流程管理已经成为物流公司运营管理的重中之重。伴随物流行业的快速发展和流程管理方法的日趋成熟，“先梳理一下流程”几乎成为相对管理成熟公司的解决问题的常见套路。在此浅议一下流程管理中的常见现象–叶公好龙式的公司流程变革。

简单说一下流程管理的必要性。流程管理的公司一般具备三个特点：1.运营网络化（经营区域广），2.业务标准化（管理可复制），3.人员密集化（多且流动性高）。在传统行业中公认为流程管理成熟度高的当属零售、连锁餐饮等企业，如沃尔玛、家乐福、KFC、麦当劳等。毫无疑问，物流企业完全符合上述三个特征，因此UPS、Fedex、DHL等都在流程建设上不遗余力，已经成为核心竞争力，几年前我和客户在UPS 美国总部交流时，他们自豪的说，我们有几万页的流程手册，包括流程、SOP、培训资料等，细到司机上、下车先迈那个脚、手撑在什么地方都要说明。正式意识到流程的重要性，德邦物流在推进标准化管理的第一个项目就是流程管理项目，几年的发展实践证明，德邦真正做到了发展不走样：业务高速发展，新人快速成长，质量不断提升，人员成为行业争抢对象。对于正在快速发展的中国物流企业，经历了”野蛮的”生存期后，处于“规模扩张”的新发展时期，如何保持业绩的高速增长，防范风险，促进新人成长，流程标准化管理似乎成为了治理良方，不再赘述。

按照APQC的流程管理思想，流程是分级管理的，企业流程框架（EPF）要求公司各个管理层级共同推进流程管理。领导层一般作为高阶流程责任人（Process Owner），负责定义流程目标、范围、资源，对流程目标负责。管理层负责设计流程，推动流程的执行，对过程和绩效进行评估，对流程结果负责。执行层负责流程的执行和过程优化，对流程执行负责。很不幸的是，在这三个层面，都存在叶公好龙的现象（说的和做的不一样），大大降低了流程管理的作用。

领导层光说不做，具体支持少。流程标准化管理解决的是公司长期发展的问题，其效果却不是一蹴而就，需要高层领导持续的推进和倡导。而在现实中，领导层却往往是停留在口头上，甚至于不知不觉中破坏了公司流程。作为高阶流程的负责人，必须制定清晰的流程目标，指导流程设计和执行，过程中也必须积极主动的解决流程中跨部门协同的问题，以“整体最优”为出发点，必要时主动“牺牲”所主管领域的局部利益，这些事必须亲力亲为，投入时间、精力，一次解决了，长期就“太平”了，由于高层没有啃这些“硬骨头”，没有在公司中坚定不移的倡导流程文化，在出现“特殊”情况时，又违背流程走特批，因此就挑战了流程的权威。导致流程走样。

管理层自己各扫门前雪，协作难。流程管理最重要的作用是在公司层面实现横向的端到端业务管理，追求的是业务结果为导向的跨部门协作。职能部门的管理层都希望推动管理效率和职责的清晰化（灰色心理除外），但内心都不太愿意推动其他部门的部分，将问题往往都归结到其他部门的责任，所以就造成大家都希望流程解决问题，而事实上又没有解决问题，流程挂在墙上。管理层作为具体流程的责任人，要求的就是一种勇敢的超越部门职权的责任，授权来自于高层，要敢作敢为。流程的三项修炼（指导者、创新者、布道者）说的就是管理层，不要停留在只做好自己的事，重要是推动横向协调。

执行层痛苦着“自己”的痛苦，难突破。广大的一线管理人员和操作者是公司流程的执行者，承担了流程的执行效率、成本和质量。“公司流程多，流程长，办事难。。。”，抱怨最多的可能就是执行者，但大家是否想到过，目前的现状都是若干个“自己”造成的，其实往往看到的是别人的不合理，如果能从自己找问题，每个人都做好自己应该做的事，就是对公司最大的贡献，在执行层，“铁路警察，各管一段”不是错事，关键就是你是否出色地完成自己这一段，做到高绩效，从而把管理洼地表现出来，事实上可能是大家都向低端看齐，最后都痛苦。在执行层需要的是每段都自觉跟上火车头的节奏，及时发现并不断提升自己的优化目标。

总之，流程标准化需要的是从上到下发自内心的共同努力的结果，高层看流程目标和绩效，管理层看流程设计和推动，执行层看执行效果和优化提升，所有人不做看客，不做叶公好龙式的流程拥护者，从我做起，这样才能让流程从墙上走到员工心里，进而表现在标准化的一致行为上。

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