引言

前两天Albert的“业绩回顾会变成故事会怎么破”一文阅读者甚多，引发的讨论也很多。 个人非常认同要通过“回顾机制上聚焦业绩差距的弥补”和“回顾人要有效赋能”两个手段来破“故事会”的发生。但这里我也要为直接身负业绩压力的物流企业一线团队呐喊一声，我认为在这两个手段之前最好能有个前传。

前传应该发生在哪里？

答案是总部。

 大家都知道，对于全国网络型的物流企业，区域之间不是独立存在的，而是有较强的耦合关系的。正因为如此，一线物流企业在管理机制上一般会偏向中央集权，总部专业职能部门决定产品定位、渠道规划、核心业务管理规则、核心业务流程等等，而区域是在这些框架下细化执行并基于公司权力下放程度开展区域差异化布局。这样的组织设计是合理的，要确保整体协同下再局部优化，专业的人做专业的事。

但是，为什么这些整体协同设计、这些专业设计没有被回顾呢？虽然它们不会直接体现到业绩差距上（区域业绩相加等于公司业绩），但实际上里面的不足很可能造成的是更严重的机会差距（比如细分市场的产品机会）。

在避免区域业绩回顾会变成“故事会”的同时，能不能在区域业绩回顾会之前，对总部各专业职能部门的设计有效性先做个回顾，然后把回顾结果坦诚地在区域业绩回顾会上先给大家汇报下呢？当然，也要说清楚，不管总部的回顾结果如何，区域的业绩目标是不能因此讨价还价的。

现实通常做法是怎样？

       “考试成绩发榜会”：这是我在各行民营企业里见得比较多的一种形式，就是总部各职能部门基于本部门的一些业绩指标，说一下整体情况、趋势，然后分解到各区域进行排名，表扬下做的好的、批评下做的差的，要求落后生制定个行动计划、迎头赶上。这里面做得好的总部部门负责人还会帮落后生做进一步的分析，提供一些有指导性的建议。一个企业刚开始这样做，肯定比不做要好得多，但时间一久，难免成为形式，因为整体来说这种形式根本谈不上是业绩回顾会，有点类似学生家长会，会议结束后落后生的家长难过两天，打骂小孩几次发现没啥用后该干嘛还干嘛去了。

“考试成绩发榜会”+“经验和对策讨论会”：这是改良优化过的形式，前面环节没变，但会前把考试成绩和排名等信息已经告知给家长了，并且要求一些好学生的家长要在会上分享经验、一些落后生的家长要在会上找到提升办法。就这样一个变化，效果会很明显，好学生的家长有动力总结思考和沉淀了，落后生的家长有压力寻找原因和对策了。这种形式就算得上是业绩回顾会了。再结合Albert建议的“回顾机制上聚焦业绩差距的弥补”和“回顾人要有效赋能”两个手段，讨论回顾就会有结果有针对性的行动计划。

但是…，教材和教学方法的有效性回顾在哪里？也就是，企业总部专业设计的有效性回顾在哪里呢？

如何进一步优化？

教导主任和各个任课教师一起，来主动回顾反思下，有哪些教学方法是不适合自己学校的学生群体的？教材里有哪些内容是不科学的？是脱离了现在竞争环境的？回顾反思时，有必要的话，也可以邀请几位学生家长代表、甚至是学生代表来一起来参与。然后，要求落后生的学生家长给出提升计划前，也坦承告诉他们我们在教学方法和教材上会做哪些改进。

执行难度在哪里？

 一是专业设计有效性比较难以衡量：首先你别跟我扯专业设计的AI化，即使AI成了，那也只是赋能角色，专业设计这个事还是属于业务的事。可行的做法就是对不同专业领域的有效性，比如路由规划的有效性，设计出一些相对有效的衡量指标或数据报表体系，刚开始不求完美，有了多维度下钻分析和总部自身的回顾机制，相信就会越来越好的。

 同步还应该干些啥？当然是抓紧时间提升公司的数据基础和数据管理能力喽（BI，让人又爱又恨的词）。

 二是小心变成回顾人在回顾自己：如果说每个课的教材和教学方法都是教导主任亲手设计的，身为教导主任的你还怎么回顾呢？德鲁克在《卓有成效的管理者》里说，凡是会议过多，一定是管理出了问题。这里再从另外一个角度对企业CEO说句话：凡是当你觉得你的高管团队的领导力和战略执行力老是不提高，一定先审视下自己日常的会议决策体系”。

有难度不怕，这样你如果做到了，优势也就出来了。觉得有道理的话，记得赶紧行动起来哦。

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