引言：物流行业是低毛利行业，没有像零售业那样的奢侈而必须狠狠的关注成本，规模和价格是看得见的未来最大的增长引擎。但是网络型物流的成本结构由于大量的成本是混在一起的，导致了公司在产品定价上完全是盲人摸象的感觉，对定价进行有效调整时是非常困难的。
初级成本模型
（如：专线）
对于专线和大车队等运营资产比较单一的物流公司，由于产品的差异化非常困难，成本优势转化的低价格才具有真正的市场杀伤力。这个时候优化车辆（柜子）的成本结构是其核心竞争能力。对于一个精明的专线老板，就算没有学过财务也非常清楚的知道哪些固定成本，哪些变动成本以及各自的成本动因。
对于固定成本的部分，比如车辆固定成本（购置上牌相关的所有成本）需要通过最大化的资产利用率来降低成本，所以老板们自然很关心出车次数以及行驶里程，单位成本在次数的增加和里程的增加后可以持续下降。所以固定班次的业务弥足珍贵。
路桥费和油费等变动成本很多时候通过商业合同条款转嫁给了发货人（发货人通过承担这些变动成本实际上降低了总成本）。
最有意义的柜子空间利用效率体现出优秀的车队和普通车队的区别。一个135方的柜子能够装载的最大货物容量以及订单数量是一个最精益化的“收益管理模型”。专业公司的收益管理工具也不见得能解决好的问题由精明的专线老板们通过多年积累的商业洞察得到了解决。当然搞不好的专线公司也不知道为什么自己赚不到钱了。
正是由于专线公司对自己的成本结构以及业务结构变化对成本的影响非常清楚，所以就算在网络快运一半的价格下，他们还顽强的活着。
中级成本模型
（分拨到分拨）
网络型物流公司的主要成本在于分拨到分拨之间的所有成本。这个时候产品类比专线的话就升级为多对多的组合，比如20个分拨中心之间全部联通的线路应该是20*19=380条。那100个分拨呢？前文讨论过物流公司网络优化的重要性，100个分拨中心之间不可能通过全部直连实现货物对流，因此出现网络上的枢纽和各级转运中心。
车线：同一条线路上的车辆也有直发的部分和中转的部分，所以当需要把成本关联到分拨到分拨线路的成本去时，难度就如火箭上升。比如，一个135方的柜子装了既有始发又有中转的货物，到达目的后也有最终目的站和中转的情况，而且车辆本来就没有装满导致的空置成本如何处置的问题。
分拨：分拨中所有的资产，人工的成本在操作不同类型，来源和流向的货物上付出的时间，占用的资源不同。如何合理的进行分配？
中级的成本模型在如此复杂的情况下，先把简单的相关性关联到产品并转嫁给买方（加盟商），比如所有的车线成本按照重量进行分摊，所有的分拨成本按照票量进行分摊（或者各省进行谈判）。这样的方式唯一的目标就是在保证每个节点自身保持一定的盈利性。成本模型的核心在于互相之间的结算能够执行并且实现“背靠背”的成本转嫁。这样的成本模型基本保证了公司最终的利润可控，但是对于成本的真正动因以及与业务结构的关联越来越弱了。比如：如果我要对小于三十公斤的货物进行促销，到底成本会发生什么变化？基本上现在的模型搞不清楚成本会怎么变，那我的促销方案敢打几折呢？
高级成本模型
（基于产品和客户）
国际一流公司的成本模型实现了基于物流产品的成本模型，这里的产品可不是快递快运这么简单的产品，而是回到类似于专线的最初，是“点到点+服务水平”的产品。比如“从A市到B市+48小时送达”的基础产品。公司的成本模型可以覆盖所有链条上的资源与业务结构的关系。对于新开线路和新开分拨的成本因素分析中，大量的固定投入不进入新产品成本支持了策略性的线路和区域开拓，同时还提升公司的利润。所以在国际公司的价格竞争中，大客户的价格可以打到3~4折，对于专项产品的即时报价可以做到1折（类似尾舱甩卖的场景）。而且这样的促销确实为公司的收入和利润都是做出贡献的。如果没有对业务的深度洞察和高级的成本模型，这样的促销方案在目前的物流公司谁都不敢执行。
如果你的同行经过多年积累，已经可以对点到点分产品进行精准的成本分析，因此可以有针对性的发起营销活动和价格战，你准备如何应对？在看得见的未来，价格竞争还是主要的竞争手段，如果在进行价格战的过程中还能保持公司利润水平，那你是不是就敢更加积极的降价促量了？如果只能被动的进行价格跟进，由于大家成本结构不同，可能导致你血本无归，你将如何应对？
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