作者 | 原色咨询 丁伟强
在生活消费各赛道，已经涌现大批成功的区域新品牌，人称“区域霸王”。
这些快速崛起的新品牌，包括一些老品牌，在区域成功后，都试图走向全国。然而，从区域到全国的过程，远不是想象中的一帆风顺。
无论是新兴的钱大妈、桂源铺，还是老牌的来伊份、良品铺子等，他们在发源地竞争力很强，但是在其它地域的扩张都不是那么容易。
区域品牌的成功想要复制到其它地区，并不能做简单的业务模式复制。
本地市场地位的确立，是在本地客群需求、渠道运营、产品定位以及供应链等多方面形成的竞争优势，甚至还有历史机遇的影响。
原色咨询发现，区域品牌在客户、渠道、产品、供应链各维度表现都不错，但是，区域扩张时，并不能在四个维度都做到优秀。
事实上，能够在1~2个维度做到优秀就已经足以支持起优秀的全国性品牌扩张。
如上图所示，不同的业务模式，会选择在不同的维度组合上建立竞争优势。
客户+渠道：典型的零售模式，通过精准的场景、位置、品类组合，满足场景化的需求；
客户+产品：典型的品牌模式，通过精准的需求分析和客户心智，降低客户选择的成本；
渠道+产品+供应链：主打场景化供应链履约模式，现在如火如荼的社区电商和配送。
实现全国扩张，需要对重新梳理增长模型、提炼核心竞争力、沉淀可复制的资产，简单粗暴的复制根据地的模式非常困难。
零售型企业：场景化服务能力
▎难度：高
就算是“全家”这样SKU极宽的便利店，也就在华东（上海）为主，与华南的“7-11”，下线城市的美宜佳都，都各自坚守优势区域。
华东vs华南、一二线vs三四线，每个地区和城市类型都有自己本地化很强的零售企业。
休闲零食、餐饮连锁、咖啡茶饮等很多垂直品类的零售连锁也是如此。
零售品牌的典型定位就是：随时随地，满足客户所需。
因此，对本地化客户的人群结构、消费场所、消费特性、品类结构、口味偏好和供应链的了解，都是入门门槛。比如，上海不辣的川菜，深圳地道的湘菜才是正常的选择。
随着市场的不断细分，本地化的市场洞察和配套的场景化服务、以及兼顾本地和全国的品类管理是跨区域成功的基本功。
品类型企业：深度洞察+精准定位
▎难度：中
品类型企业的典型定位就是：选我就对了
通过深度的市场洞察，聚焦某一个痛点打造品类品牌是这类企业的基本打法。
“去屑选飘柔”。高频、定位精准的大单品相比于零售型企业，更容易实现区域扩张。
所以这类企业的主要聚焦点在于经销网络的开发与经营。
现在很多企业兼具零售和品类品牌的双重特征，电商驱动了很多原来经销模式的品牌企业实现了直达消费者。
这类品牌企业在线下对经销网络进行穿透，同时进行着各类“新零售”的尝试。
卖家具的学宜家开店、卖方便面的开面馆、卖枣的开零食店…
本来通过品类创新和管理，相对容易进行全国扩张的企业，被互联网、零售、私域等夺人眼球的概念带到了更复杂的业务模式，反而提高了增长的难度。
全渠道履约型企业：供应链
▎难度：极高
从消费者流量入口、杀到品类品牌，再杀到类似社区团购等本地化服务，竞争的链条和级别都在不断上升。
原色咨询发现，全渠道本来应该是消费者为中心的思维：让消费者在多场景下一致且良好的体验；现实中，往往是产品为中心思维：把自家的产品推到所有渠道（特别是新兴渠道）。
消费场景不断细化、商品结构更加丰富和快速迭代、“渠道*商品”数量暴涨导致的供应链履约效率的挑战越来越大。
由于上述原因，就算在区域实现了很好的供应链履约能力，也不容易保证在其它区域复制这种成功。
总结：
区域的成功是天时地利人和多因素促成的结果，而这些关键的成功要素想要跨出区域是非常艰难的。
企业需要在现有成功的基础上，从客户、渠道、产品和供应链的各个维度重新提炼更加精准的可复制的业务模型才能实现区域扩张的成功。
本文作者
丁伟强 Albert DING
■ 原色咨询合伙人Albert的专长是战略规划与数字化规划，为流通行业的客户提供从战略设计到落地的全方位服务，常驻上海。
■ 在加入原色咨询之前，Albert在国际知名咨询公司任职超过15年，为国内外大中型企业提供战略、运营、数字化等多方位的管理咨询服务。
关于原色
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