最近在几个正处于高速发展的中型物流企业的咨询项目实施中，发现这些公司有个普遍问题，公司苦恼于缺少实现战（lao）略（ban）发(yi)展（tu）的管理人才。目前初具规模并获资本青睐的物流公司，在某些细分领域上都耕耘多年，以前发展相对平稳，在目前“互联网+物流”宏观背景和市场及资本的推动下，都开始采取相对积极的战略发展规划和业务拓展步伐，而与之相关的管理转型人才缺少的问题导致战略执行不到位，即战略管理上出现“配称不一致性”现象。
传统物流企业的组织和人员往往习惯于按照以前的发展模式下的被验证取得一定成功的工作方法和习惯。大多数中型物流企业多数是老板带着一群兄弟打天下，而且是经过风雨洗礼，大家彼此默契和信任。基本上能“存活”的风流人物都是能征善战的“武将”，通过多年的打拼，公司在市场上占据一片江山，这些“武将”也自然就成为公司的核心骨干。在这个发展过程中，“敢打硬仗”，“勇于亮剑”，大家彼此信任等都是企业难得的优秀文化和管理风格，并为企业“从小到大”起到了巨大作用。
在完成生存下来的初步发展之后，企业往往就要面临“规模扩张”的管理转型瓶颈。特别是在如今的“市场”+“资本”的双重推动下，基于物流行业特性，通过规模化实现集约化，通过网络实现全市场覆盖，这是大家普遍认可的企业发展路径，因此有追求的物流企业家除了“发展、发展、发展”，别无选择，而发展的核心要素是建立适应未来发展的管理体系，比较典型的变化包括从“个人的经验管理”转向“流程标准化管理”，从“相对模糊的定性管理”转向“目标清晰、数据可视化的定量绩效管理”，从“各自为战的地方诸侯打法”转向“中央集权管控的集团战斗”等等。企业为适应这些转变，不但需要带兵打仗的“武将”，也需要运筹帷幄的“文官”。
企业老板为实现企业发展的战略方针，在企业管理转型上也是不遗余力，不吝投入，但还是苦恼多多。关键问题表现在企业老板最先洞察了行业变化，作出了企业转型的决策，但一起打仗的兄弟们似乎跟不上节奏了，企业也找不到布局和执行管理转型的管理型人才。平时“指哪打哪”的兄弟反而变成了企业转型的工作对象。原来的核心骨干跟不上老板的思路，我认为原因有二：一方面限于自身的先天条件，觉得自己适应不了未来更体系化、精细化、数据化的管理要求，其核心因素是人的惰性使然。另一方面，个人的成功经验和本位主义导致的对管理转型的抵触，其核心因素在于个人的“小利益”驱动。
为有效解决企业转型中的“人才”的苦恼问题，最有效的手段应该是“借脑”了。“借脑”的方式又有两种，其一，像德邦一样“借力咨询”，借力咨询可以帮助企业快速获取所需要的市场洞察、管理方法、最佳实践借鉴以及快速的体系设计方案。其二，向优秀企业“借人”，优秀企业输出的人才，特别是行业龙头企业出来的管理型人才，在原企业已经经历了相当的积累，包括管理方法和实践应用都可以快速帮助企业。
但现实中“借脑”的实际效果似乎不尽如人意。借力咨询的典型表现是：咨询公司在时，各个方面都好，方案评审也都通过，培训、落地似乎也都有模有样，但咨询公司一旦离场，用不了多久就又恢复原状。借力咨询最成功的企业当属德邦物流，德邦学院+咨询公司为其发展和企业转型输出了大量管理型人才，从而保证其扩张不走样，坚持高速发展奠定行业地位。但毕竟不是所有企业都能像德邦一样具有严密的人才招聘和培养体系，同时也没有足够的体量支持其庞大的校招计划，因此单纯的借鉴其“借力咨询”, 往往也就“不得法”。核心弊端在于，企业原先的“武将”管理风格与咨询的体系化管理格格不入，即便迫于老板的“压迫”，项目期间内达成目标，也缺少长期性，这些“武将”鲜有人转换成“文官”，个别坚持执行的部门领导也往往孤军奋战，没有整体效益支持，久而久之，很多体系方法又束之高阁。
另一方面，对于“借人”的物流公司，高薪聘请的外部人才往往表现出“水土不服”，“有脾气”的一走了之，部分留下的可能被同化，根本起不到管理转型的作用。其实同行“借来”的人，这些人还是上得厅堂，下得厨房的，摸爬滚打多年，对于行业和管理基本上都是“有一套”的。但关键的是环境的问题，“借人”的账面待遇往往高于企业原有人员，而这些“新人”带来的新思想，往往也会触动原有的体制和体系，因此很快会在公司内形成一个看不见的“反对小圈子”，各种各样的“冷执行”很快会让新的管理者”出师未捷身先死“，即便有老板的支持，似乎也徒唤奈何。
因此，对于快速成长的传统物流企业来说，解决管理转型人才困局，借脑的方式应该是二合一，而不是二选一。咨询项目在实施中、实施后都需要有后续的“接盘侠”，特别是管理体系建设，没有公司内部人员的长期推进和执行是很难达到效果的。而体系建设的管理型人才，显然是需要擅长布局的文官风格的。实际上，企业过了“野蛮”生长期后，“文武之道，一张一弛”的管理思想就应该是“和平发展”的必然道路。此时，如果还是武将当道的企业，需要吸引其他企业的人才来完成大业，因为企业的发展已经到了其前所未有之高度，既然“自己人”没人驾驭过，有什么理由不让那些经历过风雨的人过来，大家一起冲呢。而那些空降的“文官”落地企业后，需要一些“机缘巧合”使自己的作用发挥出来，借助咨询项目了解公司、借助“外来的和尚”一起念经，在公司形成“变革”转型的小环境至关重要，所谓“随风潜入夜，润物细无声”, 结合咨询项目，直接解决摸索期、过度期、信任问题、化解未来的直接冲突，在过程中建章立制，通过与咨询公司的“一段同行”，取得企业未来转型的成功，实现个人和企业的共同成功。
所谓二合一，就是目标一致、时机一致、氛围一致。“目标一致”强调的是组织人才建设和咨询项目的目标必须高度统一，德邦的项目都会把人才培养作为项目目标之一，对于成长型企业来说，要干的事情很多，对于人才的渴求也很多，需要把事和人的目标一致化，找人要达到的目标和项目目标二者必须结合在一起，共生共存，当然人的目标会长久些，因此也就需要将短期的项目目标更好服务于组织和人才建设的长期目标，这样就会保证企业未来的长治久安。“时机一致”强调的是企业的咨询项目和聘请的管理干部同步进行，企业老板与咨询公司应该在项目立项时即探讨好公司内部管理型人才的获取和发展策略，包括外部“借人”和内部培养，都应该在项目期间同步完成，所谓人、事一体化。项目和组织人力的时间节点需要高度配合。“氛围一致”强调的是在公司内部通过项目和组织建立共同的、“变革”的文化氛围，如果目标、时间的一致了，就使得建立共同的文化氛围就变得事半功倍。一个新人入场，容易被同化，一堆新人入场容易造成小圈子。由于项目团队是集中了顾问、新人、老人的队伍，这里即有小团队氛围，也有公司变革文化的大氛围，可以在不同人群中建立共同的价值观，特别是当企业内部有多个项目，通过“PMO”（项目管理办公室）进行管理时，“变革”的文化氛围会更深入人心，新人快速融入，老人快速转变，顾问放心离场。
凡事利弊有之，“借脑”管理的二合一，会带来企业投入、咨询咨询难度的增加，但对于勇于开拓，坚定不移追求高速发展的企业不失为一种积极的作法，从长期的总体投入和时间成本上看都应该能够获取更多收益。
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