大量二线快递快运公司维持在20亿左右规模徘徊不前，多年尝试规模的突破而无所得，确实让人感慨。我们基于国际和国内一流企业的观察，调研了几十家二线快递快运公司的运营现状，发现大部分快递快运公司对于自身的收入增长模式是不清晰的，导致了遇到增长瓶颈后无从下手。我们试图从一些基本的维度做出一些分析，今天先从网点和运营的基本定位来聊一聊。
网点：收入增长的起点和终点
不同类型的物流公司对网点的命名表达了管理逻辑的巨大差异，这里的网点是加盟体系的加盟商（包括承包区和合作点）或直营体系的门店/部门/点部/档口。专线公司也有大量的门店，只要想收货，总要有一个地方。整个网络的收入是所有网点收入的集合，因此这必然是最重要的一个维度。
那收入增长无外乎增加网点的数量或者提升网点的产出。这里就开始复杂起来了，规模以上的物流企业都有几百上千的网点，有能力开设网点的地方当然已经做了，如果需要增加网点的数量很有可能投入产出不济。这就要与全网的货流规划结合起来了，根据自身的货物结构与全国货物流向的匹配，在有货而网点不足的地方策略性的进行网点投入。既可以新增网点，也可以对原有网点增加投入。最常用的持续招商加盟和网点转让甚至拆分都是可以考虑的。（请参考之前网点炒地盘的文章）
提升网点的产出那就更难了，网点作为销售和服务的管道，提升点均产出除了网点自身管理和销售能力提升，从全网的角度当然是提供更多更有竞争力的产品，比如：更多的直达线路，更多的增值服务，更大的操作能力……
为什么说，网点也是收入增长的终点？这个更多的是从收入二次分配的角度，网点收到的收入除了差价保留在网点，大量的成本要去支撑运营资源的投入，而运营资源就是在不断保障扩张的网点能够有足够的产品和资源进行销售的过程。如果运营网络的产能和质量能够支持的扩张，网点自然能够存活下来并创造新的收入。所以网点的数量即使收入的来源，也是收入稳定的结果。
分拨：收入攻坚的碉堡
分拨作为服务于网点的核心机构，为网点进行战斗提供了最强有力的保障，分拨离网点越近，对阵地的火力压制越强。所以网点密度和分拨距离的持续优化也是分拨支持业务的重要工作。大量物流公司由于操作和场地的限制将分拨搬离越来越远，对于操作和干线的支持是有加强，但是对网点的支持必须要有相应的配套，否则前线的步兵网点在阵地拼杀，没有重火力的支持牺牲会很大。
这个时候解决网点的分拨模式的持续创新，二程接驳和小分拨的建立以及分拨之间的定位协同才是公司对网点的最直接的支持。
分拨中心自身的操作效率和质量严重影响本地网点的打仗能力，因此分拨中心的选址，操作规模，操作质量与当地的业务量呈现高度的正相关性。而且公司最可控的价值控制点就在分拨本身，如果一家分拨中心管理不善的物流公司，当地网点的价值也将大受影响。管理分拨的效率和质量应该是几个维度中最简单的工作。
车线：收入增长的真正动力
车线离网点很远，但是车线是网点销售的产品的真正承载者。车线是保证了网络型物流企业从始发到终点的真正时效产品。比如：两个点之间的货物如果需要从第三点中转，不仅时效可能下降，由于二次装卸分拣的原因导致的质量和差错都会让两点的产品竞争力产生负面影响。另外，车线的不合理导致全网的成本差异10%也不是危言耸听的事。10%的车线成本差异最终都会表现在网点的成本而失去竞争力。
另外车线的承载是具体的车辆运输，而车辆运输的成本由于距离，车型和往返回程的配载导致的时效和成本的差异无法通过单一的管理（比如民企喜欢的绩效考核）实现。这种能力也不是可以从任何对手复制而来。简单一个问题就难住了大部分公司：货不够怎么能够拉直车线和换更大的车型呢？
因此，网点的建设是投资和利益分配问题，分拨中心是投资和管理问题，车线优化是产品设计和专业能力，能够协同好这几种收入增长的因素才能够实现收入瓶颈的突破。
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