在疫情之前，原色咨询基于宏观经济新常态以及供给侧改革的压力，建议我们的客户在价值链上缩短活动范围。包括：

建议企业聚焦核心控制点，将非核心控制点的业务领域剥离。

疫情的冲击让转型的重要性和紧迫性都提高了。原色咨询也将此方案的基本思路分享给大家，希望对合适的相关企业有一定的帮助。

类型1：松散的业务合作

通过特许经营的方式加强双方业务协同

对于前端销售渠道而言，需要更加完整的产品线和供应链支持。而且，随着疫情的冲击，需要更加长期的资金和授信。

而产品和供应链公司，本身的规模优势和资金成本较强，在这段时间将一些原来合作松散的业务合作伙伴发展为品牌加盟（特许经营）。

实现更低成本的业务扩张，同时降低销售成本，并摊薄运营成本，从而为疫情恢复后带来更多机会。

类似案例：

通达及安能等加盟快递企业

类型2：较重的直营和销售模式

销售成本较高的直营公司，现在需要采取果断的变革，加速向加盟化转型。

由内部员工将门店、区域渠道、客群等进行“承包”。

轻则用利润中心考核模式、重则直接剥离独立，成为“加盟商”。

当然，这种转型是有前提条件的：

1、产品和服务的主体控制在公司

2、或者品牌公司在前端服务的精细化和标准化程度很高

这些前提条件都是为了保证产品质量和客户体验可控。

类似案例：

百果园、鲜丰等垂直品类零售企业

在疫情冲击下，很多的同行愿意采取抱团取暖的方式共度难关，而抱团能否成功还要看姿势对不对。结合“服务部门市场化”的抱团就是其中一种。

“服务部门市场化”更加准确的来说，是多家企业将“服务部门共同市场化”的共享服务模式，由于共享服务本身的成熟性结合目前的群体性压力，是正确的抱团姿势之一。

疫情的冲击会持续很长时间，这个时候的抱团取暖不能是貌合神离的“假抱团”。

如果现有企业规模处于第二第三梯队，进行主动的合并是一个值得考虑的问题。

这种合并可以是上下游企业之间，也可以是同行（不同区域、不同产品、线上线下）等。

原色咨询建议这种并购需要重点考察并购能够带来的三方面价值：

1、能否提高获客效率降低获客成本

无论是上下游还是同行并购，通过增加产品和服务线，为客户提供更多的服务宽度提升客户钱包份额。

在合并后的现有客户的深挖更多服务的成本就会降低。

2、能否提高运营效率降低运营成本

通过合并，大家在运营资源共享，信息协同，集中采购等方面展现出优势，降低运营、采购和管理成本的。

3、能否提高资金效率降低资金成本

通过合并，帮助主体公司的资质水平获得提升。获得更好的银行授信、供应商账期延长甚至由于这种规模和效率的改善获取股权投资等。

以上三种方案是由浅入深的三个阶段。

适合的企业类型：

• 行业有显著的规模效应

• 企业自身尚未突破规模发展的瓶颈

• 新冠冲击，业务向巨头聚拢

• 合作伙伴有一定的抱团取暖基础。

如您想了解更多具体方案，欢迎联系：uanser@uanser.com

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