引言：随着大量物流企业进入规模化发展阶段，引入现代化的管理体系成了共识。很多公司都尝试过目标设定，指标分解，并进入月度业绩回顾（复盘）等绩效管理流程。从开始的兴致勃勃，很快进入到了各种找理由和困难的“故事会”，之后就有大量公司事实上放弃了严格意义上的业绩回顾，请CFO给大家看一下报表，接受业务部门对数据和逻辑的挑战，然后该干嘛干嘛去了。

细数这个过程，故事会也有不同级别哦。

故事会初级选手：挑战数据的准确性

“财务或者人力提供的数据不对啊！”，我们的业务量怎么会是这个数呢？你们到底含不含税啊？是不是这个月的业绩你们算到下个月啦，IT是不是有bug呀…… 挑战数据的逻辑和准确性可以消耗回顾会的大量精力，让矛头指向提供数据的部分而不是业绩回顾的对象，老板看看数据好像确实也有点不太合理，转而批评财务应该更加了解业务，提供有“决策价值”的业绩回顾数据。

逃避责任成功率：70%以上

故事会中、高级选手：原因分析

这个月的收入没有完成的几大原因：1. 市场预测不准，原来的目标值设定太高，占比 XX%; 2. 产品优势不足，竞争对手产品类似，但是价格更加灵活，渠道更加开放…, 占比 XX% 3. IT支持不给力，不能实时了解市场，销售和产品情况，导致不能及时进行调整价格 占比XX%
4. 组织结构和授权不足，“让听得见炮声的人指挥炮火呀”，价格审批，客户分配，销售激励等都太死板，流程不行
占比 XX% …

看着非常有道理，而且都有事实依据，站在战略制高点把其它部门都教育一遍，还形成了一堆行动计划。

逃避责任成功率：95%以上

随着业绩回顾的成熟，被回顾的业务部门从初级自然进阶到高级，而业务部门讲一线的故事，总部管理部门永远不可能辨别真伪（大部分还是真的，只是不是全部信息而已）。

那到底怎么破？

回顾的机制上：

      业绩回顾只关注业绩差距，以及弥补差距的行动方案。

试试，如果一月份差10%收入，把这个差距全部滚动到2月，最多一季度内。回顾会只谈2月份如何完成并补上1月留下的差距，完不成一定会有配套的管理机制。其中隐含的逻辑是不谈目标合理性（设定的时候严谨），不谈数据准确性（应该被回顾人自己负责），不听故事（听了也没用）。

回顾人的要求上：

回顾的人必须深刻洞察市场和差距原因，在回顾的过程有能力辅导和帮助被回顾的业务人员去实现他们的目标。只有回顾人自己脑子清楚，而且通过回顾会“赋能”于被回顾者，才能真正有利于整个机制的前进。提供相应的资源和支持才是回顾会的真正意义，而不是业务部门述职，管理部门看数字。

如果管理者不理解或者没能力驾驭回顾会，沦为“故事会”是回顾会的必然，还不如做做团队建设来的有效 🙂

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