在原色咨询服务的消费行业，很多公司都有百亿目标和万店计划。
以中国的人口规模、城市数量和消费升级的需求，很多细分品类确实都可以实现万店计划。
然而，不少优秀的品牌在千店规模徘徊不前，这里除了品类自身特性外，确实还有一些突破规模瓶颈和跨地域经营的管理天花板。
什么因素会让万店计划更有可行性？
我们看到在快餐、便利店、零食、水果、咖啡茶饮连锁很多头部企业已经实现或者正在努力实现万店。
在建材、家具、家居、家庭服务领域也在不断的转型和实践。
在汽车维修、租赁、快递以及企业服务行业，也是蓬勃创新中。
除了门店的服务体验、标准化及快速复制，还有哪些要素会让“万店计划”的目标更有可行性？
原色发现，有两个关键要素不仅能够判断企业实现万店目标的可行性，也可以作为评判增速的重要参考：
- 门店/服务网点之间的网络效应
- 供应链的规模效应
门店之间的网络效应
网络效应的典型特征是，每增加一个门店，网络内的所有其它门店也能明显受益。
当不同的门店之间有很强的业务协同性时，往往就有机会设计成具有网络效应的模式。
我们按照网络效应的强弱，做了一下简单的分类示意：
也有不少公司，为了突破发展瓶颈，通过技术和商业模式创新，力图实现和网络效应相似的效果。比如，原色咨询经历过好几个平台公司期望进行“会员积分通兑”相关的设计需求，希望打通不同公司不同服务之间的会员积分兑换,实现不同产品和服务之间的交叉引流，提高客户粘性。虽然，这不是完全意义上的网络效应，但这种尝试还是有很大的积极意义。
一旦业务模式具有了网络效应，在市场需求明确的情况下，头部企业的增速往往会非常快，最终走向高度集中。
很多业务网络效应确实不明显，供应链的规模效应就成为万店计划的核心要素。
供应链的规模效应
一家全国性、万店规模的品牌连锁凭什么比区域性的百店连锁更有竞争力？
很多全国品牌落到具体城市时，门店规模、品牌认知度以及消费者运营不见得比本地化品牌有优势，甚至很多品牌在区域扩张过程中屡屡折戟。
唯有供应链具备规模效应，在成本、品质、可选择性等关键维度上的全面领先，才能实现“规模越大，优势越强”的良性循环。
优秀公司的供应链规模效应不仅表现在“规模采购优势”，而是在物流配送、加工生产，乃至设计研发、原材料采购、产地把控等供应链的各个环节。
我们的经验数字是5%。
如果供应链规模效应达到5%以上（规模大1倍，成本低5%）的话，头部企业的集中速度就会比较快。
无论是瑞幸咖啡还是绝味鸭脖，头部企业在供应链上的投入和优势，是支持业务高速发展的核心动力与信心来源。
如果一个业务设计，同时具备了门店的网络效应和供应链的规模效应，其增长速度和终局集中度都会更快更高。
加盟还是直营
万店计划中不可回避的问题是采用直营还是加盟模式。
我们认为，直营还是加盟对于门店网络效应和供应链规模效应都没有直接影响。
因此，直营还是加盟，除了企业家自身的价值观和意图，更多是看企业驾驭庞大管理体系时的能力以及业务自身的财务模型。
直营模式下，除了需要面对线下门店从房租、税收到社保等合规性以及更高的成本，更加需要构建的是超强且适应市场的管理体系。
各地消费者在口味、品类和服务上的差异化，给直营模式带来的挑战；直营管理体系本身的建立之难，以及在此过程中的组织熵增（不自觉地增加的管理成本，且越来越内卷）是极大的挑战。
加盟模式下，需要面对加盟商的利益诉求，也需要组织按照“生态化”的方式进行运作。
品牌商需要通过规则而不是行政手段，让加盟商为消费者提供满意的产品和服务；同时公平地对待加盟商，并让加盟商获得相对稳定的财务收益。
良好的加盟商运营体系，可以帮助企业抵抗组织熵增。
原色发现，很多企业对加盟商的画像，成长路径的规划以及加盟生态的重视度是远远不够的。
无论采用哪种模式或者混合模式，如何通过创新的业务设计，实现客户体验、供应链规模效应、管理成本下降、员工/合伙人/品牌的多方利益平衡是万店计划不可回避的问题。
总结来说，实现万店计划除了品类自身特点（线下标准化服务），从业务创新设计的角度：门店网络效应>供应链规模效应>加盟模式创新。
注：此文是市场观察，不构成任何咨询建议，期待更多建设性探讨。
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