这是原色咨询发布的第205篇洞察

缺芯危机从2020年底延续至今，让身处汽车供应链企业的收入体验了一把“跳楼机”的刺激。 今年奥密克戎变异株在吉林、长三角地区的迅速传播，使得国内的车企及供应链企业迎接前所未有的挑战，近期随着华为“活下去”的发声，这股寒气也传递到了汽车供应链内各个中小企业主的内心，面临未来的不确定性，应该何去何从？

阿里价值观中有一条笔者非常喜欢，“唯一不变的是变化”。

面临变化时我们只有拥抱变化，看清行业趋势，适时调整企业发展方向，辅以修正企业管理方式，才能立足于市场。企业管理方式需要我们从以下三个内容进行考量：

1. 坚定自身战略定力—明确战略方向并保持定力

2. 执行路径—调整经营计划

3. 执行有效监控—搭配绩效考核体系

坚定自身战略定力

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企业家需要通过深刻的自我认知来明确企业的战略方向并保持定力，在明确战略方向时需要自我拷问三个问题：Where、How、When；

Where—所处的行业、市场环境是什么样子？企业自身是否针对客户痛点有清晰认知？

笔者以商用车配件的流通企业为例来讨论如何解答企业所处的“Where”：

首先，从关联行业数据探索企业所处的市场变化。

结合货运量、运输方式结构以及商用车销量几个维度综合分析，在排除新技术新产品新政策变革的前提下，传统商用车配件流通市场增速放缓，逐步转换为存量市场；

接下来，结合市场趋势以及分析行业价值链探索未来发展的趋势和方向。

通过分析整个商用车后市场的价值链可以看到，部分企业在向价值链上下游布局，同时互联网巨头也在以新模式进入市场。在存量市场、竞争加剧的状态下，想要获取更大的市场份额，企业必然要有创新思考来打造自身的竞争壁垒，提升企业竞争力；

对于商用车配件流通企业来说，可尝试的创新方向包括但不限于分销价值链的横纵整合、构建新的商业模式 (如：B2B汽配电商/M2B2b2c模式等) 以及优化运营管理等；

How—企业能力核心差距在哪？打造什么核心能力才能提升竞争力？

企业需要围绕客户痛点，优化企业关键业务环节，建立自身核心能力完成企业升级。原色咨询的增长飞轮模型，通过围绕客户痛点，聚焦可解决痛点的核心环节，识别企业需构建的核心竞争力，设立指向客户价值的先行指标帮助企业监控自身能力建设始终围绕着为客户提供价值，确保企业的战略制定为正向循环；

以商用车配件零售企业为例，以客户需求满足率（指标）驱动内部供应链能力的建立及提升，解决终端客户无法快速购齐性价较高的备件痛点。对应的增长飞轮示意图如下：

When—明确关键任务，知行合一。

在明确企业需建设的核心能力后，企业需根据自身能力制定关键任务，这些关键任务将指引着企业中高层制定对应的经营策略。为保障战略资源投入在战略点上，所以关键任务一定要聚焦；

确定关键任务后，还需要结合市场动向及企业自身能力设置关键任务的完成时间并进一步设定合理的业绩达成目标；

完成了战略三问的解答，相信大家在心中已经完成了企业中远期战略蓝图的绘制。

明确关键路径

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明确企业战略目标后，如何让中高层沿着我们思考的路径前行直至到达目标呢？

答案是进一步分解战略关键行动项，形成贴合企业战略方向的“经营计划”。在进行后期的经营活动时，中高层依据“经营计划”这张地图不会在日新月异的市场环境中迷失方向。

结合OGSM方法，原色咨询凝练了《经营计划6步法》，期待通过这套方法帮助大家制定一份完整的贴合战略方向的经营计划。

第①步，将战略目标拆解到区域目标，进行拆解时需要完成从上到下以及从下到上的沟通，并最终达成共识；

第②步到第③步，均应用OGSM的核心要素，每一步需要考量以下四个因素：

O，Objective，目的，明确方向，可以用文字描述清楚；

G，Goal，目标，明确衡量目的达成的指标并且量化这个指标；

S，Strategy，策略，为了达成目标制定相应的策略，策略通常需要聚焦，建议每个目标不超过5个策略；

M，Measure，衡量，用哪些具体的指标来衡量策略的达成性。

第④步到第⑤步，核心逻辑是按照不同的时间维度进行工作拆解，将每一个核心策略拆解成可执行的行动项，每一个行动项需要明确责任人、开始时间以及结束时间；

第⑥步，经营计划制作完毕后，需要思考，顺利完成经营计划需要的资源有什么，这些资源包括不限于人力资源、培训资源、资金资源等等；

经营计划6步法将企业战略进行层层拆解，确保拆解的每一个维度均对应可实现路径、监控指标、目标值并有足够的资源进行支持，保障了战略目标被自上而下进行完整拆解且拆解后均有可监控行动项进行支持，将战略目标与企业经营活动紧密的联系起来；

配套有效的绩效考核体系

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经营计划制定完毕且与中高层达成了高度共识后，企业家们是否就可以高枕无忧了呢？

当然不是，我们还需要引导企业员工与企业在同一战线上，推动企业员工自发的按照既定的路径完成经营活动，经过原色思考，原色咨询也凝练出了《绩效拆解5步法》帮助达成以上目标；

第①步和第②步，是建设管理指标库。通过提炼经营计划的衡量指标形成企业初版指标清单。根据初版指标清单继续分拆最终形成企业特有的指标库，指标库必要的因素包含：指标名称及定义（统一语言）、指标等级（帮助明确责任岗位）、指标计算方式及取数规则（统一计算方式）、指标来源（统一数据出处）、指标对应岗位（明确责任方）等；

第③步和第④步，是识别绩效指标。通过“重要性及可衡量性评价矩阵”对指标进行分类，重要且具备衡量性的指标定义为绩效指标，其他指标归类到观测指标，绩效指标最终进入到员工的《绩效考核表》内，观测指标需要定期监控，必要时可分类纳入绩效指标，在指标分类时需要注意如果发生评价差距过大现象时，需要联合评价人员进行讨论判定，确保指标分类结果的合理性及准确性；

第⑤步，是建设激励体系。通过激励机制的牵引，保障所有员工全力以赴向着目标迈进，本步骤需要关注激励机制的合理性，能够实现企业与员工共赢的激励机制才是好的激励机制；

《绩效拆解5步法》核心是通过凝练经营计划中的衡量指标及目标形成企业指标库并搭载合适的激励机制，确保经营目标与员工目标保持一致，员工目标与员工权责利保持一致，保障前有目标，过程有监控，后有激励体系，最终实现管理闭环。

综合以上

我们通过灵魂三拷问，帮助大家确定企业战略方向，向下通过经营计划及绩效考核体系的互相作用帮助战略落地并形成战略管理闭环，以此期待各位企业家在各种不确定的环境下做到“运筹帷幄”，顺利完成企业管理变革最终实现企业发展变革！期待我们可以顺利“过冬”并张开双臂迎接属于我们自己的“春天”！

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