前言
营收达到“百亿”是很多企业努力的“小”目标。原色咨询也认为，虽然不同行业的企业规模和运营模式不尽相同，但从市场地位、员工发展机会、企业抗风险能力等各方面来讲，企业制定“百亿”规模的目标，成为细分赛道的龙头，是非常合理且必要的。
虽然很多企业用较短的时间，快速做成了十亿甚至几十亿规模，但是成长为百亿级企业并不是沿着固有的路径努力就一定能够实现的。例如我们专注于服务的流通行业，有着很多几十亿规模的企业。然而这其中有很多优秀的企业会长期卡在同一个规模水平，长年无法突破，即便上市后也无法实现二次增长。
十亿到五十亿规模的跨度，好像是一个难以翻越的台阶，阻挡了许多企业走向百亿的步伐。
近年来，原色咨询基于以往服务超大型企业的经验，开始更多地服务于几十亿规模的企业。我们发现这个规模的企业往往是在竞争中动态调整战略才达到现在的市场地位，但是整体的专业能力沉淀不足，所以在服务过程中咨询需求范围宽泛、各类专业及业务课题都要覆盖。在服务过程中，我们不断优化调整咨询方法，成功助力了一批客户重拾增长，成就了客户的百亿事业。
在这一过程中，原色咨询总结出“增长飞轮”的设计方式，它能够更加简单清晰地呈现战略规划的核心，并且有利于检验战略规划中增长逻辑的严谨性，为企业跨越发展台阶提供了一种新的思路。
Uanser增长飞轮
第一步：焦点客户、核心痛点、价值定位
几十亿规模的企业往往拥有现成的客户和产品体系，在选择客户和产品时，却缺乏决断力，有“来者都是客”的心态，不舍得放弃任何一个客群。这类企业经过十多年发展，客户类型多、痛点不聚焦、企业自身的核心价值定位不清晰、对客户而言“卖点”不突出的情况比比皆是。
要跨越台阶，先得放下手中的“篮子”。重新聚焦于代表趋势的“焦点客户”，并明确客户的真正痛点。选准“焦点客户”和把握痛点是市场洞察的核心。
找到客户痛点之后，再来重新明确企业的价值定位（卖点）。
企业无力突破发展瓶颈的首因就是资源分配的惯性。公司想要跨越发展台阶，就不能是”撒胡椒面”式的资源分配，而必须将资源聚焦于核心价值的打造。只要公司资源的分配方式不变，企业就只能停留在原有的水平徘徊。
价值定位明确后，需要一个清晰的Slogan及一个“真北指标”，指明公司在未来一段时间整个组织的努力方向。清晰、有差异化的Slogan以及“真北指标”，也是检验公司价值定位是否明确，以及能否被客户接受的重要方法。
第二步：重新梳理收入增长逻辑
在第一步明确了焦点客户及价值定位后，我们就可以明确自己的核心产品、服务以及收入增长的核心逻辑。
这里，我们要提出“第一管理维度”的概念。
“第一管理维度”指的是公司增长的主要业务逻辑，它决定了企业增长以及资源分配的顺序。不同行业，不同公司的“第一管理维度”不同，有的是产品，有的是渠道，有的是区域，有的是场景……“第一管理维度”能够帮助企业更加明确自己的核心产品、服务以及收入增长的逻辑。
比如，某公司决定通过不断推出针对细分人群、场景的新产品来驱动增长，并将该产品列为“第一管理维度”，“真北指标”设置为“新品成功率”。在这种情况下，虽然产品需要针对客户人群标签、场景进行设计，也需要市场调研、数字化运营以及设计师的创意，但是客户、场景都成为了手段而不是“第一管理维度”。
我们发现，很多企业的“第一管理维度”不清晰，管理报表一大堆，投入巨资搞报表系统、BI系统，以为“各种维度报表”越多越好，然而这不仅是在浪费钱，也害惨了IT和实施商。
第三步：沉淀核心资产及能力
很多企业往往觉得完成了收入的增长就万事大吉。然而，原色咨询认为，恰恰是“原色增长飞轮”的第三步，即沉淀核心资产及能力，才是能否成就百亿级企业的重要差异点，也是我们前文讲到的“检验增长逻辑严谨性”的关键所在。
企业核心竞争力可以是有形的资产（用户、流量、技术专利等），也可以是无形的（品牌、能力、文化等）。这些都需要在业务运行的过程中主动沉淀积累，而更重要的是：需要不断强化企业的价值定位（卖点）。
沉淀的核心资产及能力如果能够直接有利于强化第一步设定的价值定位，整个增长逻辑才经得起推敲，业务增长也更加可持续。
再次强调，我们使用增长飞轮来呈现和检验战略设计，而不是作为战略设计的工具。（各位常常用BLM的朋友，可以试着画一下）
回到我们的主题，当我们用自己定义的“Uanser原色增长飞轮”来检验几十亿规模企业的战略规划时，就会清楚的看到无法跨越台阶的关键节点在哪里，也能更聚焦于解决增长的核心问题，为跨越发展台阶提供更多的信心。
期待与致力于百亿目标的朋友共同探讨，一起助力客户成就百亿事业！
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