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【日本食品巨头】从伊藤园的发展，看中国茶的第二曲线创新机会

_伊藤园 ITO EN总部位于日本东京的食料品制造企业，2019财年营收约合人民币320亿元，凭借其成功的在快消时代创立灌装茶饮潮流，成为日本乃至全球的茶饮料巨头。神农尝百草，日遇七十二毒，得荼而解之。具有悠久历史的茶，随着纽约茶商托马斯·沙利文装进的丝绸袋开始，从高高在上的贵族用品走进大众日常。而现代全球化背景下的消费者茶味的发展，不得不提日本伊藤园ITO EN，作为日本国内市场No.1，其茶饮料Oi Ocha & Matcha 品牌正在通过品牌推广和本地供应与制造，在北美、澳大利亚、东南亚、甚至茶的发源地大中华地区蓬勃发展。___一、伊藤园的发展___伊藤园有一个“独特”的发展历史，与其他从其他饮料／食品品类拓展至纯茶饮不同，它是做茶叶起家的。1966年_真空包装绿茶叶伊藤园创立。当时正值日本战后的工业化大发展时期，“一亿总中流”为日本带来消费热，是一个“消费是美德”的时代。茶叶作为日本传统消费品，每个地区都有很多茶叶公司。伊藤园脱颖而出，靠的是开发了“真空密封包装的绿茶叶”。原因很简单，为了销售到更广阔区域的超市、大超市，需要在货架上能够放更久但品质更稳定的产品（绿茶作为未经发酵的茶类，有效成分茶多酚易氧化而导致鲜度降低）。1981年，伊藤园研发了将茶装到罐中的技术，成为世界上第一个推出罐装茶饮料的公司。第一个灌装茶是乌龙茶(原料完全来自于中国)，1985年推出灌装绿茶（同样的，需要克服绿茶易氧化的特性）。这些茶都是不加糖、无防腐剂的，与日本茶本来的健康理念保持了一致。_20世纪八十年代罐装茶日本经历石油危机带来了几次消费降级，出现堂吉柯德等折扣店，但整体趋势仍在消费升级中，形成差异化消费时代。20世纪九十年代_宝特瓶Oi Ocha1990年，日本经济泡沫破灭，进入“失去的十年“，社会阶层由此开始固化，大消费降级真实发生，消费市场进入分层化、消费理性化阶段，人们对便利便携的希望凸显。1989年，伊藤园推出Oi Ocha品牌，并在1990年推出世界上第一个采用PET宝特瓶装的绿茶。而2000年，推出首款可以加热宝特瓶。而这些正是为了契合当下消费者行为的改变。到2019年，伊藤园形成了涵盖即饮茶和咖啡、茶叶、抹茶粉、运动饮料、酸奶、果汁和饮料混合物的广泛的产品组合。当年发家的茶叶，营收占比从1990年的30%已经降至9%，日式健康即饮茶占到50%。便利的喝法直接改变了日本人由传统茶道沿袭而来的饮茶习惯，完成了伊藤园从第一曲线向第二曲线的转换。这个转换还撬动了饮料市场的结构变化。从90年代开始，绿茶饮料的占比开始提高并在2005年左右达到稳定的10%-15%。而茶饮料达到25%，比肩咖啡，超过碳酸饮料。___ 二、成功总是顺理成章 ___伊藤园的成功，首先是抓住日本消费者对健康和清淡的口味，基于对本国市场的深刻理解，孜孜不倦的以创新满足变化的需求。在坚持以茶的“自然、健康“定位下，伊藤园的产品研发部门建立一种“still now”的机制，对于那些尚未满足但尚且存在的消费者诉求，这些诉求是通过内部“voice system”从前台业务部门收集及customer consultations office 。这听上去相较中国市场讲究消费者画像大数据的方式略显传统，但在伊藤园十分有效，包括后来研发小包装PET瓶且可通过微波炉加热的Oi Ocha产品，就是在Still Now上消费者希望能在冬季喝热茶的不满足点。其次是其在研发上的投入产生的技术创新，打造产品护城河：T-N 酸素去除法（在茶饮料生产的填充和封装环节去除氧气，减少茶汤的氧化）造就了灌装茶饮NATURAL CLEAR 制法（由天然原料支撑的微型过滤器，在精滤步骤保持茶的原色，并防止沉淀形成）显著提高了塑料瓶装绿茶品质可加热的高性能 PET 瓶最后，基于需求基础上的食品产品创新与升级，销量的积累推动供应链的升级。伊藤园向供应链上游延伸，“茶产区开发“的采购项目，通过当地运营商与政府合作，甚至利用废弃农田，ITO EN提供与茶叶生产有关的技术和专有技术，根据合同进行种植，并由ITO EN统购所生产的全部茶叶。类似的，在澳大利亚，ITO EN将废弃烟草农场转变为茶场。通过这样的方式，稳定原材料供应、把控原材料安全并实现在当地的社会价值。生产上，采用Fabless method，ITO EN负责核心生产部分（加热和配方混合等茶原液初始生产流程），但后续的茶萃取、提取和装瓶过程外包给第三方，实施统一标准的质量控制和高效的全自动化生产。未来，ITO EN希望继续保持既有拳头产品的竞争优势、以绿茶和抹茶开拓海外市场。在本国市场，面对麒麟、朝日等老牌对手的激烈竞争。日本人在研发方面的“匠人”品质让人印象深刻，比如朝日已经不相信消费者言语反馈，而是用脑电波测定技术来分析人喝咖啡时的情感和心情变化；麒麟生茶通过微粉碎+低温提取，使得绿茶香气余韵留存更长 – 作为茶爱好者，个人也在品味一众茶饮料后认为麒麟生茶的口味甚至优于Oi Ocha。_而在国际化方面，饮料公司的重大挑战是如何能满足当地人的不同口味（目前伊藤园国际业务占比不到10%），比如说中国市场。___ 三、中国茶的第二曲线创新 ___在中国，即饮茶在饮料市场的占比仅为15.5% ，而在前五名中（CR5达到70%），也没有日本茶饮品牌的身影。虽然中国是茶的发源地，也有着广泛的饮茶习惯，拥有着3000亿左右的茶叶消费市场，但却是“七万茶企不敌一家立顿”的行业格局。Oi Ocha或者说日式茶饮并不契合当下主流中国市场。一是中国市场非常多元，各个地区都有偏好的茶口味；二是主力的购买便利型即饮茶饮料群体，更偏好“甜”的口味（比如即饮茶中国第一的康师傅茶系列），16-25岁人群对奶茶更为执着；三是茶叶爱好群体，更偏好传统的泡茶方式。面对着奶茶及新中式茶饮行业的异军突起（已达到900亿左右规模），中国茶企业是否能打造一个中国式的伊藤园、占据茶产业链的高价值领域？好喝，好喝，好喝是复购的关键。中国茶饮需要更懂中国人味蕾的产品设计者和为此开发工艺的研发人员。将完成这项使命的企业可能有三种：1、既有的饮料公司，持续加大对茶饮品类的投入，不断提供不同口味的产品寻求消费者味蕾，优势是分销网络和成熟的供应链。如，农夫山泉2、既有的新中式茶饮玩家，优在对年轻消费者口味的把握，但是中国广阔的市场正在等待他们继续深耕，继续在第一曲线上发展；如，喜茶3、传统茶叶品牌，类似伊藤园的发展道路，优势在于对中国茶和茶客们的理解、原有销售渠道的再利用，困难在于工艺的研发（生产方面国内已经有成熟的饮料工厂）。这让人想到小罐茶，一个基本已经占据高端礼品市场的茶品牌，如何从20亿做到百亿甚至千亿、从第一曲线完成向第二曲线的转换和创新？伊藤园的经验也许能够带来启示。毕竟，茶最重要的属性是健康；毕竟，九零后也进入而立之年，将不得不掂量下手中的奶茶与日益臃肿的小腹。欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐【日本食品巨头】朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展进口食品商品供应链二三事“以食为天”的国人，吃出大批世界级的食品企业扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-03-30

支招资金链断裂

一场突如其来的新冠疫情，成为今年航运市场的首只黑天鹅。而对于正处在行业转型期的货代业，影响更加巨大。原色咨询合伙人、财务管理领域专家顾全告诉《中国航务周刊》记者，在这一阶段，为数众多的企业可能会陷入困境，特别是成千上万的中小型企业，难以顺利度过行业“寒冬”。事实也从某种程度上佐证了这一观点。在刚刚过去的一年中，货代业并购、破产案例，层出不穷。此前，还发生了因海外长时间清关查验，需要补缴税费和仓储费用，使得国内一家大型货代企业资金链断裂的案例。那么，对于正在寒冬中艰难前行的货代企业而言，如何才能够确保资金链安全？策略一量入为出以“精”取胜在顾全看来，对于轻资产运营的货代企业，资金链是至关重要的环节。因此，资金管控能力的强弱，也在一定程度上决定了企业的生存和发展能力。相较而言，做拼箱业务的货代企业，现金流压力较小，但做整箱业务、特别是与大客户关联的货代企业，资金压力一般都较为沉重。这仅仅是来自内部的压力，从外部环境看，由于“金主”在现阶段表现并不活跃，加之政策影响等，中小货代企业想要获取融资，也十分困难。在这样的大背景下，想要防范企业内部资金链断裂，就需要严格遵循“量入为出”的原则。绝不能盲目追求规模的扩张，而是在自身能够承受的范围内，最大程度地提升产品质量，以此增加客户黏性。与之相反，在这一行业特殊阶段，“放价吸量”的做法对于中小型企业而言，并不可取。这将使其背负较大的资金压力，并随时陷入破产的泥潭。用顾全的话说：“大的做大，小的做精，将成为行业的整体发展趋势。”需要特别提醒的是，量入为出的“入”，并不是惯常理解的企业收入，而是企业自身真正能够扛得住的现金流压力。除此之外，国际货代物流企业量入为出的“入”，也与外部形势息息相关。比如，需要考虑不同国家的整体发展状况，如社会是否稳定、经济状况如何、货币汇率怎样变化以及客户所在行业的特点等。策略二设置信用管理门槛强化风险管控意识如果从宏观角度看，防范风险的关键是量入为出，以质取胜，那么在微观层面上，至关重要的一环，就是设置企业的信用管理门槛。具体而言，在与新客户签署合同之前，首先要通过信用审核（Credit Check）这道关卡。成熟的货代企业一般都会有专门的审核部门，借用外部信用机构的评价机制，并结合企业内部状况及风险偏好等多重因素，设定客户的进入门槛，并据此决定是否接纳某个新客户。除了鉴定新客户外，信用管理门槛的作用，还体现在限制客户欠款“上限”方面。“这里的门槛，指的是企业允许其大客户欠款的上限、时间及其总量。”顾全解释道。在实际交易过程中，一些货代企业的负责人，对此也有着较为深刻的感知。比如，某些大客户的欠款额度在不断增加，但与此同时，该客户也在源源不断地给企业发放货物。在没有设置信用管理门槛的企业中，多数业务人员会由于“不自知”，而继续接单。此时，潜在风险就如同雪球一般，越滚越大。当突然触及企业资金上限时，很有可能因为某个偶发事件或因素，牵一发而动全局，导致大厦瞬间崩塌。在这方面，有不少可以借鉴的案例。比如，国内一些龙头货代企业，就按照行业属性，对其所有客户进行了精细化分级和分类，并据此授予不同的额度及账期。为了保障管理制度落地，这些企业还有完善的客户信用期审批流程，并严格执行信用期放单制度。又如业内知名企业UPS，通过加强信息流透明度，提升了运营反应速度。并通过货物抵押冻结等方式，提升企业回款谈判的能力。而以作风稳健著称的斑马物流，则将客户分级分类，给予客户不同待遇。例如针对中小型客户，斑马物流仅仅接受预付服务条款。而对于亚马逊、Ebay等平台型客户，则会基于平台供应商规则，提供账期服务，以便在事前最大限度地规避回款风险。还有一点值得关注，那就是需精细考虑客户账期的问题。账期与收入密切相关，同时，账期的长短也与企业承担的风险成正比。因此，企业垫付资金时间的长短，也要与不同的报价水平相对应。策略三建立成本分析机制预判盈利能力除了“量入为出”、设置信用管理门槛等方法外，建立科学合理的成本分析机制及分析体系，也有助于增强企业防范风险的能力。实际上，国内外一些运作较为成功的货代企业，都会拥有一套成熟的成本分析模型。该模型的功能，是帮助企业科学而迅速地判断某个客户或某单业务，是否能够赚钱，能赚多少钱。顾全强调：“不赚钱，其实也是一种潜在的风险。”然而，在现实中他也发现，不少货代企业都是“雾里看花、水中望月”，无法真正认清或识别，当下某笔交易是否有盈利的可能。一般来说，成熟的成本分析模型都具备细致入微、锱铢必较的特征。模型会精细地涉及到每一个服务项和工作项，包括提单、订舱、国内段物流、海外段配送等，并能将各个环节的成本进行全盘分析。在此基础上，再结合客户报价，企业可以较为迅速地获悉某笔交易的盈亏数据。“当然，对于一些规模较小的货代企业，这种成本模型或许过于奢侈，但是，即便不建立模型，企业也必须拥有适合自身情况的成本分析体系。”顾全补充道。比如，企业需要了解不同类型货物的单箱成本，再结合客户的货物结构、企业内部情况以及市场最新行情等，倒推需要承担的成本价格，并以此为依据，决定是否进行交易。“一般来说，采取上述三重措施，就能够帮助企业最大程度地规避资金链风险，防患于未然。”顾全表示。与此同时，他也提醒中小货代企业，在全球经济形势变幻莫测、持续低谷期，一定要注意摈弃“赌徒”心态，避免接触高风险业务，选择中低风险的业务。如此，方可度过至暗时刻，迎来光明的前景。◎顾全系原色咨询合伙人、财务管理领域专家版权说明本文刊载于《中国航务周刊》，未经授权，禁止转载。· END ·本期编辑：郑思怡审发：王禹

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2020-03-25

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【日本食品巨头】朝日啤酒 : 创新中坚持品质，高效中不忘发展

日本食品饮料以其极致丰富的产品线和欲罢不能的口味令国人趋之若鹜。原色咨询近期将推出“日本食品巨头”系列，从行业头部公司的发展历史，分析其在不同的消费市场背景下，如何从产品创新和供应链效率提升不断驱动业务增长，以启示我国企业在全球最大消费市场的中国赢得竞争。提到日本的啤酒不得不提朝日啤酒其标志性的银色易拉罐，即便不常喝酒的顾客也常能在大小商店中见到，直到2018年，蝉联9年日本啤酒和准啤酒市场中排名第一。尽管朝日已停止了公布其啤酒和准啤酒产品的销量数据，退出了和麒麟啤酒公司之间争夺榜首的竞争，但这并不是颓败反而更代表了朝日更高的追求，正如其企业价值中所提到的，挑战创新、追求更高的品质。研究市场，勇于创新★1889年朝日啤酒的前身大阪啤酒酿造公司成立，其唯一的目的便是在日本生产出世界品质的啤酒。该公司采用了历史悠久的德国酿造技术。1892年朝日（Asahi）啤酒正式推出，一上市就出现了供不应求的情况。1900年朝日啤酒在巴黎世博会上获得金牌，在日本和其他国家获得了无数的赞誉和奖项。二战后，朝日啤酒厂因啤酒厂分拆而创建，在不断的挑战创新，重返日本啤酒市场的顶端。1986年然而朝日啤酒却没有因为自己的成就而停止改革的步伐。在1986年，生产商大胆假设判断啤酒美味的标准是会随着时代的变化而变化的。在市场上做了大规模调查之后，让顾客对啤酒进行品尝，并最终推翻了啤酒美味在于‘啤酒的美味’这一结论，于是‘醇香且可口’这一啤酒新味道的概念就此诞生了。1987年朝日Superdry正式推出，作为日本首款干脆生啤酒，口感清新爽口，一经上市就被用户所接受，并因此改变了日本乃至整个世界的啤酒格局。1997年Asahi Superdry成为了日本销量第一的啤酒，它的影响力在全球范围内也在持续的增长。由于再次之前，并没有与啤酒相关的词语形容啤酒独特的爽滑口感，因此借用了葡萄酒对于口味的形容方式，定义了干啤。Asahi的销量增长趋势2016年Asahi Superdry占据了日本啤酒销量的半壁江山。2016年日本啤酒品牌销量占比除了在口味上的创新以外，朝日啤酒在其包装上也进行了充分的研究，从各个角度为客户考虑各种的饮酒场景，例如易于打开、饮用、保管以及携带。并在实验室进行各项试验确保产品的包装符合顾客以及运输的需求。另外，朝日还花费了大量的精力用于研究如何保持生啤的新鲜度，并将此列为公司的重要挑战之一。乳酸菌（LAB）被认为是影响新鲜度的重要原因，朝日对其进行了大量的研究实验，并开发创新出新的LAB检测方法最终使检测时间由3个月缩短到了几个小时。即使是偶然混入啤酒中的新型啤酒变质菌LAB，也可以立即被检测到并消除，从而能运输高质量，美味的啤酒。创新，在如今的各行各业中都被反复提及，也是各个企业保持竞争力扩大市场占有率的重要手段。然而如何创新，是否应该创新也是值得大家进行思考的方向。现在越来越多的网红产品层出不穷，然而很多却仅仅只是博得众人眼球，掀起一阵舆论后便销声匿迹了。在2016年酒业行情转变时，中国黄酒想要抓住这一机遇进行创新，相继推出了黄酒奶茶、黄酒棒冰以及黄酒包子。时至今日，这些曾经的创新早已消失在了消费者的视野之中。要抓住这一机遇进行创新，相继推出了黄酒奶茶、黄酒棒冰以及黄酒包子。时至今日，这些曾经的创新早已消失在了消费者的视野之中。创新固然是好事，但是仅仅为了创新而脱离了市场的需求，消费者也不会为它们买单。如朝日所做的，了解市场，精准定位自身的消费者才能更好创新出更被大众所接受的产品。高效管理，品质保证一款产品的成功，离不开优秀的品质，对于食品行业更是如此。朝日集团对从原材料开始就进行了严格的管理。对供应商采取了五项举措，以采购安全优质的原料：挑选原材料稳定供应的供应商。签订保护安全性的质量合同。品质监查。QA会议（Q=quality，A=assurance）。农药残留检测。此外，内部的质量检测部门更是根据检测项目和每个原材料的分析方法、分析频率，定义了以天为单位的基准值，在接收和使用这些原材料时都将进行安全性和质量检查。进一步的保证了原材料的品质要求。在2006年，朝日啤酒和Nikka威士忌推出了AAA系统，用以集中管理原材料和产品信息，让搜索每种产品所用的原材料成为可能。此外，在开发新产品时，仅使用在此系统中注册的原材料，就能确保产品的可追溯性。水作为酒类重要的原材料，除了日本政府制定的《食品法》中的26项以及《供水法》中的51项以外，朝日还建立了自己的检查项目，例如氯浓度，影响酿造的成分分析以及根据需要分析农药的方法，并检查其安全性和酿造适用性。为了更近一步保证公司产品的质量，朝日推出了可以精确测量放射性物质（铯134和铯137）的锗半导体检测器，并在Asahi Breweries，Ltd.和Nikka Whiskey的工厂进行了独立检查，彻底确认安全性。其在1991年引入的Taiko-bushi system质量保证体系更是进一步保证了产品的质量。在该系统中，一旦过程中出现异常值就会停止并查明原因，直到确保质量后才进行下一个过程。以此降低了质量风险问题的出现。除了原材料的安全性保证，优秀品质的始终如一也离不开公司的技术。为了让各项技术可以更好的传承、改进，以确保产品品质，朝日分别在2001年和2005年引入了“技术大师系统”和“技术专家系统”，分别对应了内部具有高核心技能的工程师以及达到一定水平的的年轻、中层员工。并以此基础建立了管教系统，将专业领域内的技能更好的传承。而高效的配送也是保证顾客享用到最新鲜啤酒的重要环节。朝日啤酒采用的新鲜度管理方式，即从生产到门市共8天时间的总鲜度管理目标。基于这一想法，朝日啤酒的销售人员和物流人员会定期访问批发商的物流中心，以了解交货环境。还与批发商的物流人员会面，以确保在最佳时机高效交付。使Lead Time缩短的出货配送路径从工厂交付产品时，不通过分销中心直接交付给批发商的产品百分比超过总数的90％。通过提前知道所需的装运数量并在生产后立即装运，可以防止由于长期存放在仓库中而导致产品变质。另一方面，在通过配送中心时，朝日采用了“直通型配送中心”机制，该机制可以立即分类并交付到达的产品，以防止由于库存停滞而导致的变质。在工厂和配送中心，按照先到先得的原则制造产品，并在确认产品质量，仓库中的存储状态和运输截止日期后对产品进行运输。为了进一步的实行高效的运输，在硬件上朝日也进行了升级。在朝日啤酒厂，在装卸运输车辆时，“翼车”可加快包装操作，以防止由于阳光和振动而导致质量下降;`“气悬车”可减少对货物的影响，目前已有90%的车辆按此规格建造使用。大大提升了朝日啤酒的运送效率以及服务质量。青岛啤酒作为中国的知名啤酒公司，曾与朝日啤酒有着密切的合作，也是那时开始对供应链管理有了更深刻的认识，而不再是简单的调整物流配送网络。用信息化网络，更好的了解市场，提供更加有效的服务同时降低了供应链中大量可以削减的成本并增加了收入。朝日的管理制度已然获得了市场的认可以及时间的检验，作为后来者的企业也通过学习获得了成功，但是除了供应链，在其他方面例如品质的把控，供货商的管理等是否还有更多学习和改进的空间等待着我们的企业去发现去实行呢？细节决定成败，朝日啤酒从各个细小之出着手，以高效率的管理方式和严格的质量准则保证了顾客获得产品时的高品质。进军高端，走向国际根据华创证券发布的一份研究报告显示，随着日本老龄化以及年轻人娱乐方式多样化导致了饮酒人群的减少，整体的啤酒业务也遭遇下滑。根据statista的预测显示，日本啤酒行业自2004年起的销售量就开始逐年下滑，该数据显示2021年将有2%的下滑。日本国内市场竞争更加的激烈，提价也变的困难。在这样的形势下，朝日啤酒除了继续维持日本的销售以及自身产品的高品质外，也开始积极寻求拓展其海外市场以及高端市场。重组了其海外啤酒业务，以前管理西欧啤酒业务的AEL，将更名为朝日国际有限公司（Asahi International Ltd，简称AIL），负责高端品牌到日本、欧洲和大洋洲以外地区的出口业务，以及在北美、南美、亚洲等预计高端啤酒成长的市场，目标是扩大其影响力和销售。在2019年，朝日花费了很大的精力在做海外市场和高端市场：7月，朝日集团以160亿澳元(约113亿美元)的价格，收购了百威英博的澳大利亚子公司Carlton &United Breweries。8月，朝日控股(澳大利亚)有限公司又收购了位于布里斯班的精酿啤酒公司Green Beacon。然而早在2016年，朝日啤酒就已经开始了其海外的扩张，2016年4月，朝日啤酒以25.5亿欧元从百威英博接盘了两个西欧啤酒品牌。短短8个月后，它又以73亿欧元收购百威英博的5个东欧啤酒品牌，当时成了日本啤酒行业历史上最大一笔跨国并购交易。现在朝日主要策略为稳固国内现金牛市场。在欧美等成熟市场中，朝日通过并购、合资等方式发展高端市场，因为：欧美等高端啤酒市场仍在成长中相比日本国内及东南亚市场，欧美等国市场竞争较缓和，收入水平较高，高端化空间较大打开欧美等高端啤酒市场有利于交叉销售朝日其余产品及自身品牌的高端化2019Q3朝日啤酒在欧洲市场业绩数据根据2019年朝日啤酒的三季度报告，尽管在西欧由于天气原因以及市场状况变化，销售增长放缓，但是还是有同比2%的增长，核心业务有12%的同比增长。而在中欧更是有5%和13%的同比增长。可见，朝日的海外、高端市场正在慢慢走向正轨，虽然在韩国SuperDry的销量下降以及中国烟台啤酒解散带来的负面影响使得海外业务总体有下滑，但是其它海外核心业务的增长仍表明了拓展海外高端市场的决策是有所成效的。正如朝日官网上所说的：“作为具有强大竞争力的全球高端啤酒制造商，朝日集团将努力实现快速增长。”面对竞争日益激烈的中国市场，本土企业和品牌如何制定未来的发展路径也成为了不得不解决的问题。从朝日啤酒的决定看来，结合自身情况和市场作出取舍是尤为重要的一个关键点。2020年东京奥运会举办在即，作为唯一的啤酒制造商合作伙伴，期待朝日给各国的观众和运动健儿带来难忘而特殊的饮酒体验。同时也期待2020年朝日在国际业务和高端市场上的进一步突破，为全球饮酒爱好者提供更优质的产品。欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐展望2030|食品产业价值链重塑的机会进口食品商品供应链二三事“以食为天”的国人，吃出大批世界级的食品企业扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-03-23

原色动态 / 所有文章

原色咨询被认证为首批清流计划成员

【原色咨询】编者按中国企业自上世纪九十年代以来的发展，背后都能看到咨询公司或军师、或导师的身影，特别是那些闻名的国际咨询巨头，将西方管理理念、方法和工具引入中国。而中国本土管理咨询机构，大多发源于国际巨头，原色就是其中之一，秉承对专业精神的信奉，立志为中国商业界在新时代实现更高的价值。慎思行有着同样的信念，通过“立志冠清流”的清流计划，目标通过一套审慎性研究和提升专业影响力机制，推动中国咨询业的高质量发展。原色非常荣幸能够成为清流计划的首批入围机构，与同样信奉专业、高价值信念的伙伴，铸建属于中国咨询的辉煌时代。原标题《清流计划2020年度成员正式公布》三周前，我们发布了清流计划的首期结果公示。我们开始向咨询业内同人、企业客户及对咨询领域感兴趣的商业和学术界人士，征集关于本次三家入围公司的看法和反馈。经过两周的反馈搜集和一周的反馈沟通，我们并未发现有入围机构存在不专业情况的实据反馈。同时还有咨询业内人士表示，这些机构的确具有较强的专业性值得去学习，因此我们可以认为这三家入围机构，顺利通过市场公示，进入清流计划的下一阶段，即正式成为2020年度清流计划成员机构。在这里，我们诚挚的向给我们提供反馈意见的咨询业内人士和企业客户人士表示感谢，同时也祝贺这三家咨询公司，经过复杂的清流审慎性研究和市场公示之后，正式成为首次清流计划的年度成员。2020年度清流计划成员机构考虑到精品咨询公司规模小，变化快的特点，本次的2020年度清流计划成员授权周期将从本文发出开始，由原来的1年时间延长至1年半的时间，以应对本次疫情对这些咨询公司带来的不利影响。任何企业以及个人求职者，如若需要对于2020年度清流机构有更多深入了解以及求职需要，都欢迎联系我们。在清流计划授权期间内，我们将通过多种方式推动清流机构的发展除此之外，我们还将发布《清流计划2020年度研究》的系列报告以上，非常感谢长期以来咨询界同仁、企业人士以及广大慎思行读者对我们的支持，本次首届清流计划成员的发布仅仅是一个开始，而我们通过推动精品咨询公司发展，提升本土咨询业专业水平的努力仍会持续推进。此外，我们也欢迎对清流计划感兴趣的咨询公司和企业客户与我们联系，探讨下一次清流计划的努力方向、改进重点以及计划安排。我们真心希望清流计划，能够源远流长，不但能够推动中国咨询行业的发展，也能为本土企业的未来发展贡献必要的力量。文章作者 | 慎思君个人微信 | hello_SSX

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2020-03-20

合伙人寄语 / 所有文章 / 趋势研判

新冠疫情正消，但对企业第二波冲击“正在肌肤，不治将深”

COVID-19疫情终于得到控制，各地复工节奏也在不断加快，由于一级响应带来的、对需求端的第一波冲击正在逐步恢复。然而，此次疫情对经济的冲击之大可能会远超预期，靶向供应链的第二波冲击还在发酵。宏观上预计将出现的CPI上涨、失业率上升、信用违约、利润下滑等都在预测范围内，政府也已经出台对策。然而上下游互链形成的企业间行为，所造成的第二波冲击可能更加复杂和深远。原色认为，宏观经济的冲击肉眼可见，就像是外伤；而企业间商业和供应关系的冲击更像是内伤，治疗和康复都会更加复杂。下游紧缩导致上游被踩踏大部分企业的“应对方案”中第一条是“严控现金流”，加强收款和控制支出，在供应链上处于弱势地位的中小企业将承受更大的冲击。比如，在商业链条上处于终端的零售业。很多线下零售企业真正的商业模式早已不是“批零赚差价”，而是靠“自由现金流”获取利润，即现金收款与供应商账期的时间差。由于疫情的第一波冲击，主营业务“零售”特别是线下零售受到影响较大，就算在疫情过后，主营业务通过紧缩和效率提升能够缓过来，零售企业在对上游渠道、经销商、品牌商等的付款条件和账期势必会恶化。整个商业批发领域中的资金杠杆和紧张程度本来就极度绷紧，链条传导速度很快。零售给上游的账期和白条，会继续放大比例往上游走，直到上游倒闭或者拒绝，然后反向震荡。上游加强风控反向波及下游下游企业在延长支付，而上游企业控制现金流的第一步也是加强收款和控制风险。在这种冲突下，中小型批发商将被左右夹击。无论是杠杆率太高的批发商，还是自身信用和实力不足的零售商，在疫情后的供应链博弈中，可能无法再像以前那样获得上游供应商的”无条件支持”了。在供应链快速波动的时期，常常会出现短时的小类SKU的巨大套利空间，这为一部分中间商带来了投机机会-就像疫情期间，大量防护用品你得先打款，对方才发货。但这一切都是暂时的。中间商本来就是一个市场机会高度敏感的群体，然而资金利用效率才是优秀中间商的核心能力。扶持政策很难穿透政府层面已经出台诸多中小企业纾困政策，但是在实际业务上，政府很难直接帮助到中小企业，银行不会也不应无视风险盲目放贷。比如，经国务院同意，2月17号至疫情结束，全国收费公路免收通行费。而事实上，很快，大型物流和货主企业就要求运输企业降价，反而导致运输企业损失更大；而司机在平时通过走国道减少过路费、赚点辛苦钱，现在也赚不到了。由于中小企业在价值链上的地位太低，纾困政策很容易会被价值链上同样日子难过的强势企业“掠夺殆尽”。立即行动1盘点你的供应链在复工计划已有序启动的当下，进行企业自身供应链上下游的盘点时机已成熟，尽快掌握上下游目前的复工状态、及更关键的-对未来预期。供应链盘点的范围包括：上游供应商供应商再上游（如原材料供应）下游客户客户再下游直至终端盘点内容输当下与预期1）员工复工情况2）产量恢复／销售波动3）库存情况及需求变化4）资金周转：应收与应付周转、周转借贷企业大多已经建立疫情应对委员会，应当对供应链盘点的情况定期、高频审视，并作出供应商选择及补充、信用甚至业务策略调整。关注预期的变化，可通过以周、双周的频率持续追踪。在疫情结束时，供应链的影响还要持续一段时间，这项工作需要保持直至产业链恢复。而企业自身的需求计划，也需要更灵活的调整参数 – leadtime等一系列参数波动频繁，甚至考虑使用原有ERP系统外的临时模型。2利用信用工具自救就如之前文章《疾风知劲草板荡识诚臣》提出，对于处于链主地位企业，维护核心供应商的稳定不仅有利于自身经营和客户服务的保障，更有机会通过这次机会，将自己的供应链和金融服务向上游延伸。比如，链主企业虽然也有资金压力，但可以对自己的应付账款升级为承兑汇票，并且鼓励供应商向上游进行背书转让，帮助供应商避免借高利贷、使用保理等高资金成本的操作；有准备的企业还可以借此推广自己的供应链金融产品。链主企业通过这样的方式，可以向上游反向追溯商流。而对中间商，在承受上下游压力的同时，如果能够利用更强的客户信用管理、金融工具以及数字化技术，打造高效的交易能力，可能成为疫情后的新王者。以前的信用工具都是零售商控制的赢利点（如：白条），在疫情后，信用工具在全链条上的应用，是缓解全链条踩踏的重要手段之一。而中间商需要抓住机会，在此过程中分一杯羹。3战略物资储备和进口大型食品和贸易公司，可以参考国家战略物资储备的策略，对重点刚需商品及上游产品进行提前布局。比如，加拿大、俄罗斯等非转大豆的主要出口国目前疫情稳定。进口农产品对于平抑预期上涨的CPI有直接作用，可以实时关注国家政策和对方国家的出口和物流情况，提前进行布局。既有利于平抑物价，也有大量的商业机会。截止本文发稿时网易新闻数据虽然疫情慢慢得到了控制，大家都在努力复工复产，期望在大家的共同努力下不仅快速度过难关，还能催生一批更加优秀的企业！祝各位企业家朋友，实现转危为机！欢迎转载，但请注明文章出处及作者合作及商务事宜请联系 uanser@uanser.comEND相关原创推荐展望2030|食品产业价值链重塑的机会疾风知劲草板荡识诚臣战略创新如何有效？分享四个核心观点扫描二维码，关注原色，获取更多行业洞见与企业案例

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2020-03-05

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疾风知劲草板荡识诚臣

下周陆续复工，但恢复正常经营还需要很长一段时间。复工后，预计面临客户订单锐减，账期延长和坏账上升；供应商产能不足以及经营不稳，要求缩短账期甚至预付；外加自身固定支出等多方面的资金压力。企业都在采取各类应急措施，相信有些企业不仅能在这样的压力下保持正常经营，甚至取得更好的市场地位。大家最先关注的一定是现金流，因为这是生死问题，其次才是发展问题。但是面对现金流压力，什么样的资金控制结构才是企业最困难的选择。原色认为，企业应避免粗暴的一刀切，而是从供应链的角度仔细评判资金安排的优先级。保障核心客户的服务企业应立刻调整营销和销售团队的职责，密切关注现有客户服务，相对减少新客开发投入。（企业如果有完善的客户分群分类就更好了）而且，通过评估对核心客户的服务保障，再来评估其它资源投入的优先级才能有更好的资金利用方向。根据二八定律，关注20%的核心客户，关注其业务稳定性、服务需求的变化并聚焦资源配合其变化远比获取新客户弥补订单量来得更重要。核心客户同样也在评估供应商（我们）的业务能力和稳定性，在动荡时期的服务能力和表现一定会影响业务恢复后的订单分配。顺丰、京东、九州通等在支援湖北救援物资时的表现大家都看在眼里，未来大客户在选择物流供应商的时候，能不给这些应急时期表现优异的公司更多的订单份额吗？况且，老客户的信用情况更了解，坏账风险也更低。接受这部分客户更长的付款周期，就算做应收账款保理等业务也更加容易获得金融机构的支持。对2C业务，我们也认为对现有客户的服务深挖远比获客更加重要。短期内维护老客户的服务体验，等到需求反弹时（一定有大量竞争对手退出竞争）抢占市场还是并购同行，届时才有更多机会。维护核心供应商的稳定仅次于核心客户的是核心供应商的稳定性。建议企业采购和供应链部门立刻调整职责，关注核心供应商的情况并维护其稳定。特别是供应链较长，战略类（支出大、影响也大）和瓶颈类（支出小但影响大）的供应商尤为重要。从维护核心客户的服务出发，识别哪些供应商对于维护客户服务最为关键。有些供应商对公司的了解很深，甚至对客户的了解也很深，如果这个时候出现供应商的倒闭或者服务能力不足，对自己和客户的影响都会很难修复。聚焦维护这些现有供应商的服务能力，给予其更及时的业务预测、稳定订单，对其的资金支付应该排在“高”优先级。同时也要不断关注其运营、库存、工人复工等情况。在必要时进行快速响应和帮扶。这时候并不适合找新供应商当备胎。新供应商的服务稳定性、与公司/客户的协同都会出现更多不可控因素。而且新供应商大概率也会需要更短的资金支付周期。充分利用各种信用工具在维护核心客户及核心供应商的业务稳定过程中，还是需要大量的资金支持。鉴于相对完整信用记录的基础上，充分利用保理、银行承兑/商业承兑等方式减少直接现金支出。对于其它的固定支出和贷款等，想尽办法申请展期。比如，房租成本，不仅要想办法申请一定的减免，同时要想办法申请展期。除了核心节点的场地（工厂、分拨、中央厨房）这类关键场地的租金，线下门店等非核心成本但占比巨大的租金，就算是冒违约退租风险，也必须想办法延迟支付。 “疾风知劲草”。在业务最简单的时候，能够维护好核心客户、甚至保持较好的服务水平并能够稳定核心供应商，就是根往深处扎的表现。投资人，客户及供应商也可以仔细甄别，给予这样的企业更多的资源和支持，实现共同成长。成立应急项目组鉴于供应链在接下去一段时候都可能快速变化，需要一个能够协调端到端供应链的内部“控制塔”组织。实现对关键资源的及时调配，满足前文所述的核心客户、核心供应商、关键资源的协调。应急小组需要从各职能部门抽调骨干力量，兼顾客户、生产、供应链、后勤保障的多职能协同。应急小组同时需要接管总部到一线的指挥系统，原先各职能部门可能都有基层的对应组织，现在建议尽量合并到一起，由应急项目组统一调度。公司如果拥有比较臃肿的总部职能架构，现在可以考虑快速合并瘦身。在发展期不断的拆分来实现扩张和专业化，在紧缩和应急时期进行合并提高效率降低成本，这是非常正常的操作。立刻调整管理人员薪酬结构“共克时坚”不能只是口号，企业在考虑生死问题，有些高管可能在担心位子和年终奖问题。对大部分企业而言，人力成本都是固定现金流出中很大一部分。在生死存亡之际，这是不得不面对的问题。在保证基层员工的工资收入情况下，根据公司的实际情况，在法律允许的范围内，最大程度的调整管理人员的固定薪酬比例，特别是总部的高级管理人员。延迟发放还是调整为浮动薪酬，都是各位CHRO面临的艰巨但是现实的问题。 “板荡识诚臣”。在艰难动荡的时刻，通过应急项目组的方式，不仅可以一定程度上缓解业务压力，同时更能够看出谁是真正的有用之才。通过薪酬方案的调整，也更容易识别谁才是创业路上真正的同行者。祝各位企业家朋友，新年顺遂！原文始发于微信公众号（原色咨询）：疾风知劲草板荡识诚臣

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2020-02-06

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再建连接|零售行业后疫情自救计划

对于原本在春节档口可以开启新现金流的零售行业而言，每一天的损失如芒刺在背。面对巨额的休市损失、拉长的市场恢复期限，零售企业现在需要尽快制定疫情后快速自救，稳住现金流的计划，熬到全面恢复的那一天。纵观整体疫情对零售行业的影响，主要表现在两个方面：消费者与企业、门店的连接中断常规行情下，消费者购物、餐饮等行为均自行安排，开业闭店也根据公司自身情况确定。门店选址时候关注的流量为王，人流量多的地方即为黄金地段，客单价和客单量均表现良好。受疫情影响，各级政府为保障公民安全，出台了“禁足”政策。消费者基本以自家一亩三分地作为主要活动半径，门店等也受到不同程度的关店影响，使得消费者基本与商场、门店断开了联系。空荡荡的某著名商圈抗疫优先、企业经营让路常规情况下，政府只做一定程度的宏观调控，主要为了避免垄断等不良商业行为。受疫情所迫，国家参与航线、车辆等交通流转管控；肉类、蔬菜等民生商品的供应；不得不提的还有口罩等医疗用品的分配。单体企业跟政府政策的导向关系密切了很多，如果说以前只是政策是引导，那么现在接近于管理。已关闭的湖北大学地铁站面对这两个方面的影响，我们建议企业现在行动起来，为疫情后的恢复做好准备，打好提前量。企业应该以商品、门店为基础展开调整，恢复企业与消费者的生活连接。受疫情传播影响，各级政府给出封道路、封社区等防疫政策，形成了相对封闭的消费场景。在此消费场景下，居家消费者面临“民生食品安全性，外卖派送安全性，”问题，工作消费者面临“自身上班吃饭难，孩子上学吃饭难”的问题。围绕“民生食品安全性”诉求餐饮、休闲食品类企业可以考虑拓宽商品品类，在供应链上暂时增加粮米油盐等刚需产品，满足消费者的基础需求，同时实现对原有经营产品的连带销售。部分水果、生鲜类企业可以优化产品组合，提供单人、双人、家庭套餐等产品包。保证相对短保产品的新鲜、多样化，达成消费者对于增强免疫力的预期。部分便利店、超市类企业则可以挖掘供应链，或者与政府展开协作，协助补充一些养生食品、消毒日化等偏医疗配套的产品，舒缓消费者对于疫情的恐慌。以满足消费者的基础生活需求及心理需求为基础，建立消费者与企业的联系与信任。超市排队购买刚需生活用品围绕“外卖配送安全性”诉求临近社区的门店可以采取预约自提的方式。消费者在专属app或者第三方平台进行下单，总部根据预约单进行供应统筹。门店当日或当晚进行配货，当日或次日由店员进行无接触配送，送至指定地点后通知消费者自提。对于相对距离优势较差的门店，则可以考虑作为高客单门店的储备仓，或者及时关店降损。关注既保证双方的安全，又能发挥门店的小型仓储功能，不仅为消费者提供了新鲜的产品，而且为企业带来了流量，重新建立居家消费者与门店的联系。无接触配送宣传围绕“上班吃饭难，上学吃饭难”诉求结合卫健委的“错峰吃饭”建议，针对相对集中的中午餐，餐饮类企业可以考虑在原有蔬菜、肉类等供应和原有菜单的基础上进行单位、份量和价格的调整。为门店周边3公里内的企业、院校等定制中午餐团餐，隔离包装，统一配送。对于相对分散的早餐和晚餐，部分餐饮类企业可以考虑与一些包材、浅加工供应商展开合作。推出单人、双人、家庭套餐、半成品包等餐饮解决方案，辅以拼单、满减等销售手段，满足不同人群解决早晚餐的需求，建立工作消费者与企业以“三餐”为纽带的连接。国家卫健委发布“错峰吃饭”建议结合疫情下的政府调控措施，受疫情影响的企业可以通过“向外看紧跟政策趋势，向内看调整生存机制”实现平稳过渡，建立企业与整体社会的连接。受疫情影响，国家各级行政单位对交通、物资、媒体进行全面管控，部分地区在不同程度上形成了统管统配的短期应急响应形态。在此应急状态下，政府需要企业的理解，企业需要政府的支持。中国向来有集中力量办大事的传统，此次疫情也不例外。此时，企业需要肩负社会责任，而我们的企业也不负众望。出钱的出钱，出力的出力，企业在接下来的时期配合政府的引导，同时在服务客户和社区的同时，保持自身员工和经营的安全的同时，不忘通过服务社区建立更好的服务口碑，更紧密的消费者连接。九州通正式接管武汉红十字会企业维持生存也是社会责任的重要体现。随着疫情逐步得到控制，企业如果有较强的风险应对能力，现在适时的进行业务变革，特别是传统企业转型线上的营销和销售能力是不错的时机。此次疫情对消费者的“禁足”也使得消费者原有获取信息的媒介发生了变化，游戏、短视频、文娱节目植入、微博、公众号等更加快速有效的替代传统线下的营销。传统企业可以适当选择在游戏、论坛、app、公众号等进行广告投放，吸引消费者与企业及产品建立视网膜联系。某游戏app春节期间崩了攘外必先安内，稳定的企业内部才是赢得“抗疫”的重中之重。建议受疫情影响的企业设定疫情战时行动组织架构，调整因市场、业务等短期变化的业绩管理。门店调整、产品出新、方案定制、广告投放、政企关系都对原有的企业管理带来了极大的挑战。如何鼓励店员成为配送员？如何推出满足客户需求的产品和方案？如何展开广告宣传？如何建立政府关系？这都需要企业尽快思考，制定高效的疫情战时行动组织架构。盯生死，短流程、强激励，挖掘每一名员工的自救潜力，建立员工与企业的忠实连接，最终实现企业在后疫情阶段的自救，熬到疫情退潮的那一天。麦当劳疫情期间“千城_必达” 作为专注流通行业的咨询公司，我们非常关注客户和行业情况的变化，也与业内的各位专家实时分析和探讨企业的应对之道。我们随时准备好为各位企业家朋友提供服务，如果您的企业对后疫情期自救以及未来发展有任何想法和建议，也欢迎您在公众号后台与我们的顾问取得联系。

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2020-02-04

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国际货代的投资逻辑

（本文为原色咨询在第二届大湾区港航物流发展论坛上的演讲整理稿，需要演讲报告的读者可在文章下留言并留下邮箱地址，或发送邮件至：uanser@uanser.com，索取报告）今天我们要探讨的话题是对国际货代投资的逻辑，探讨的思路是：选赛道 - 判终局 – 明模式 – 晓标的。选赛道：原色通过多年对物流客户的咨询服务，对物流行业的细分市场、每家公司竞争的赛道进行总结梳理（布局2020年代-物流行业篇）。国际货代的赛道也遵循此划分逻辑：三个层级，5个赛道：简而言之，在底座的是基础设施运营商和各类经纪人。两者商业模式差异巨大但业务高度关联。基础设施运营商依托低成本、长周期的重资投入，在大的成本项基本固定的情况下，收益管理是其核心运营能力。而各类经纪人，通过其广泛的客户渠道和高效的客户触达，成为基础设施运营商进行收益管理的重要伙伴。中间层是专业产品和集成产品，两者互为依赖，相互促进。专业产品通过工业化和信息化不断升级，持续打造专业壁垒；而集成产品通过客户洞察和生态建设，构建端到端的产品服务能力；高效、标准的运营能力是竞争的核心。最高层是供应链，这是一个需要无限接近商流，并以商流全成本最优为导向的行业。其中专业产品、集成产品和供应链这两个层级是民企国际货代所在的主要领域，也是在市场竞争和资本推动下商业格局最有机会快速形成的领域，是我们此次讨论的重点。判终局：投资讲求提前布局，我们试着把视野放在2030年，以终为始的来分析和判断国际货代的竞争格局走势与可能性，并以此选择哪条赛道最具有投资价值。专业产品：现在我们的企业还处在百花齐放的状态，行业中的第一名也不一定有1%的市场份额。但原色判断随着基础设施端的透明开放、数字化提升，诸如报关、集卡等专业产品，市场容量分别在100亿和6000亿的左右，10年后有机会形成寡头垄断。而诸如仓库、头程等专业产品，他们的业务场景、资源等更为复杂，10年后将形成多足鼎立局面。集成产品：国际海运和空运集成产品的市场容量分别在16000亿和400亿左右，它们的集中度会从现在百花齐放演变为多足鼎立，达到目前欧美市场集中度的格局。其中一些规模较小但门槛更高的细分赛道，例如海运拼箱、危化品等，目前的集中度处于军阀割据状态，而将来可以接近寡头垄断。供应链：供应链将会从现在百花齐放演变为军阀割据，这是在行业维度的判断。原色认为每个在此赛道上的领先者都将形成自己的优势行业组合。不过需要说明的是，这个领域的市场集中度要达到目前欧美的集中度格局，挑战会更大。供应链物流企业贴近商流，为其节省成本的关键因素除了自身之外，还包括上游行业的集中度状况、实现集约化所需要的相关政策、该行业的供应体系的规范化状况等。明模式：在这个竞争格局下，三个赛道的机会点也各不相同：原色认为专业产品的“短链数字化”机会是全行业数字化升级的率先受益者。相比于国内物流，国际业务规模更大，业务场景更复杂，专业壁垒也更高。因此，在每一个短链上形成有价值的新商业模式的机会更大。而相比于端到端的集成产品，短链数字化打造出的专业产品，会更快的带来实实在在的效率和体验的提升。对于集成产品和供应链，原色基于对商业本质的解读，从全球领先货代的成功案例（全球领先货代成功的“三种模式”）中，总结出三种模式：高效运营标准输出型（研究对象DSV）规模化定制服务型（研究对象K&N）支持效率型（研究对象中外运）原色认为最大的投资机会在于提供标准产品的集成服务商，对优秀的国际货代标准化产品的集成服务商的投资回报可以到达80倍左右。我们从以下维度进行分析总结：1. 综合分析和参考国内电商快递与零担前五的营收、市占率和净利润的中位数2. 对2030年市场集中度的判断3. 参考欧美领先货代的平均盈利水平，以6%作为估算的目标利润率水平但这也势必是一个长线投资。我们不建议相关的投资机构怀着过往投互联网公司的想法来投国际货代公司，期望在3到5年内即可退出并产生高回报。晓标的：那么什么样的企业更值得投资呢？原色认为：1. 新型货代和传统货代都有机会进入领先梯队，而传统货代的潜在投资空间更大，毕竟现在传统货代企业的估值普遍不高。2. 业务规模基础和企业家愿景是投资传统货代的必备条件，而已经走过团队新老融合的传统货代是个重要加分项。毕竟这是一条历时近十年，需要持续的创新、业务洞察方有机会形成新的业务模式并不断升级优化的竞争之路。而此时此刻，我们近90%的国际货代公司的企业人数在50人左右；要最终打造长成为一个具有国际化竞争力的货代企业，其领导人没有真正的愿景和魄力是很难完成的。这个过程也必须有年轻管理者强大的推动力，国际货代的创新需要新鲜的血液，需要以数字化的方式将业务模式与业务场景细节呈现，焕发出新的活力。数字化、科技就像是空气，我们的业务就像是人，离开了空气，人无法生存。

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2019-12-19

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跨境电商站“风口” 货代如何“接招”？

跨境电商时代已不期而至，并占领了对外贸易的“风口”。为应对这一贸易形式的转变，近年来，众多货代公司纷纷开始自建跨境电商物流体系。但从过去数年的实践来看，仍旧存在诸多难以破解的困局。事实上，跨境物流的各个环节，要求都不尽相同，存在各自的特殊性。例如，商品从生产端到海外消费者终端，物流模式的选择并非是静态和单一的，因为这取决于商品本身的性质和特征、卖家的体量以及销售渠道选择等多重因素。很多跨境电商卖家随着体量增长，还可能会经历不同物流模式的筛选和组合，最终沉淀出一套适合自身，相对而言比较高效而稳定的试货、铺货及补货方式。此外，跨境电商对物流服务商“端到端”物流资源的整合能力、数字化生态能力、成本管控能力和操作运营效率等都提出了更高要求。国内端-揽收环节：以多元化组合方式提升用户体验订单碎片化是跨境电商的重要特征之一。即便是使用海外仓的大体量卖家，在批量备货外，也有定期补货的需求。更不用说选择以“小包专线”为主要物流方式的卖家。从整箱、拼箱、空运、快递、到跨境小包，越是小批量和高频率出货的方式，对于国内揽收干线的需求就越大。虽然在此方面，国内快递或快运企业已经拥有了非常成熟的网络体系。但对于跨境电商物流而言，则需要结合业务特征，合理运用空运、快运，甚至是大件快递等网络组合进行揽收，如此，才可最大程度提高运输时效，从而较大幅度提升用户体验。在仓建方面，同样也可以有多元化的组合方式。综合对时效和成本的考量，设置不同类型的站点就是可以尝试的路径，比如设置前置仓、中转仓、集货仓或分拣仓等。此外，选择直营投入还是加盟合作，也是值得深入思考的问题。因为相较于国内电商，跨境电商行业如今还有较大的改善空间，其中就包括进一步提升物流时效，以及满足海外消费者不断升级的需求，从而使其获得更为满意和极致的购物体验。跨国段-干线环节：提升物流轨迹披露的及时性至关重要在此环节，平台对物流服务商在干线段的要求可以一言以蔽之：那就是“普货的价格，生鲜的时效”。在此阶段，对于时效的要求，将不再是按“天”计算，而是上升到“小时”级。出库时间、交航时间、打板时间、起飞时间、落地时间，提货时间……每个物流节点都需要更精准的管控。在海运环节，那些“快捷、准时”的快船线路自然会成为深受跨境电商卖家钟情的物流产品。这一环节，也对系统在物流轨迹披露的准确性和及时性方面提出了更高要求。如果可以实现与航空公司和班轮公司物流轨迹的EDI精准对接，效率就将会得到极大提升。进出口-关务环节：对查验率和操作效率提出更高要求在当下的贸易环境下，如若“关税摩擦”进一步升级，对于贸易商而言，影响之大将不言而喻。而在海关环节，受到的影响的或许不仅仅是税率，还有查验率和操作效率。显而易见，清关时效直接影响着后端环节的衔接。跨境电商专线物流，一个主单下，就可能包含着成千上万的分单数据。如此大体量的数据上传和审批，将会给海关和航司的操作人效带来巨大考验。没有适合的系统对接，简单进行一单一单的操作显然是行不通的。同样道理，从一个海运整箱拼柜里找出被查验的票，或是从几十个航空麻袋里找出被查验的一票货，都离不开较强的仓库操作能力，需要做好流程的设计和优化，并进行有力的系统支持。海外端-海外仓配环节：配套系统的支持是重中之重跨境电商的物流链路是一直通达终端消费者的，这也对“端到端”建设提出了更高的要求，尤其是在海外端的布局更是如此。因为国际货代行业，包括跨境电商物流企业，绝大多数都将依托于海外资源的整合。在这一阶段，最不缺的是“仓”，同时，最匮乏的也是仓。找仓库本身并没有太大难度，因为海外各种类型的仓库数目和种类繁多。然而，想要找到合适的仓库却并非易事。因为跨境电商和传统贸易客户，对仓库的操作需求存在较大区别。传统贸易多数是托盘级或整箱级的大体量订单，出入库频次低，操作相对简单，而当地B2C订单则相对复杂，在入库方式、存储办法、抓码套路和计费方式等环节，都需要进行完全不同的设计。所以，在此环节，想要较大幅度优化成本和提升效率，就会对仓储部分提出更高要求。到底何种操作流程可以实现最高效率，玩转“人工时”；何种存储方式，可以压缩空间，玩转“容积率”；何种配送方案，可以集约订单，玩转“规模量”等，都是值得思考和解决的问题。而这些，不仅仅需要产品的设计，更需要配套的系统支持，因此，系统才是这一阶段海外仓的重中之重。另外值得一提的是“仓配一体化”的问题。对此，业界有两种声音：一是仓库操作费基本持平甚至亏损，更多的盈利点应产生在配送端；另一种声音是在末端配送网络环节中，不可能仅凭一个好账号来破解一切盈亏烦恼。到底孰真孰假，孰是孰非，只能仁者见仁，智者见智。不过，笔者还是认为，根据操作办法和渠道资源，找寻适合的客户；针对货量，寻找匹配的操作办法和渠道资源，是亘古不变的道理。综上所述，传统贸易的B2B形态孕育了货代业，而与日俱增的跨境电商则在B2B业务的基础上，叠加了海外端的B2C业务，也因此带动了一批电商物流的崛起。如果说跨境链路分为“干、关、仓、配”的话，那么传统货代业则更擅长“干、关、仓（B2B）”，电商物流业擅长“关、仓（B2C）、配”。到底谁更有利？笔者的答案是“都有利，都不利。想跨界，做对方”。航运业始终处于全球贸易市场的前沿，遵循着国与国之间的贸易规则。无论是作为集成物流服务商，还是基层产品供应商，航运业的各环节都在潜移默化受到影响，逐渐调整和适应着国际贸易形式的改变。跨境电商物流已经度过了增量市场野蛮生长的时期，逐渐走向有序而良性发展的阶段，但从眼下看来，仍有不小的市场空间。在这一背景下，笔者对货代企业的建议是：庞而不杂，繁而不乱，顺势而为，伺机而动。（本文已刊登于中国航务周刊2019年第49期）

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2019-12-05

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2030策略 | 如何在进攻中转移阵地

未来10年，民营企业更加需要关注宏观经济趋势对自身商业模式产生的影响。基于“新常态”、“供给侧结构性改革”等中长期判断和策略，我们建议尚未建立产业链控制力的企业，在短期内完成市场端的收官之战，同时向产业链上游进行转移。收官之战表面上显示为一种全面进攻，但战略资源开始后撤。策略1：进攻的同时，收缩活动范围企业发展的第一要务是持续的增长，而增长的方式有多种多样。基于“新常态”的判断，首先要调整进攻的策略。比如，导入以加盟为代表的多种模式创新，包括加盟、特许经营、合伙、承包等各种激发前端动力的合作模式。扩大战场的同时，降低进攻的资源消耗。企业通过引入拥有补充资源（门店位置、投资、客户、低成本运营能力）的加盟商，将一部分前端的成本降低。同时，通过这种模式扩张的过程中，形成更广更深的市场覆盖。从外部看到的是更大的销售力量，是一种进攻。但公司本身是从前端逐步撤退的，在这个过程中不少公司还采用的直营转加盟（合伙、承包）过程中不仅降低成本，还可以收回前期大量的固定投入。主要采用直营（自营）销售模式的公司，过去积累了很强的销售管理能力。但是随着市场成本、前端运营成本以及人力成本的持续上升，自营销售模式的扩张基本上到了天花板。在进入新市场时，可能还需要通过直营旗舰店等方式建立品牌和营销活动，更多的销售组织需要以加盟为代表的多种模式。在导入加盟模式的时候，当然绝不是“甩手”。加盟商拥有的是资源和动力，但能力和遵循企业规范上不足。企业在逐步后退的过程中需要建立对加盟商赋能的能力，同时新建对加盟商全生命管理的新能力。(原色咨询FLM: Franchise Lifecycle Management）策略2：通过数字化穿透管理导入加盟模式，很多企业会担心服务水平和品质下降的风险。如果只是简单的甩包袱加盟，一定会导致各类问题频发。除了前文所述，需要导入加盟商全生命周期管理，由于现在技术的成熟和商品化成本降低，大量数字化工具可以帮助品牌企业穿透加盟商的管理层级直接触达消费者和门店。 O2O推动的各类技术，实现会员的线上线下打通，确保会员由企业统一运营。解决了过去品牌企业无法触达真正消费者的问题。物联网相关的技术帮助企业穿透到门店的精细化管理。无论是智能摄像头、智能感应等技术用于对客流、商品以及店员行为的管理都有了很多解决方案。只要实现了对会员的全渠道触达和门店的数字化管理。企业在战略资源上的后撤就不会导致客户服务水平的下降，如果能够更多利用好加盟商的“动力”，在客户服务满意度上更应该得到提升才是对的。 IBM曾经提出的FOD（Front office digitization）理念，现在正在被各类品牌零售企业实现。门店从选址、现场运营到后台管理基本上都已经在数字化解决方案的覆盖范围内。帮助品牌零售企业实现“穿透”管理。策略3：收缩时，专注产品和运营效率企业在收缩活动范围的同时，一方面需要支持更大的战场同时需要服务好新的客户（加盟商）。将公司的战略资源（人才、技术、资金等）集中到产品和运营效率的提升上，而将市场创新和服务创新交给合作生态。优秀的企业开始注重真正的产品设计和运营。从只关注营销创新到关注真正的产品创新，需要的还不仅仅是战略资源倾斜而且需要组织文化等多方面的配合。毕竟，营销创新见效快，而产品创新更艰难。运营效率是新的战略能力。比如食品零售企业，在门店加盟增加拓店（也包括线上）的同时，更加集中进行商品计划和整个采购供应链的整合。无论是与批发商、工厂、原产地乃至配套的其他服务商形成更深度的联盟关系是需要长期建设的过程。而且随着前端生态化，要做到产销协同的难度增加，更需要在供应链运营以及原产地采买等方面建立更强的优势。产品和运营创新在各子行业差异较大，我们就不展开了。策略4：收缩时，转移战略控制点企业在向上游迁移的过程中，战略控制点一定会发生变化。比如，以前直营的公司，大量的门店是自己的战略控制。如果战略后撤，需要在线上建立自己更强大的会员运营保持在前端的战略控制能力。原来采买为主的模式，可能需要在产品研发抑或是原产地上建立新的战略控制。更大的概率甚至走向了主价值链之外的领域。比如，食品零售企业往上游迁移的过程中，配套的加工技术、微生物技术和特殊产地成为了新的控制点。有些上游企业是具有很强垄断优势的，比如货代行业的上游是船公司。所以货代行业在向上游迁移的时候，将周边的报关、保税仓、IT、金融等作为了可选的新战略控制。对于企业而言，最难的不是发现新的战略控制点，而是放弃现在的战略要地。总结宏观经济趋势的确定性是很明显的，我们建议发展不错的民企：顺应趋势主动调整业务模式，将战略资源和核心控制点向上游转移，为下一轮发展打下基础。

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2019-11-23