流程管理中始终绕不过一个话题—流程责任人。在物流领域中，推进企业流程管理，通过标准化建设提升效率和质量都是共识，无论是企业自己做，还是咨询公司做，都有“套路”，从上到下这些都是没有阻力的事，但推进企业流程建设从而为企业创造流程价值的流程组织和流程责任人，在很多企业里似乎总是“千呼万唤出不来”。

在需要提升的物流企业的流程管理体系中，有以下三种由于责任人原因导致管理不到位现象：

表现1：企业既没有流程组织，也没有流程责任人，各个部门流程自己管理，有流程管理之实，无标准化之实。

表现2：企业有流程管理组，但没有流程责任人，有流程管理之责，无推进之力。

表现3：企业既有流程管理组，又有流程责任人，有流程管理之形，无落地之果。

在这里，从三个方面简单探讨一下如何解决流程组织和流程责任人的问题。

为了推动以横向做“事”为主要目的的流程结果，流程责任人的作用毋庸讳言，不再赘述。那么流程责任人到底需要承担哪些职责，归纳起来，流程责任人应该承担五项职责：

1.  对流程结果和工作表现负责: 期望什么，才能得到什么，流程目标和流程绩效的达成是流程责任人的必须责任，也是解决流程问题的第一责任人。

2.  对流程的设计负责：流程设计的好坏直接影响结果和执行，流程设计人应以各种方式参与和评审流程和绩效好的设计工作，必须清楚表达流程目标，并判断目标在设计中是否反映。

3.  对流程的管理过程负责：作为教练和导师指导流程组工作，提供专家意见，作为支持者和协调人解决流程冲突，克服障碍，争取资源，推动流程落地执行。

4.  对流程宣导负责：应该作为流程思维的倡导者，强化价值导向，主动打破部门壁垒，强调公司的整体利益，推进部门间协作。

5.  对流程的持续改进负责：将流程改进作为长期工作，积累各种流程改进想法，推动大的流程改进需求，同时作为流程管理委员会成员，推动公司流程成熟度建设。

为完成上述职责，流程责任人需要做好三项修炼：

在组织设计中，部门经理负责部门责任，各级岗位角色都有明确分工，对于组织内的事情相对清清楚楚，但与组织部门不同，公司里流程责任人却难觅踪影，就更不要谈所应承担的责任了。

企业里往往有个误区，以为流程管理就是流程部门的事，对比流程责任人的职责，我们就会发现，流程部门的人只能对流程管理和标准负责，其他的责任根本无法承担，那么谁应该做流程责任人？

流程责任人应该具备两个最典型特征：1）能够从流程结果中收益，也就是流程目标的达成是其核心追求。这是意愿维度，也是因为这个特征，流程目标自然就会成为其核心考核目标。2）能够推动的流程的执行和解决流程中问题，所以任何流程设计和执行问题，对于流程责任人是责无旁贷的，这是能力维度。

流程的分级概念导致流程责任人也是分层级的，切不可一概而论。根据以上特征，一级流程责任人一般是企业的业务和职能模块的负责人，相对应的一般是副总级别；二级流程责任人是部门领导，一般是总监级别；三级流程责任人则是各个职能部门的经理，一般是经理级别。四五级流程可以落实到岗位职能中，一般不设流程责任人。

一般来说，企业的流程由总经理发起，由流程部门（或者项目组）推动，流程责任人多数都是被领导点名，被动参与到项目中。如何让他们真正负起责任，总结下来，有以下三个关键点：

1）  建立公司层面的流程管理组织，要“一虚一实”。虚拟的组织是“企业流程管理委员会”由公司高层担任主任，所有一、二级流程责任人为成员，承担流程框架体系和组织目标设定的职责，定义优化目标，协调流程问题。实体组织是“流程管理部”，一定时间内为常设部门，推动流程体系化建设，负责流程标准、计划、发布管理和流程绩效的监控和数据提供。

2）  流程体系建设与流程责任人的职责密切关联。为避免完成任务一阵风式的运动，流程管理部门应建立完善的推动体系，在年初设定流程优化目标，要求各个流程责任人制定流程规划；在日常的经营会议中，设定流程管理委员会专题；在流程执行检查中，要求各个流程责任人指派流程专员（兼职、专职都可），由流程管理部建立沟通管理平台。

3）  关键流程绩效与各级流程责任人的常规绩效相一致，并建立可视的流程绩效看板。针对公司流程目标提炼出于战略绩效息息相关的关键指标并逐级分解到各级流程责任的考评中。同时切忌把所有流程指标当作考评指标，应该建立流程绩效管理看板，应用到周期性的经营和运营会议中，并落实跟进。

 流程责任人确实是组织管理中一大难题，无组织之位，却要担目标之果；无行政之全权，却要行推行之事；无人事之责，却有影响绩效之实。因此，寻找和任命流程责任人并提升其管理成熟度是流程管理重中之重，众里寻他千百度，蓦然回首，伊人都在管理层中。 

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