引言：在为企业做流程梳理时，每当顾问提出流程绩效管理时，总是被问起流程绩效与组织绩效及岗位绩效到底是什么关系？流程绩效能否真正的被管理起来并发挥作用？

从流程管理的视角，我认为流程绩效管理是帮助企业将虚化的、飘在天上的组织目标具化了，落地了。 组织目标是一种管理期望，倾向于对业绩和愿景的描述，如销售额、利润率、服务质量、客户满意度等，似乎很清楚很量化，但对大多数企业员工来讲，又似乎摸不着、看不见，不能明确如何为这些目标服务，因此企业领导者也就无法直接掌握和驱动广大员工为这些组织目标工作。而流程绩效正好相反，是从“地上”长出来的，是以描述公司运营结果为出发点，天生就具备执行和管控的特征，是企业可以掌握和控制的绩效指标，同时也与员工每日工作息息相关。流程绩效对于组织目标的帮助在两个方面，一方面是对组织目标的细化和分解，可以让组织目标能够逐级分解，直至每个流程，每个岗位；另一方面是对组织目标的承接和执行，流程绩效可以让天上的组织绩效找到落地的梯子，并且可以每月、每周，甚至每天实现追踪和分析。

那么，流程绩效又该如何设计和管理，并为企业创造价值从而实现组织目标落地呢？

流程指标一方面来源于组织财务目标和企业战略要求，另一方面又补充了企业的管控要求。组织目标更多的偏向于结果指标，重要的在于评价企业业绩和战略达成情况，而流程指标即注重结果也关注过程，结果指标表现在整个流程的目标达成，过程指标反映在流程节点的执行和合规方面。结果性的流程指标应该先于流程设计，直接从组织目标中分解和继承，而过程性的指标可以在流程设计和执行时动态调整。 以下是流程指标设计的过程。

 MichaelHammer 在业务流程再造的管理体系中所归纳的四个维度可以作为流程绩效指标的出发点，原则上覆盖了管理者对流程指标的所有要求：

1.    流程的分级管理正好对应于多层的组织结构，提供了组织绩效与流程绩效的映射。组织目标按部门层级的逐级分解和承接，与多级流程的管理和继承正好具有天然的契合性。在组织目标设计中，由于指标过于宏观，往往与各个部门都有关系，因此造成了大家共担指标，但似乎又都不能承担目标之重，如收入指标、利润指标等。通过高阶流程目标逐级过渡到到低阶流程，进一步在落实到各个流程岗位，从目标的分解到承接的人都可以一脉相承，及保证了目标细化的不失真，同时也明确了责任主体。

2.    流程绩效管理使绩效目标具有了全程全网的管理概念。在组织目标管理中，由于组织部门的天然壁垒，往往造成所谓的“金钟罩”现象，即部门都可以对本部门内能控制的指标负责，但总体目标好坏爱莫能助，甚至于出现局部指标损害全局的极端现象。而流程管理强调的是横向协调和推动，要求执行部门从全程全网视角看待公司业务的执行，强调的是“事”而不是人，所以通过流程责任人的指标体系管理，打破了部门壁垒，同时也推动了协作，反映在指标管理上就是着眼于“大目标”，但着手于“小指标”，通过环节改善，带动全局全网提升。

3.    流程绩效的管理使得目标绩效评估和管理行为更趋一致性。大多数情况下，KPI绩效考评被认为是HR组织管理的一部分，也自然会被认为是个别部门长的事情，同时KPI的考评所选取的指标和目标值总是被认为有缺陷，另外一方面，KPI考评往往与工资、奖励挂钩，其周期往往是月度、季度。而在实际管理中，企业的管理是所有管理者和执行者的事情，需要时时刻刻进行监控和管理，也不是每件事都可以能用“钱”衡量，由于管理者成熟度不同，组织绩效的KPI体系并不能激励所有管理者为公司目标而努力。如果很好的运用流程绩效进行管理，就可以将公司各项细节管理到位，并通过绩效考评、排名、晋升、事件奖惩等方法让所有的管理者实时管理和监控业务的执行，从而最终达成组织目标。

总之，流程绩效管理即是组织绩效管理的细化和承接，同时又能够补充组织绩效管理的不足，实现每个管理者针对业务流程的实时监控和管理，将看不见摸不到的组织目标落实到每天发生的事情，每个执行体系的人员岗位中，做好每个“小”指标，最终完成公司的“大”战略。

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