引言：加盟网点作为物流体系的终端，承载了销售和服务的双重功能，网点与总部的关系相互依存但又相互博弈。
在价值链中处于下游
网络型物流公司总部构建的是整个产品体系，而加盟商在产品中处于收派两端的一环，虽然必不可少，但是无法用构建起自身的产品并形成核心能力。在整个网络的价值创造过程中网点必须以销售量才能谋取利益，属于网点赢则总部赢，网点死总部不一定死的状态。而且加盟商在加盟体系中由于协议的限制，并不能随意扩大自己的经营范围进行扩张，即使经营管理能力很强，也无法实现业务的快速扩张，只能期望整个网络的进步提升区域内的价值。
加盟总部需要对网点有双赢的规划
加盟商大部分情况下只能在自己的一亩三分地精耕细作，虽然实现了类似联产承包责任制一样的激烈作用，但是对有能力有愿景的网点确实形成了限制。在多年的博弈后，大的网点与总部形成了一定的利益对峙，对于整个网络的发展形成反作用。总部想要分拆网点，收购分拨，在调整线路的时候遇到大网点抵触时压力也是很大的。除了通过股权置换将网点纳入总部体系，是不是还有其它的规划帮助网点实现其业务发展而和总部形成双赢呢？
向合同物流的转型
有些经营能力很强的网点通过自身的努力对所在区域的客户提供各种专业服务，自身投资仓储的也不少，同时经营国内快递，国际快递代理，进出口业务，为客户提供高价值和高粘性的服务。网点由于最接近客户，从物流企业类型的角度讲最接近合同物流的特征，从发展的角度讲，这是一个可以选择的方向。在过去的二十几年里，国内诞生了大量合同物流公司，但基本上规模都在10亿以下无法持续发展，但由于标准物流(快递，快运等)企业的快速发展，反而有助于合同物流的规模扩大。物流行业在国际上，大量的合同物流企业占据着高端市场并形成了很大的规模，与普通标准化物流企业从公司价值上也不相伯仲。
这样的转型对于网络物流的总部也是不错的弥补，如果自己的加盟商在客户服务的个性化程度上超越对手，自己在标准化产品上形成竞争力，这样的双剑合璧自然所向披靡。当然在网点向合同物流转型的过程中，双方在价值链上的地位将变得越来越平等，总部需要有足够的格局和能力协同越来越专业的“合作伙伴”了。
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