半年已过，第一梯队的物流快递公司（如顺丰，德邦）都在考虑明年战略和预算的事情。对于第二梯队和快速成长的企业，至少也在考虑如何在下半年完善业务和运营的优化。那么有没有一种方法, 能简单有效的制定未来一年或者半年的战略目标和行动计划呢？
有，那就是华为曾经花费3000万，从IBM引入的业务领先模型（BLM，BusinessLeadership Model）。
业务领先模型分为两部分：
软的方面：最上面的是领导力，公司从战略到执行，归根结底是由企业的领导者来驱动的。
硬的方面：战略和执行的机制。从差距入手，通过市场洞察、战略意图、 创新焦点、业务设计，完成战略设计。再从关键任务、人才梯队、正式组织和文化氛围四个方面进行战略执行和落地。
但对于快速成长的物流企业来说， 我们摸索出一套简版的业务领先模型，更加有效地进行战略制定和执行。就抓“一软一硬”，软的还是最上层的领导力，硬的方面是原BLM的中轴线，如下图：
下面，我们将用一个案例，来说明如何使用简版的BLM模型，快速制定战略和行动计划。
案例背景
A物流公司业务增长面临瓶颈，公司发展战略不聚焦，公司创始人、高管团队没有对未来一年的打法形成共识。面对业绩低于预期，和竞争对手的异军突起，大家都很着急。
原色咨询组织A公司的老板和各部门高管聚集在一起，进行了为期两天的战略研讨会，研讨了公司与目标的差距，明确了战略意图，梳理了公司业务设计，并制定了关键举措。解决了长期困扰大家的“战略共识”问题，统一了未来半年的打法，3个月后业绩明显出现回升。
过程与方法
第一步，明差距
战略源于对现状的不满，因此，第一步需要公司核心团队对公司现状和期望间的差距进行感知。
差距分析分为两种，机会差距和业绩差距。业绩差距好理解，指的就是公司经营业绩与预测预算的差距分析。机会差距是指如果公司抓住某些机会，可能会带来的更多的销售额和利润。经过所有高管分组讨论，大家识别出来公司目前最重要的6项差距，其中——
业绩差距：
市场份额没有达到预期
网点、分拨中心毛利不达标
时效稳定性差
机会差距：
大客户开发重视程度不够
缺乏新产品
增值服务不足
找到了关键差距，下一步就需要为寻找创新机会指明方向。
第二步，定意图
面对上面的差距，尤其是业绩迟迟达不到预期时，高管团队去集体思考：“我们这群人聚在一起，最终是为了创造什么样的价值？”公司创始人也深度参与研讨，经过多轮沟通讨论，最终达成了公司战略意图。
比如，在这个案例中，A公司的愿景是通过准确快捷的服务，成为受人尊敬、值得信赖的一流快递公司。并进一步对公司的战略目标达成共识：成为中国某细分快递行业市场占有率的第一名。
第三步，业务设计（策略层面）
有了共识的战略意图，下一步需要细化战略落地进行业务设计。业务设计以深刻的市场洞察和对自身企业分析为基础，着眼于更好的利用内部能力，探索可替代的业务设计。在这步研讨中，需要所有高管经过讨论能回答如下几个问题。我们服务谁？我们差异化在哪里？针对目标客户，采用什么样的盈利模式？怎么持续的开展这项业务？
企业核心竞争最重要的三个维度：客户、成本、产品，每个企业都希望在各维度都有突出表现，但关键在于确定最强的维度。如上图所示，优秀公司必须在其中一个维度上持续领先于竞争对手，而在另两个维度上达到行业良好水平。结合A公司自身最擅长的维度，经过高管讨论，A公司将自身定位为首要追求产品卓越，其次追求成本领先，最后考虑客户定制，并制定了未来3年主营业务持续发展和新业务扩展设计。
第四步，关键举措
为了支撑战略发展、业务设计，逐步缩小与目标的差距，我们需要制定未来一年马上要实施的关键举措，并按月度/季度跟踪衡量结果。
经过激烈的讨论碰撞，A公司高管最终投票选择了未来一年的关键举措为：
1. 产品和线上系统建设
建设支持加盟商深度运营的互联网化IT产品研发迭代能力
构建系统的全程追踪、以及与市场全系统集成的能力
2. 业务运营能力提升
建立转运中心运营、服务水平、及收费标准，以及盈利示范模式
3. 匹配战略的组织和人才水平提升
优化调整组织和管控模式，识别核心岗位、明确内部培养和外招策略等
第五步，组织和人员调整
根据前面的关键举措，快速进行组织和人员调整。本案例中，公司围绕“大部制”和“扁平化”的原则，加强了运营条线的垂直一体化管理，以追求产品品质的提升。同时，出于经营业绩的统筹安排，对部分省区总经理做了轮岗调整。
结果
在召开战略研讨会之后，公司根据研讨会结果很快落实了业务策略、关键任务以及人员和组织的调整。3个月后，公司经营指标（货量和收入）增长了50%，品质指标（时效、破损、丢包等）提升了30%，让公司回到了期望的轨道。
讲到这里，故事才讲了一半，这个案例之所以能取得预期的效果，其实远不是2天的研讨会来实现的。而是通过1个月的时间，项目团队和公司一把手无数次沟通，事先确定了战略方向，2天的研讨会无外乎是通过“术”的层面，让大家形成共识而已。
在此，我们深感战略制定中，“软”实力是至关重要的。也就是领导力，既包含一把手的战略洞察，也要根据核心团队的个性特点制定战略和执行。
1、一把手的战略洞察
一把手要有敏锐的嗅觉。要快速看到事物的本质，包括物流市场可能的机会，自身企业的基因和优势，自己个人的优势，从而快速形成业务和管理策略，并在迭代中优化。每个创业企业都是独一无二的“物种”，不能简单学习“德邦”等优秀企业创始人的特点和成功路径，而要反过来洞察自身，找到机会和优势。一把手的洞察力是不是足够强，看问题是否准确，已经在一定程度上决定了企业的大半个生死。优秀的领导人，往往能准确洞察，力排众议，而不求与大家表面上的和谐。顺丰坚持做高端商务快递，并收归直营；德邦坚持聚焦公路零担物流，并内部培养人才；百世快递坚持科技驱动等等，都在于一把手对市场和自身优势有良好洞察。如果一把手对洞察力不够自信，可以找外部资源，如咨询公司、外部专家来弥补自身不足。
2、 利用高管团队的优势（而不是短板），进行战略制定和落地
物流企业的快速发展，已经进入时间窗口期，唯快不破。传统的“定战略、搭班子”已调整为“搭班子、定战略”，凸显互联网时代“人”的重要性。在战略制定中，如果有高管在某些业务领域有经验、能力和意愿，可以直接围绕该高管，设计新业务，并以创业孵化或事业部的方式进行管理。若有些高管在管理方面有特长，那可以在“大部制”的组织设计原则下，让该高管管理更多的部门，承担更多的职责。若有些高管擅长攻城拔寨，则可去开拓中西部等不发达地区的业务。总之，围绕“人”的强项，进行战略设计和落地，将是快速发展企业行之有效的办法。
一句话，1个月的准备，2天的战略研讨会，软硬结合，以领导力驱动战略设计和执行，将是目前形势下物流企业突破时间窗口期，被验证过的，行之有效的方法。
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