物流行业的竞争，已经白热化。顺丰、通达系、德邦物流、百世快递等，已经确立了市场领先的地位，但未来都向综合型物流服务提供商转变，彼此竞争会异常激烈。更重要的是，在物流这个万亿级市场，还有大量的创业企业，包括快速发展的网络型物流公司、专线、大票零担、仓储、配送、互联网+物流的平台型公司等，都在为“找方向，找货，找人，找钱”而苦苦挣扎着，痛并快乐着。

对于这些创业型公司，谁能从人群中脱颖而出，最终赢得胜利。取决于两个因素，一是业务策略（目标客户，产品定位等）能不能有差异化；二是运营模式（网络、车线、运作）能不能更高效。而制约这两个因素的是高管团队的能力瓶颈。

高管团队是指公司的一把手（通常是创始人），和他的班子成员（通常是公司副总或一把手直接管理的人员）

整个物流企业快速发展也就是最近几年的事，人才一直是短板，集中体现在高管团队上。很多公司的高管团队，都从一线做上来，历经人间艰险，在吃苦耐劳上可圈可点，但在战略思考、体系搭建、个人领导力方面往往是短板。

但另外一方面，物流行业留给各个创业企业的时间窗口不多，不允许各家的高管团队慢慢提升能力，而只有在高速公路上换轮胎。有没有一些实用的招数，快速帮助高管团队突破能力瓶颈？下面我们就介绍几点行之有效的办法。

对一把手：

1、加强洞察力：一把手要像狼一样，有敏锐的嗅觉。要快速看到事物的本质，包括物流市场可能的机会，自身企业的基因和优势，以及自己个人的优势，从而快速形成自己的业务和管理策略，并在迭代中优化。每个创业企业都是独一无二的“物种”，不能简单学习“德邦”等优秀企业创始人的特点和成功路径，而要反过来洞察自身，找到机会和优势。

一把手的洞察力是不是足够强，看问题是否准确，已经在一定程度上决定了企业的大半个生死。优秀的领导人，往往能准确洞察，力排众议，而不求与大家表面上的和谐。顺丰坚持做高端商务快递，并收归直营；德邦坚持聚焦公路零担物流，并内部培养人才；百世快递坚持科技驱动等等，都在于一把手对市场和自身优势有良好洞察。

“洞察力”归根结底跟“智商”有关（可能会让一部分人失望）。如果一把手对洞察力不够自信，可以找外部资源，如咨询公司，外部专家来弥补自身不足。

2、不要放弃自己做决策：有些一把手在企业还小的时候，就喜欢授权。殊不知，对于大量中小企业，一把手的视野和能力是企业中相对最好的。如果对重大决策授权，就是在推卸责任了。

一把手要相信自己的决策，敢于拍板，果断拍板。即使错了，也是在移动中不断瞄准。如果一把手犹犹豫豫，甚至在企业还小的时候，就盲目授权，往往会延误战机。错过物流企业发展的时间窗口。所以，优秀的企业家中，一般都是性格强硬，敢作敢为的特质居多，因为他们敢于拍板，享受决策的乐趣，而且敢担责任。

对于班子成员（通常是公司副总或一把手直接管理的人员）:

1、加强执行力：有些副手不太认同一把手的理念，导致不想执行一把手的决策，阳奉阴违，这往往是企业错失良机的重要原因。尽管一把手的决策不是每件事都对，但作为副手，遇到跟自己理念不一致的决策，也要在执行和行动中，去影响一把手的想法，这才能体现一个好“副手”的才华。强大的执行力，是中国物流企业崛起的关键。比如当问到“德邦人有什么特点时”，执行力是排在第一位的。如果副手的执行力不强，往往是一把手对他不满意的重要原因。

2、善于横向协作：作为副总要善于跟“诸侯协作”，物流企业追求全网效率最优，决定了各部门协助的重要性。跨部门协作一方面取决于组织架构（职责、KPI、流程）的协同，更重要的，对中小企业而言，取决于副总的格局和全局思考的能力。如果作为副总，横行协作举步维艰，反而总是被其它副总挤兑，一方面他开展工作会困难；另外，也会逐渐被边缘化，最终失去一把手的信任。

其实简单的说，高管团队的瓶颈就是看能不能打造一个“狼狈组合”。一把手是狼，副总们是狈。一把手拥有强大嗅觉（洞察力）和决断力，而副手拥有强大的执行力和连接力。狼和狈的组合，既是高管团队搭班子的要求，也是对一把手和副手的能力要求。这在中国最优秀的民营企业——华为，也是被验证过的方法。

 “一把手”和“副手”的能力要求

作者简介：巫兴亮，原色咨询合伙人；原色商业创新中心负责人，专注于企业战略转型和领导力转型。