物流生态系统里，公路铁路等基础设施上面一层是承运商，再上面一层是相对标准物流产品的服务提供商，主要有快递快运、货代等，再上面一层是项目物流，给品牌商中大型客户提供定制化的物流解决方案。主战场的网络型物流企业指的就是这些标准物流产品提供商和项目物流提供商，本质上都强调规模效益。而主战场之外，是以菜鸟为代表的互联网+物流的创新型物流企业。本文探讨主战场的网络型物流企业的关键智慧在哪。

过去六年中，有幸深度服务过多家国内一线快递快运加盟制物流企业，也接触访谈过不少省区的负责人。整体来说，省区负责人们在区域管理上有着很多公司特色。一种是注重中台的运营，基本上省区负责人是运营管理背景，其日常重心在运营端（甚至可能还同时兼管着省区内枢纽分拨的负责人），对销售端的管理更多停留在总部网点政策的下达和中转费派费的区域政策申请上；一种是注重前台的销售，基本上省区负责人是销售管理背景，其日常重心在销售端，对运营端的管理更多是去协调区域运营或分拨经理来支撑促进加盟网点的销售；当然还有一种是前台中台相对平衡。而不同区域管理方式，背后一方面体现了物流企业创始人的特质，另一方面也跟企业进入物流行业的时间段有关，第一批进入的企业，比如快递业的通达系，更多的是第一种，而后进追赶者，则更多的是第二种区域管理方式，通过更快扩张的销售覆盖、更快响应的销售政策、更深分解的客户/货源分析等来获得快于一线的业务增速，同时一定程度上弥补物流产品运营水平（质量和成本）上的差距。

无论是哪一种，对省区负责人的长期且一致的痛点就是前台和中台如何更好协同，比如，对快递快运企业来说，网点交件时间如何设定？对项目物流企业来说，哪些客户需求应该接受甚至进而形成新的运营标准化产品？

长期且一致的痛点，意味着这里需要智慧，也意味着这个智慧是关键的，是能够带来核心竞争优势的。这里的关键智慧就是：网络运营优化上的智慧和定价上的智慧。最后，这两种智慧会逐渐融合，成为物流企业从销售、运营和售后端到端的供应链协同上的智慧。

网络运营优化是通过布局和规划实现多维度的平衡，主要是服务水平和运营成本。第一梯队的物流企业，每年的运输成本都在几十亿的规模，占了50%以上的运营成本，直接人力也在10亿量级，占20%以上的运营成本。这里面能够提高1%的效率，其效益就是惊人的。 而同时要能够提高服务水平，满足客户需求。

举一个场景：首先假设全国4000个末端网点每天出的几百万票的货都是稳定的，货物流向的结构也是固定的，那么，该怎么规划转运中心、运输线路、车型、操作班次等等，来获得时效和成本的整体最优呢？

多转运集约一次，成本一般能降低，但时效呢，多装卸导致的破损遗失呢？ 何况真实情况是，每天出的货量、货物流向都是很大波动的。 另外，规划出一个相对合理的方案都是需要很多基础数据的，而每采集一次状态数据，都是需要成本的，这又如何平衡呢？  所以呢，这些都考验着物流企业。 以前利润率很高的时候，这些问题还不大，而现在，这些问题越来越关键。

物流企业定价的复杂度非常高，是多个行业定价场景的叠加。

– 基本场景是多产品和多区域，服务水平、增值服务不同，对应的产品价格也不同。每个区域的竞争情况、货源结构不同，价格也会不同。可以简单类比高铁、消费品行业，都是多产品，在不同区域，单位价格也会有差异；

– 第二个场景是尾货/尾仓，牛奶面包这种有保质期的尾货、酒店机票这种尾仓边际成本基本为0的，都会有这方面的定价需求。而物流行业过剩的产能，比如运输车辆的空闲仓位，边际成本很低但又不像酒店机票那样基本为0，这部分的促销定价难度其实更大。国外物流企业的作业成本能到每个包裹的颗粒度，国内物流企业还有不少距离；

– 第三个场景是需求端对价格弹性很多样，也就是消费者对价格敏感度差别很大。大家用滴滴Uber都知道，高峰期会有加价，空闲期会用滴米来吸引司机。这个高峰期加价多少，对不同类型的客户有不同的加价方式，就是一种动态定价策略；

– 最后，对一些渠道采用加盟制的物流企业来说，随着市场竞争的加剧，那种“基于成本定价而把加盟商作为市场竞争和波动的缓冲”的做法很难再继续，需要思考如何通过价格调节来保证价格政策的穿透性和优化加盟商生态，这背后本质就是对加盟商进行多维度的画像。优信二手车推出的人工智能定价就是对二手车进行几十个维度的画像，最后找个一个目标基准二手车，然后进一步做价格的校准。本就是个小企业的加盟商的画像，比二手车画像的难度应该高了不止一个等级吧。

先说成熟度上的判断。网络运营优化上的智慧，具备了一定的业务成熟度和技术成熟度，数字化阶段已经基本完成，目前处于自动化/智能化的初步应用阶段。至于技术解决方案，有不少流派，比如强因果关系的智能组织计算流派、相关性的大数据平台分析流派等。说实话，这些词语我也似懂非懂，半知1/4解，我只知道要勇于和坚持去尝试。定价上的智慧，目前技术成熟度一般，而业务成熟度更低，数字化还只是刚刚开始。

再说对后进追赶者应对建设上的观点。后进追赶者在保证生存的前提下，需要在网络运营优化上的智慧上加大投入，尽快补上物流网络运营质量和运营成本上的差距，甚至建立一些局部优势。在这个过程中，通过统一数据管理和科学决策落地推行，进一步发现感知业务运营的问题，加速推动业务运营标准化水平和透明化程度；而在定价上的智慧尽早布局，加快数字化建设，并在条件允许下可以投资一些初创高科技公司。

文章一开头分析过几种区域管理方式，也说过后进追赶者通常是第二种。那么优秀的后进追赶者与一线领头集团一起淘汰了“慢鱼”之后，在如何避免自己成为“笨鱼”的过程中，这种转型上的挑战要比一线领头集团更大，这主要是现阶段的竞争主要转向网络运营优化上的智慧的竞争。但渡过这一阶段后，定价上的智慧的竞争成为主要聚焦的时候，是不是这些经历千锤百炼的后进追赶者，反过来又更有优势呢？

最后，对国内优秀技术团队说句话，原色咨询希望看到，更多的技术团队投身物流行业，与我们一起推动物流企业高科技应用能力和管理能力的双轮提升。我个人坚信，物流企业的这些智慧将来一定属于国内优秀IT企业的。

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