几个亿到几十个亿的物流企业似乎或多或少都遇到过成长过程中骨干带业务离职的情形。如果你想抨击这些离职的人或者抱怨中国的商业环境，那适合去微博论战吸引一批脑残粉，我们今天想理性的讨论一下既然这种情形如此普遍，到底如何应对？

     
       在我们做咨询的这些年里，成功的企业家都应用了不同的策略在抵消这个问题。比较常见的有：

老板亲自抓业务，把大客户核心业务抓在自己手里，亲力亲为。

      
      虽然感觉这样的方式有点“重”，但确实看到这样成功的企业家不少，而且老板对客户很了解，所以整个公司的产品和客户体验还是不错的。当然，随着业务的上升，老板发现自己24小时工作都不够，而且由于没有太多时间搭建后台管理的体系，感觉后劲不足。大部分这样的企业都是没有很强的产品作为支撑，或者产品的核心能力是外包的（如货代就特别明显）。这样的企业，只要辅以规范化的管理体系建设，逐步将客户管理从老板个人扩展为团队能力还是有很好的机会再上一个台阶。而且老板对客户的洞察很深，在进行管理体系建设时的轻重缓急选择一般比较有效。

用股权和利益分享绑定骨干

      
      业务骨干为公司带来了最大的生意，从实际贡献来讲确实值得给予高回报。但是这很多时候是下策，股权是用来激励大家继续努力而换取更大回报的，业务骨干在获取股权后很多时候还是在业务上获得短期利益，在股权上获得长期利益，而且更加不会将自己手上的业务贡献出来给新来的同事。

     
      所以在保留这些功臣时的方法绝不能简单的给予股票和提成。如果换位思考，你作为骨干掌握着公司的大量业务，公司其他人似乎都是靠他养的，拿到的利益是理所当然的，甚至还会觉得不公平。公司给予他的成长空间是远远不够的。

将销售与运营独立

     
        有很多第三方物流企业从一个人负责客户到后续的全部运营过渡到销售与客户服务一个体系，运营体系一体化。从组织设计角度讲，这是一个比较好的平衡。对于业务人员来讲，可以更加专注于面向客户而不是牵扯在事无巨细的运营过程中。但是很多时候由于三方物流天然的定制化需求和物流行业产品运营的不标准，运营过程中与销售客服的深度互动是维护客户的重要工作。一体化运营体系建设本身要达到比较好的服务水平需要时间和专业能力，所以从横向的组织向纵向组织的转变过程中的中间版本过渡非常困难。

      
        看到过很多三方物流在这个转变过程中退回原来的模式，业务方利益受损严重，反而导致分裂。也看到很多强行完成转型后，前端失去动力，运营专业性运营能力太弱，反而失去了大量的客户。

加强公司自身产品及品牌建设

     
       物流企业拥有自身产品并且不容易被复制的不多，网络型快递快运算一类。但是在建立足够规模之前也是不具备粘性的，所以通达体系在发展初期发生了大量的自立门户。当网络一旦形成，任何一个加盟商地区和部门都不太可能再次独立门户，因为快递快运的产品是一张覆盖全国的运输网络，门槛极高。加盟商或者网点你再强，脱离里总部建立的网络价值就会急剧下降。这条路可能是很多物流企业期望的，这也是为什么有大量物流企业都在研究学习德邦经验的道理。但前提条件是全国网络作为产品，对客户本身能够产生粘性；这也是为什么大量的专线（包括国际货代）无法突破规模瓶颈，增加的新的线路并不会对客户产生特别高的粘性而且新线路和老线路之间的协同性也不会太高，完全可以独立运营。

顺势而为，鼓励并支持骨干独立甚至对其进行投资

     
       既然有那么多人自己想当老大，公司就满足其当老大的愿望并作为内部晋升的一种模式。在公司期间通过选拔和内部晋升机制挑选能够独当一面的人才，通过互联网化的产品经理模式运行公司的产品，在公司内部进行PK，成功孵化的产品和服务可以自行独立成立公司，由总公司进行投资并进行业务扶持。这样的企业已经不会把自己控制这家企业作为目的，而是成为一个孵化的平台，在这个平台上孵化出来的新业务既降低了创新失败的风险，增加了公司在新业务领域的机会，同时降低了骨干业务流失甚至进入竞争对手给公司带来的冲击。

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