疫情逐步放开之后，国际交流必然重新活跃起来。跨国企业怎么管，对于大多数企业来说是一个新课题。出国千万条，文化要思考。管理不规范，老板两行泪。

随着中国的发展，结合“一带一路”、“内外双循环”等国家战略，我们的制造业、流通行业、供应链乃至服务业的众多企业已经开始走出国门。产品已经走出国门，但是真的在海外建立公司，寻求更广阔的国际空间时，“跨国企业怎么管”，对于大多数企业来说是一个新课题。

试想一下，当公司收入一半以上不来自中国了，当客户一半以上不是华人了，当老板早上一睁眼发现一半员工准备吃晚饭了……事情就变得复杂起来。

根据企业的国际化程度三个的阶段，很多中国企业正在从1.0迈向2.0的路上。

要想运营好一个跨国公司，最直接的几个问题是：

管控模式：总部到底要管多深

管控模式不是一成不变的，也不是统一标准的。集团内部对于不同的国家、不同的业务可以有不同的模式，这些模式可能最终会交融在一起，形成混合的模式。

管控逻辑的设计除了受企业家个人风格影响，还涉及诸如产品的标准化程度、服务的复杂度、响应时效的要求、所在国家的风险程度和职业化成熟度等各个方面，需要企业从销售、采购、售后服务、财务、人力资源等各条业务线分别酌情审视。

组织定位：海外公司主要职责是什么

按照端到端的价值链看，海外公司一般扮演着以下几个角色中的一个或者多个：收入来源、客户服务、研发中心、制造基地、管理共享中心。

通常，越是收入导向或者越贴近客户的服务类组织，越应该有很高的灵活性。对于有严格的质量标准、成本要求的生产制造类组织，集团对他们的管控就更偏运营控制。海外研发组织，因其承担的集团任务的重要性，多为集团直接管理。而海外的后台管理部门，兼顾集团管控和属地特征，会有不同的职责要求，因而在管控上也呈现不同的管理深度。

流程分工和业务规则：操作层面怎么做

管控模式和组织定位的大逻辑定好了，流程分工的大体结构就应该出来了，只是需要在流程落地的细节层面，更清楚地定义衔接关系和职责，以免懵圈又找不到人。

同时，流程的SOP和相应的SLA在跨国企业中作用更为明显。具体业务规则根据流程的职责分工各自指定并协同即可。

然而，上述几个层面的问题在涉及跨国的时候，必然会出现一个重要的变量，即文化差异。这对很多企业来说是个新话题，也是一个软课题，我们不得不在思考相关问题的时候把国家特征一并纳入考量的因素。

霍夫斯泰德（Hofstede）文化维度理论中有六个维度：

霍夫斯泰德教授对此做了大量的调研，最后给很多国家进行了偏好评分：

工作专业化分工

专业化程度取决于工作分解细化的程度。更偏男性化的国家，对于细化分工的接受度更高，比如流水线工人。更偏女性化的国家，比如瑞典，更强调人的舒服程度而不是死板的操作。

部门架构、汇报线、管理跨度、分权/集权等设计

对权力接受度低，或者个人主义更高的国家，人们更喜欢扁平的结构和更灵活的授权。而对权力距离接受度高的国家，层层汇报未必是个问题。

规则正规化程度

正规化程度体现在企业规章制度的完整和细致程度。对不确定性规避程度高的国家，对于规章制度的细致程度要求更高，也更愿意遵守，其中典型就是我们隔壁的日本。

说了那么多，总而言之，出国千万条，文化要思考。管理不规范，老板两行泪。