分解减少,老人中会出现“抵触”和“畏惧”的心理和行为。不敢与老板唱反调的业务负责人,不可能有优秀的业绩。因此成功的业务骨干一般都是比较自信,更不用说那些“功高盖主”“自立山头”的老臣会桀骜不驯。但这样,与老板之间的关系平衡就很难把握了,老板对其产生意见也在所难免。 对常在老板身边的管理者而言,由于不是直接业务的贡献者,又看到太多的“多做多错”,一般情况下会变得谨小慎微,选择少犯错误。这样的状态容易给人“忠诚度可以,但是能力不行”的印象。 在全面分析上述缘由后,老板们是否可以纠正自己的思维、理性看待老部下的价值呢?实际案例告诉我们:绝大部分中高层旧部,当给予了足够的机会和责任后,其展现出来的能力提升以及价值贡献是完全可以超越企业家的期望的。 其次,企业家应赋予“老人”以重任、回报以机会无论是战功赫赫的老臣,还是深得老板信任的管理者,承担更多的责任同时也是机会。如果企业氛围走到了“老人”不愿意担责,或者凡事先要讲清楚利益分配规则,企业家需要好好自我检讨。 引入新人过程中,老人依旧是中流砥柱,尤其在初始阶段。企业家应赋予重任,驱动“老人“发挥其对企业的熟悉度以及人脉,承担起组织能力,为新人撑起“保护伞”。同时公司也应该给与老臣合理的回报或者二次创业的机会。 比如,企业进行互联网转型或者多元化发展的时候,反而应该让有贡献的老臣牵头这些二次创业的机会。由其带领新团队创业比全新团队创业能得到更多的资源支持,成功率也更高。 再者,企业家应理性招募、并给予新人以耐心和时间招募高人的目的,是来补足原有团队的不足;所以不能一厢情愿地把企业成败依赖于新人身上,而是应该期望新人能与老部下互补后尽快形成一支更加专业、更加强悍的战斗队伍。 企业家在选择“空降兵”时,要想清楚企业到底需要怎样的人才,除了专业技能优势以外,也不能忽视对候选人价值观的洞察,只有“三观”吻合的双方,才能天长地久地走下去。 新人招募后,不能一下子给于“一人之下万人之上”的位置,这是把新人放在了火堆上烤(如果企业已经是高度职业化、机制化,这种情况就会好很多);也不能指望新人能在半年或一年的时间内就带来显著的绩效改善,这都是不切实际的想法。 新人不是神人,纵然其专业能力再强,也需要在合适的土壤上扎稳根后才能开花。所以企业家应带领老部下一同,惜才爱才,培养新人,为其创建一个安全、可靠的环境。 企业家如果能把上述三个方面想明白、看清楚,那么“引入新人,强化老人”的工作就会顺利很多了。万事皆有因果,矛盾都不是一天就有的。 因此,原色认为,在引入新人的过程中,正确的打开方式是:第一条:空降兵不要一进来就直接汇报给老板,而是安置在老部下之下由老部下负责培养,以老部下为主对业绩指标负责;第二条:新人进来后一定会打破原来的平衡和习惯,那么企业家、老人、新人就要携手建立一个新的环境和氛围,互相包容、互相尊重、互相学习、互补能力。 在新的平衡中,企业家需要的是:老部下的忠和“空降兵”的义。忠诚:真正的“忠诚”是在看清企业家的意图的情况下,有大局观和包容性,支持老板意图的落地。 对老板身边的管理者而言,就应该站在更高的“忠诚度”标准来要求自己。充分理解企业家引入职业经理人的期望,并把引入并发挥好职业经理人的价值作为公司需要构建的一项重要能力。 因此,应该给“老人”管理者一项重要的责任,就是帮助新进入的职业经理人融入公司,而不是挖坑让职业经理人犯错,再想办法把人撵走。 义气:职业经理人不同于老部下,没有那段和老板共同打拼的战斗友情,因此企业家不能期望短时间内新人对本人或者企业的“忠诚”,但应该要求职业经理人的“义”。 很多职业经理人加入企业,怀抱着的是实现自己抱负的那种“豪情义气”,希望借着民营企业更加灵活,更有血性的氛围,干一番事业。 但同时,这个“义气”是基于正直基础的“行动派”。弯不下腰和卷不起袖子的职业经理人,还是留在温室里比较好。 职业经理人特别是外企高管空降民企,要警惕的就是这种“下嫁”的心态,这是非常危险的。不仅仅无法正视企业里的各种现状,无法真正与团队融合,还需要被人呵护,受不了委屈,“奉养”成本还特别贵。如果抱着这种心态的,没有一个企业和企业家可以接受。 因此职业经理人因凭借着“抱负”和“义气”,与企业的现有团队快速融入,消磨隔阂。如果是做业务的职业经理人,首先汇报给负责业务的老人,通过一段时间的适应并做出成绩。只有在融入业务团队并证明自己的实力后,基于之前的专业能力和经验,才会有更好的发展。 总结:会用新人、用对新人、用好新人帮助新人成功,也是企业的能力帮助新人成功是企业家的责任,也是企业的能力。面对未来企业的竞争,不能通过吸引外部人才并帮助其发挥其特长的,将失去很大的竞争优势。 企业应该根据自己的阶段和实力,认真的设计如何让职业经理人成功的融入公司的氛围并充分发挥其特长。 我们总结如下几点,建议考虑:对“老人”的定位先于对“新人”的使用给“老人”更多的机会和责任尽量让“新人”汇报给“老人”帮助“新人”成功,是“老人”的责任选择讲义气,不娇气的“新人”构建公平的晋升通道,新人也通过晋升提拔而不是直接空降做领导恭祝新年快乐,事业腾达!

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专才虽难得,T型正当时,最好是奔驰型;上岸,创业都自由

很多年以前,一位咨询界的元老谆谆教诲:“很多公司的培养和晋升体系是按照垂直方式来培养的,但是这个时代更需要的是T型人才。” T型人才并没有标准,简单的来讲就是“一专多能”,或者“通才”。比如管理咨询顾问的T型技能示例:具有工匠精神的专才很稀缺,但是对于管理咨询顾问而言,通才的必要性确实远大于专才。 为什么? 因为,管理咨询的目的是解决客户的商业问题,而很多时候确定什么是“正确的问题”,以及“应该使用什么工具来解决。“怎么解决”实际上相对比较容易。这在前文《一个咨询顾问的初心》也有阐述。 T型人才更能定位“正确的问题”咨询顾问需要不断的检视自己是不是在解决“正确的问题”,是不是选择了“合适的工具”。过去的咨询经历不断的提醒自己:千万不要从自己的能力来“选择”企业的问题。 比如:财务顾问很容易看到企业的计划预算问题,“业财一体化”问题;解决企业问题的方式通常通过战略到计划预算及业财一体化的方向去解决。专业工具有一大筐。 人力资源顾问觉得企业的问题都是人的原因;解决问题的方式通常从战略到组织及人才的方式去解决。专业工具也有一大筐。 技术顾问常常觉得很多的问题是由于管理层不懂得应用技术手段解决业务问题,更别说技术领域的很多方法完全可以应用于业务,比如产品化,敏捷,数字化等等工具方法也有一大筐。 战略,运营,流程,ERP顾问…… 我们不分顾问的高中低,每个专业都从应该从自己的角度想帮助企业解决问题。但是,此时此刻,哪个问题,哪个工具是最合适的,“跨专业”就比“单专业”重要多了。 顾问常常说,企业内的“部门墙”太厚。实际上,咨询顾问专业之间的“专业墙”一点也不薄。 所以T型人才结构特别重要,如果一个顾问不具备多项专业领域的知识,就无法避免以自己擅长的工具来解决客户的问题。时间长了,甚至出现“选择”自己擅长的领域,作为客户的问题。 “专才”转型难MBB这种顶级咨询公司培养通才顾问,但很多规模更大的公司主要是培养专才到很高的级别,再转行业顾问。然后在项目上通过人员搭配,形成"行业顾问+专业顾问"的组合。 专业顾问经过十多年训练如果需要转成行业顾问,如果不是在这个过程中持续性的按照T型人才结构要求自己,几乎无法快速完成转型。 非常感谢前辈当初的金玉良言,帮助我们一直按照T型人才结构要求自己。 但是, 我发现T型人才都已经不能满足需求了。 无论是专才还是通才,咨询顾问的培养和训练还是聚焦于专业能力上的横纵向扩展。 随着宏观经济形势的快速变化,技术的快速升级以及由此产生的商业模式的快速突变。 咨询顾问可能需要向“奔驰型”人才结构转型。 “奔驰型”并不是对“T型人才”的否定而是扩展。 “T型人才”总体上还是专注于上图种的“专业技能”这个维度,但是只这个维度的突破,对于帮助客户取得更大的成功上还是势单力薄了。 原色咨询专注于少数行业,“被迫”要求顾问全部往“T型”结构转型,虽然痛苦但也有一些成效。 随着与客户服务的不断深入,我们发现如果要帮助客户取得更大的成功,咨询顾问需要按照“创业者”或者“企业家”本身的要求来看待自己的能力图谱。 商业敏感商业敏感度表现在财务敏锐,市场导向和全局观。 由于宏观经济和国际贸易形势的快速变化,不断学习把握经济规律的同时,快速理解市场运行方向,支持企业进行重大决策已经成为刻不容缓之事。 “说好的三年规划说变就变”,如果是因为市场环境发生变化而调整,也无可厚非。 财务“敏锐度”亟待提升 很多顾问在进行咨询的时候几乎不了解企业的资源约束,更别说“拷问”自己的咨询方案对企业财务状况的影响。 绝大部分专业顾问并不花太多心思在“怎么赚钱”上。而企业家做的每个决定,每个管理体系优化,最终目的都会落在“赚钱”。 当我们长期关注行业资讯,深度分析上市公司财报之后,发现:原来的咨询方式忽视了咨询项目对企业价值,和财务状况的影响。 企业在进行经营决策过程中,受到的外部环境的约束,以及资本对企业竞争产生的影响,都被很多“专业咨询”所忽视。 全局观先天不足前文已提到,专注专业的顾问,容易从自己的专业出发看企业的问题。更何况,绝大部分的咨询项目已经限制在一定的管理范畴之内而不是企业的全局。 对于企业而言,每一个决策都不是孤立的,都可能受全局影响,也可能影响全局。举例来说,当企业选择区域扩张的时候,不是新开门店这么简单。配套工厂,供应链,以及整个公司管理的组织,流程和技术乃至企业文化都可能受到影响。 更何况,还有更多管理咨询较少涉及的领域,很多时候至关重要:工商、财税、法务等相关的政策法规(四大相应的Advisory部门较少称为管理咨询);各种地方执照,拿地政策等条件直接限制了业务设计有没有可行性。 资产与资本结构,涉及企业贷款,融资估值,上市地点选择等也直接影响业务模式。 劳动法及社保相关政策的变化,直接影响了企业的用人策略等等。 咨询顾问的认知边界如果不能持续扩大,而过度专注于自己的专业,事实上变成了“井底之蛙”。 领导能力很多咨询公司都提供“领导力发展”相关的服务,但事实上,绝大部分的咨询顾问极度缺乏领导力的训练。 咨询顾问缺乏的与领导力相关的训练,将会导致无论是“上岸”还是“创业”都会出现极大的风险。 在咨询环境下的很多假设,在“上岸”或者“创业”后将被完全颠覆:1.    团队有相似的职业素养2.    工作有明确的目标和方法3.    公司有正规的体系和规范4.    资源比较丰富…这个列表可以列很长,这是“平台”的优势,让每个螺丝钉有了发挥的价值。但是离开了“平台”的螺丝钉,就会发现无法驱动整个系统运转。 “上岸”或者“创业”后,需要的领导能力平时未被训练:1.    战略愿景(画饼能力)2.    承担业绩目标(兑现)3.    做决定,并且承担决定的后果(抗压)4.    带领风格各异的团队5.    身先士卒(脚踏实地)6.    整合外部资源… 这些能力在一般的咨询方式中很难被实践,但是咨询顾问如果希望向“奔驰型”能力发展,为将来“上岸”或者“创业”打好基础。自己需要想办法积累和锻炼这些资源和能力。 比如:1.    自定义项目愿景而非“项目范围”2.    项目以驱动客户业绩为目标,而非交付报告3.    参与Bidding4.    保持自己做深访和方案5.    扩大专业以外的人脉 除了这些,我认为咨询顾问上岸或者创业的最大挑战在于思维模式:咨询顾问一般善于发现问题,因此思维和眼光聚焦于困难和风险。而且咨询顾问非常“理性”,就算亲眼所见也不会轻信。而创业者和企业家一般善于发现机会,思维方式上聚焦于如何把机会转化为现实。 当一个顾问在面对困难时,不断的思考机会在哪里,估计离“奔驰型”就越来越近了。 恭祝新年快乐!

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